Стратегический менеджмент

1. Понятие, виды и краткая характеристика страте­гий организаций

2. Обеспечение выполнения стратегии

1. Под стратегией организации понимают постановку долгосрочных и среднесрочных целей и выбор вариантов возможной их реализа­ции с учетом заявленной миссии организации, разного рода огра­ничений и этапов осуществления. В рыночных условиях генераль­ной целью организации, как правило, является экономическая цель — получение прибыли. Благодаря выработанной стратегии на этапе ее реализации удается выдержать единое направление дей­ствий всего коллектива организации.

Выбор стратегии зависит как от внешней среды деятельности орга­низации (государство, сбыт продукции, конкуренция), так и от внут­ренней, где сказывается решающее влияние прежде всего техни­ческих и человеческих ресурсов. В качестве технических ресурсов выступают возможности производства, новизна техники и техно­логии. К числу факторов, характеризующих человеческий ресурс организации, следует отнести квалификацию и образование работ­ников, компетенцию руководства, организационную культуру и социальный фактор.

В условиях рыночной экономики ситуация на рынке характеризу­ется неопределенностью влияния на стратегию организации как вне­шних, так и внутренних факторов. В связи с такой неопределенно­стью сложно выбрать однозначную стратегию. Наибольшее рас­пространение получила классификация видов стратегий, которая включает:

• стратегию прибыли;

• стратегию предпринимательства;

• стратегию динамического роста;

• стратегию ликвидации;

• стратегию резкого изменения курса.

Рассмотрим кратко названные варианты стратегий организаций с позиции выбора соответствующего подхода к подбору персонала.

Стратегия прибыли характерна для организаций, находящихся на стадии зрелости. Такие организации рассчитывают на получение, в том числе в перспективе, постоянной прибыли на базе отлажен­ного производства и управления. Набор специалистов осуществля­ется лишь по мере необходимости. Отбираются работники, гото­вые к выполнению конкретных обязанностей. Прием происходит с использованием апробированных в организации, устоявшихся про­цедур.

Стратегия предпринимательства характерна для вновь создаю­щихся организаций или организаций, которые осваивают новые пер­спективные направления деятельности. Для реализации такой стра­тегии отбираются преимущественно молодые люди, обладающие необходимой подготовкой, гибким новаторским мышлением, спо­собные работать в группе, брать на себя управленческие риски. Руководство таким персоналом должно быть мало формализова­но, необходимо приветствовать стремление персонала к повыше­нию квалификации, поощрять высокую степень участия в реше­нии стоящих перед организацией задач.

Стратегия динамического роста предполагает в процессе функ­ционирования организации вынужденные изменения ее целей, орга­низационной структуры и функций при надежном поддержании баланса между изменениями и стабильностью. Работники при на­личии соответствующей квалификации должны уметь адаптиро­ваться к изменениям и ускоренно овладевать новыми знаниями и навыками в работе. Такая стратегия требует от руководства орга­низации четкой системы переобучения и развития персонала, про­фессионального продвижения достойных специалистов по служеб­ной лестнице.

Стратегия ликвидации характерна упадком всех или части (вслед­ствие сокращения инвестиций) направлений деятельности, поте­рей конкурентоспособности на рынке и, как следствие, потерей до­ходности и прибыли. В подобных условиях организация, сворачи­вая свою деятельность, не производит набора персонала, изыски­вает пути безболезненного сокращения штатов, другие меры соци­альной зашиты работников.

Стратегия резкого изменения курса используется организацией, ведущей борьбу за усиленное расширение рынка и получение боль­ших объемов прибыли, в связи с удачным стечением обстоятельств, освоением новых направлений деятельности и т. п. В таких усло­виях требуются значительные корректировки системы управления, подбор персонала производится главным образом за счет внутрен­них источников, хотя набор извне не прекращается. Создаются ус­ловия для продвижения собственных сотрудников по служебной лестнице.

Любая из названных стратегий ориентирует руководство организа­ции на будущий период, в течение которого в любой момент могут произойти непредвиденные события, которые не приведут к успе­ху деятельность организации на основе выбранной ранее страте­гии. Поэтому организации зачастую выбирают ту или иную комби­нированную стратегию, например, стратегию предпринимательства и прибыли.

Так или иначе выбранная стратегия закрепляется в виде стратеги­ческого плана, который предусматривает направления деятельнос­ти организации на 10—20 лет. В крупных организациях должна быть иерархия взаимоувязанных стратегий по отдельным направ­лениям деятельности, согласованных со стратегиями более высо­кого уровня.

Организация не сможет перейти к стратегическому управлению, если у нее нет соответствующей подсистемы стратегического пла­нирования.

2. Характерной особенностью процесса реализации стратегии органи­зации заключается в том, что этот процесс не сводится к выполне­нию соответствующего стратегического плана. Задача реализации стратегии — в обеспечении необходимых условий (предпосылок, возможностей), комплексное осуществление которых позволит организации перейти в иное состояние с тем, чтобы достичь по­ставленных стратегических целей. Назовем некоторые из этих ус­ловий, предпосылок.

1. Формирование соответствующей целям стратегии организационной культуры (уточнение функциональных обязанностей, процедур управления, гибкости в принятии решений и т. п.).

2. Создание систем мотивирования и организации труда персонала (заинтересованность в реализации необходимых организационных изменений, ориентация в процессе трудовой деятельности на дос­тижение целей стратегии и т. д.).

3. Открытое, четкое доведение до сведения персонала организации путей и целей достижения стратегии с тем, чтобы вовлечь весь коллектив в этот процесс.

4. Наличие в организации плана реализации стратегии (в виде целе­вых установок) и соответствующей структуры, обеспечивающей контроль за достижением поставленных целей и устойчивую об­ратную связь между тем, как идет достижение этих целей и целя­ми организации.