49. Теория справедливости

Теория справедливости

полагает, что люди субъективно определяют отношение полученного вознаграждения к затраченным усилиям и затем соотносят его свознаграждением других людей, выполняющих аналогичную работу. Сотрудники,которые считают, что им не доплачивают по сравнению с другими, могут либо начать работать менее интенсивно, либо стремиться повысить вознаграждение. Те же сотрудники, которые считают, что им переплачивают, будут стремиться поддерживать интенсивность труда на прежнем уровне или даже увеличивать ее.

50 Вопрос.Теория ожиданий

Теория ожиданий базируется на положении о том, что наличие активной потребности не является единственным необходимым условием мотивации человека на достижение определенной цели. Человек должен также надеяться на то, что выбранный им тип поведения действительно приведет к удовлетворению или приобретению желаемого . Ожидания можно рассматривать как оценку данной личностью вероятности определенного события. Три ключевых фактора теории ожиданийПри анализе мотивации к труду теория ожиданий подчеркивает важность трех взаимосвязей: затраты труда—результаты;  результаты — вознаграждение и валентность (удовлетворенностьвознаграждением).1. Ожидания в отношении затрат труда — результатов (3-Р) — это соотношение между затраченными усилиями и полученными результатами.  Если люди чувствуют, что прямой связи между затрачиваемыми усилиями и достигаемыми результатами нет, то, согласно теории ожидания, мотивация будет ослабевать. Отсутствие взаимосвязи может произойти из-за неправильной самооценки работника, из-за его плохой подготовки или неправильного обучения, или же из-за того, что работнику не дали достаточно прав для выполнения поставленной задачи.2. Ожидания в отношении результатов — вознаграждений (Р-В) есть ожидания определенного вознаграждения или поощрения в ответ на достигнутый уровень результатов. Если человек не будет ощущать четкой связи между достигнутыми результатами и желаемым поощрением или вознаграждением, мотивация трудовой деятельности будет ослабевать. Аналогично, если человек уверен, что достигнутые результаты будут вознаграждены, но при разумной затрате усилий ему этих результатов не достичь, то мотивация и в этом случае будет слабой.3. Третий фактор, определяющий мотивацию в теории ожидания — это валентность или ценность поощрения или вознаграждения. Валентность — это предполагаемая степень относительного удовлетворения или неудовлетворения, возникающая вследствие получения определенного вознаграждения. Поскольку у различных людей потребности и пожелания в отношении вознаграждения различаются, то конкретное вознаграждение, предлагаемое в ответ на достигнутые результаты, может и не иметь для них никакой ценности. Если валентность низка, т.е. ценность получаемого вознаграждения для человека не слишком велика, то теория ожиданий предсказывает, что мотивация трудовой деятельности и в этом случае будет ослабевать.

Если значение любого из этих трех критически важных для определения мотивации факторов будет мало, то будет слабой мотивация и низки результаты труда. ПРИМЕНИМОСТЬ ТЕОРИИ ОЖИДАНИЙ В ПРАКТИКЕ УПРАВЛЕНИЯ. Менеджерам, которые стремятся усилить мотивацию рабочей силы, теория ожиданий предоставляет для этого различные возможности.

Поскольку разные люди обладают различными потребностями, то конкретное вознаграждение они оценивают по-разному. Следовательно, руководство организации должно сопоставить предлагаемое вознаграждение с потребностями сотрудников и привести их в соответствие.

Для эффективной мотивации менеджер должен установить твердое соотношение между достигнутыми результатами и вознаграждением. В связи с этим необходимо давать вознаграждение только за эффективную работу.

Менеджеры должны сформировать высокий, но реалистичный уровень результатов, ожидаемыхот починенных и убедить их, что они могут достичь этих результатов, если приложат усилия. 

