66.Этапы подготовки, формирования и реализации решения.

Управленческое решение – это результат конкретной управленческой деятельности менеджмента. Принятие решений является основой управления, является творческим процессом в деятельности руководителя.

Процесс подготовки и принятия решений включает:

- постановку цели;

- изучение проблемы;

- выбор и обоснование критериев эффективности и возможных последствий решения;

- обсуждение со специалистами различных вариантов решения проблемы (задачи); выбор и формулирование оптимального решения;

- принятие решения;

- конкретизацию решения для его исполнителей.

Сбор и анализ информации влияет на качество решения:

А) полнота; б) достоверность; в) актуальность.

Управленческое решение как процесс состоит из стадий: подготовка, принятие и реализация решения

На стадии подготовки управленческого решения проводится экономический анализ ситуации, поиск, сбор и обработка информации, а также выявляются и формируются проблемы, требующие решения.

На стадии принятия решения осуществляется разработка и оценка альтернативных решений; отбор критериев выбора оптимального решения; сравнение рисков и конечных результатов, выбор и принятие наилучшего решения.

Критерии выбора: 1)мы должны; 2) мы хотим; 3)мы можем.

На стадии реализации решения принимаются меры для конкретизации решения и доведения его до исполнителей, осуществляется контроль за ходом его выполнения, вносятся необходимые коррективы и дается оценка полученного результата от выполнения решения.

Управленческие решения могут быть: обоснованными, принимаемыми на основе экономического анализа расчета, интуитивными, которые, содержит в себе вероятность ошибок и неопределенность.

Принимаемые решения должны основываться на достоверной, текущей и прогнозируемой информации, анализе всех факторов, оказывающих влияние на решения, с учетом предвидения его возможных последствий.

Методы принятия решений, направленных на достижение намеченных целей, могут быть различными: метод, основанный на интуиции управляющего; метод, основанный на понятии “здравого смысла”; метод, основанный на научно-практическом подходе.

67. Оценка эффективности решений.

Понятие эффективности управленческого решения (в отличие от его качества) не может быть рассмотрено изолированно от его реализации, поскольку эффективность управленческих решений обусловливается как качеством самих решений, так и качеством их осуществления.

Оценка эффективности управленческих решений достигается определением действия множества факторов технического, организационного, экономического и социально-психологического характера, проявляющихся на разных стадиях процесса разработки и реализации решений.

Принято считать, что основными из них являются: • компетентность и опыт работы лиц, принимающих решения; • степень информированности лиц, принимающих решения; • уровень коллегиальности в процессе разработки решения; • удельный вес контролируемых решений; • степень непосредственного участия руководителей и специалистов, разрабатывавших решение, в его реализации; • мотивация исполнителей; • характер и степень ответственности руководителей за результаты решения.

Поскольку одни и те же цели могут быть достигнуты при разной величине затрат, то основным критерием оценки эффективности управленческого решения может служить отношение полученного в результате его реализации эффекта, выраженного показателем степени достижения цели, к величине затрат на разработку решения и его осуществление. Однако принятие многих важных решений требует не одно-, а многокритериальной оценки, так как в большинстве случаев эффект управленческого решения не может быть выражен единственным показателем.

В таких ситуациях одним из наиболее часто применяемых на практике методов оценки эффективности управленческого решения является метод «затраты — прибыль», при котором эффективность количественно характеризуется получаемой прибылью на единицу затрат. При этом под прибылью понимается некоторая совокупность критериев, характеризующих то или иное решение, причем не обязательно экономической природы. В качестве таких критериев могут быть использованы как объективные показатели (потоки платежей, рентабельность, срок окупаемости, объем производства), так и субъективные оценки (имидж фирмы, социальная значимость проекта и т.п.).

Таким образом, прибыль — составная величина, которая образуется сложением разнородных видов эффектов. Наиболее трудным при использовании данного метода является надежное определение коэффициентов, характеризующих степень вклада каждого из составляющих элементов. Но после того как эта проблема решена, задача значительно упрощается — вместомногокритериальной получается двухкритериальная задача выбора. Зная значения составной прибыли и требуемых затрат, можно для каждой альтернативы решения рассчитать их отношение, характеризующее значение прибыли на единицу затрат. Упорядочив альтернативы по убыванию значения отношения «затраты—прибыль», можно получить ранжирование проектов и по степени предпочтительности выбрать наиболее предпочтительный.