51 вопрос.Комплексная процессуальная теория Портера-Лоулера

Комплексная процессуальная теория Портера-Лоулера построена на сочетании элементов теории ожиданий и теории справедливости.  Л. Портер и Э. Лоулер  ввели три  переменные, которые  влияют  на  размер  вознаграждения:  затраченные усилия,  личностные качества человека и его  способности,  осознание своей роли в процессе  труда.  Элементы  теории ожидания  здесь проявляются в том, что работник  оценивает вознаграждение  в соответствии с затраченными усилиями и верит в то, что это вознаграждение  будет  адекватно  затраченным  им  усилиям. Элементы теории  справедливости  проявляются  в  том,  что люди  имеют  собственное  суждение по  поводу правильности  или неправильности вознаграждения по сравнению с другими сотрудниками  и  соответственно  и  степень  удовлетворения.  В модели Портера и Лоулера фигурирует пять переменных: затраченные усилия, восприятие, полученные результаты, вознаграждение, степень удовлетворения. Уровень приложенных усилий определяется ценностью вознаграждения и степенью уверенности в том, что эти усилия действительно повлекут за собой определенный уровень вознаграждения. Достигнутые результаты зависят от приложенных сотрудником усилий, его способностей и характерных особенностей, осознания своей роли в процессе труда.  Достигнутые результаты могут повлечь внутренние вознаграждения (удовлетворение от выполненной работы, чувство компетентности и самоуважения) и внешние вознаграждения (похвала руководителя, премия, продвижение по службе). Удовлетворение — это результат внешних и внутренних вознаграждений с учетом их справедливости. Кроме того, удовлетворение выступает в качестве измерителя того, насколько ценно вознаграждение для конкретного работника. Эта оценка будет влиять на восприятие сотрудником организации ситуаций, которые будут возникать в дальнейшем процессе работы. Таким образом, сотрудник удовлетворяет различные свои потребности посредством вознаграждения, полученного за достигнутые результаты. Один из наиболее важных выводов теории Портера-Лоулера состоит в том, что высокая результативность труда является причиной удовлетворенности, а не ее следствием. Это прямо противоположно мнению, которое исповедует на этот счет большинство руководителей организаций. Руководители находятся под влиянием более ранних теорий человеческих отношений, полагавших, что удовлетворение ведет к достижению высоких результатов в труде или попросту говоря, что более довольные работники трудятся лучше. Авторы теории напротив полагают, что чувство выполненной работы ведет к удовлетворению и способствует повышению результативности труда. Проводимые исследования подтверждают точку зрения авторов о том, что высокая результативность является причиной полного удовлетворения, а не его следствием.  Модель Портера-Лоулера показала в частности, что мотивация не является простым элементом в цепи причинно-следственных связей. Эта теория показывает насколько важно объединить такие понятия как усилия, способности, результаты, вознаграждения, удовлетворение и восприятие в рамках единой, взаимосвязанной системы мотивации труда.

52. Понятие и этапы процесса контроля Организационный контроль определяется как систематический процесс, посредством которого менеджеры регулируют деятельность организации, обеспечивая ее соответствие планам, целям и нормативным показателям.  Этапы процесса контроля Традиционная система организационного контроля предполагает наличие четырех ключевых этапов:  Установление нормативных показателей. В рамках общего стратеги­ческого плана организации менеджеры определяют отделам конкретные цели в форме особых операционных условий, в том числе некие нормативные показате­ли, по которым сверяется организационная деятельность. В компании Motorola, мировом лидере в вопросах качества, действуют специальные нормативы, так называемые «Шесть Сигма», в соответствии с которыми число дефектных единиц любой про­дукции или услуг не должно превышать 3,4 на миллион. Нормативные показатели должны устанавливаться предельно точно, чтобы менеджеры и рабочие постоянно использовали их в повседневной деятельности.

Измерение фактических результатов. Многие организации разрабатывают количественные нормативные показатели. Тщатель­ная ее проверка закончилась созданием новой системы показателей, используе­мых для графического представления и оценки деятельности сотрудников в четы­рех целевых сферах: качество, количество, своевременность и обслуживание потребителей. Полученные данные используются для определения размеров воз­награждения сотрудников. Вскоре показатели производительности USAA обрели утраченную было динамику. Но в большинстве компаний менеджеры не позволя­ют себе полагаться исключительно на количественные измерители. Их интересу­ют и успехи в продвижении к таким целям, как повышение степени участия со­трудников в управлении и их личностный рост.  Сравнение результатов с нормативными показателями. Третий этап состоит в детальном сравнении фактических результатов деятельности и норматив­ных показателей. Во многих компаниях целевые показатели указываются непо­средственно в компьютерных распечатках вместе с фактическими результатами за предыдущую неделю и год, что упрощает менеджерам осуществление сравнения. Обратная связь. За корректирующими воздействиями должны следовать из­менения производственной деятельности, с тем, чтобы вернуть ее в русло приемле­мых нормативных показателей. Традиционный подход к контролю (сверху вниз) предполагает, что для внесения необходимых изменений менеджеры используют официальные властные полномочия: побуждают сотрудников к более интенсивно­му труду, перепроектируют технологические процессы или увольняют работников. К примеру, когда однажды в ночь на пятницу неявка рабочих ночной смены на заводе AMCJeep (штат Огайо) достигла 15 % (нормативный показатель — 10 %), корректирующие воздействия менеджмента выразились в закрытии предприятия и отправке домой остальных 85 %рабочих (естественно, без всякой оплаты). Но современные подходы требуют от менеджмента определить корректирующие воз­действия совместно с сотрудниками (возможно, с помощью проблемных групп или кружков качества). Достижение удовлетворительных результатов способствует ус­тановлению позитивной обратной связи. В некоторых случаях в коррективах нуждаются сами нормативные показатели. Если отделам организации в течение длительного времени не удается достичь по­ставленных целей (либо нормативы постоянно превышаются), менеджеры могут прийти к заключению о том, что установленные ориентиры непомерно высоки или слишком низки. Точно так же при возникновении влияющих на результаты дея­тельности организации непредвиденных обстоятельств может потребоваться пере­ход от действующих к более реалистичным, обеспечивающим позитивную мотива­цию сотрудников, показателям. Возможно, при достижении (превышении) сотрудниками целевых показателей менеджмент примет решение о необходимости позитивного подкрепления. Пере­выполнивший плановые задания отдел может быть премирован, менеджеры могут торжественно поздравить сотрудников с хорошо выполненным рабочим заданием. Игнорирование менеджментом организации отделов, добившихся высоких пока­зателей деятельности, даже если это выгодно с точки зрения корректирующих воз­действий в других ее частях, недопустимо. 

№53. ВИДЫ УПРАВЛЕНЧЕСКОГО КОНТРОЛЯ

Исходя из критерия времени осуществления, выделяют 3 вида управленческого контроля:

предварительный, текущий (стратегический и оперативный) и итоговый.

1) Предварительный контроль(проводится до принятия решения) по своему содержанию относится к организационному контролю, в задачу которого входит проверка готовности организации, ее персонала, производственного аппарата, системы управления к работе.

Управленческая система проверяется на соответствие существующей структуре организации, на качество принятых решений, подготовленных документов, степень ознакомления с ними исполнителей и усвоения ими стоящих задач. Контроль за персоналом призван определить готовность его к решению предусмотренных задач, понимание людьми целей своей деятельности, знание прав и обязанностей, норм выработки, условий поощрения. 2) Текущий контроль воплощается в формах:

• стратегической

• оперативной.

Стратегический выявляет эффективность использования ресурсов организации с точки зрения достижения ее конечных целей как по количественным, так и по качественным показателям. Он сводится к сбору, обработке и оценке информации о производительности труда, внедрении и использовании достижений НТР, новых методах работы и др.

Оперативный контроль ориентирован на текущую производственную и хозяйственную деятельность, в частности соблюдение технологического процесса и графика работы, загрузку оборудования, наличие запасов, незавершенного производства и готовой продукции, уровень затрат, расходование денежных средств и т.д.

3) Итоговый (заключительный) контроль связан с оценкой выполнения организацией планов и составления новых, он предполагает всесторонний анализ не только конкретных результатов деятельности за истекший период, но и сильных и слабых ее сторон.

По отношению к системеконтроль бывает:

1. Внутренний – система мер, обеспечивающих нормальную работу организации. К внутреннему контролю относится инвентаризация складов.

2) Внешний – контроль осуществляется специалистами со стороны, например контроль инспектором Роспотребнадзора, Роспожнадзора, Налоговой инспекцией и др. Проверка итогов работы организации аудиторской фирмой нацелена на определение уровня достоверности показателей, содержащихся в документах и отчётах. В данном случае задача контроля состоит в квалифицированном определении предела допустимых отклонений, все остальные отклонения требуется зафиксировать и устранить.

По предмету контроль может быть:

1) Финансовыйконтроль ориентирован на конечные экономические результаты деятельности организации. Объектами являются такие показатели, как прибыль, издержки, объёмы производства и продаж, инвестиции и эффективность их использования, обеспеченность финансовыми средствами и финансовое состояние организации (платёжеспособность, ликвидность).

2) Административныйконтроль распространяется на процессы деятельности и управления ими, имеет иерархическую структуру. Объектами является торгово-технологический процесс, плановые задания, сроки поставок, ситуации в коллективах исполнителей, выполнение производственной программы и всех видов планов организации.

По масштабам выделяют:

1) Полный контроль строится как целостная система, постоянно функционирующая в принятой организационной структуре.

2) Выборочный контроль организуется как разовое мероприятие, имеющее целевой характер: проверка качества продукции, соблюдение нормативных требований, научно-технического уровня продукции и т.п.

№ 54. МОТИВАЦИОННАЯ СТОРОНА КОНТРОЛЯ

Люди являются неотъемлемым элементом контроля, поэтому в управлении разрабатываются процедуры контроля, которые учитывают поведение людей. Менеджеры часто намеренно делают процессы видимыми, чтобы оказать воздействие на сотрудников.

Идея, лежащая в основе желания сделать процесс контроля наглядным и видимым, состоит в том, чтобы зафиксировать ошибки и мошенничество, но главное, чтобы предотвратить его.

Возможны негативные последствия такого порядка контроля. Такой контроль может вызывать непреднамеренные срывы поведения людей. Это побочные явления последствий этого контроля:

1.Поведение, ориентированное на контроль: люди, зная о таком контроле, выполняют требования только по отношению к контрпараметрам.

2. Получение непригодной информации. Этот поведенческий эффект контроля может побуждать, выдавать неверную информацию о контролируемом объекте.

Существуют научные разработки относительно рекомендаций по проведению эффективного контроля:

1. Устанавливайте осмысленные стандарты, воспринимаемые сотрудниками;

2. Устанавливайте двустороннее общение;

3. Избегайте чрезмерного контроля;

4. Устанавливайте жёсткие, но достижимые параметры (стандарты);

5. Вознаграждайте за достижение параметров (стандартов).

Вопрос №55: Функция анализа в управленческом цикле

В управленческом цикле анализ играет тройственную роль: с одной стороны, он предшествует планированию и служит для оценки создавшегося положения и собственных возможностей; с другой стороны, он позволяет определить причины отклонений, возникающих в ходе выполнения плана; с третьей стороны, он следует за заключительным контролем, завершая управленческий цикл, и служит для оценки достижений.

Анализ состояния и возможностей включает в себя анализ внутренней среды, анализ внешней среды, анализ имеющихся возможностей и возможных рисков.

Анализ внутренней среды предприятия включает следующие аспекты:

1) накопление общих сведений о предприятии, включающих отраслевую принадлежность и вид деятельности, форму собственности, количество работающих, в том числе управленческого персонала, уставный фонд и стоимость основных фондов, основных потребителей готовой продукции (услуг) и основных поставщиков;

2) оценку производственных и материальных потоков, используемых производственных технологий и оборудования, организацию производства и труда промышленного персонала;

3) оценку экономического положения (финансовый анализ), затрагивающую доходность, рентабельность, оборачиваемость фондов, наличие свободных финансовых ресурсов и возможность их получения.

4) оценку системы управления, затрагивающую распределение и закрепление за структурными подразделениями конкретных и специальных функций, организационную структуру управления, преимущественно используемые методы управления, господствующий стиль управления, сложившуюся методику принятия управленческих решений;

5) оценку персонала предприятия, включающую оценку знаний, навыков и квалификации сотрудников, сплоченности (корпоративного духа) организации, преобладающих интересов сотрудников и их возможных изменений.

Анализ состояния и возможностей

Планирование

Заключительный контроль

Анализ отклонений

Текущий контроль

Выработка корректирующих воздействий

Выполнение планов

Предварительный контроль

Анализ результатов

Главная цель анализа внутренней среды предприятия — определение степени эффективности использования имеющихся ресурсов. Основное внимание при этом уделяется взаимоотношениям и взаимодействию ресурсов и результатов, усилий и достижений, затрат и доходов.

Источники информации для анализа внутренней среды предприятия можно разделить на объективные и субъективные.

Объективные источники — это отраженные в бухгалтерской и статистической отчетности результаты производственно-хозяйственной деятельности. Основное их преимущество — предоставляемая возможность объективного анализа, а основной недостаток — сложность выявления проблем в какой-либо конкретной деятельности на предприятии из общей совокупности проблем предприятия.

Субъективные источники — это результаты анкетирования, тестирования, интервьюирования руководителей, специалистов и внешних экспертов. Основное их преимущество — возможность сконцентрироваться на специфических проблемах различных служб предприятия и возможность получения не отраженной в документах информации, основной недостаток — не очень высокая степень достоверности.

56 вопрос. Стиль руководства – это совокупность методов, приемов и действий, наиболее характерных для руководителя в его отношения с подчиненными, наиболее привычная для него манера общения с ними. Каждый руководитель имеет свой, только ему присущий стиль управления. Однако, выделяя общие черты в стилях разных руководителей, можно проводить классификацию стилей. Для этого, прежде всего, необходимо определить параметры деятельности руководителя, отличие в которых сказывается на его отношении к людям. С этой точки зрения представляется целесообразным выделить следующие параметры управленческой деятельности:

1) выработка управленческих решений, при этом здесь не рассматриваются процессы обеспечения руководителя информацией, а только непосредственная выработка и оценка альтернатив;

2) непосредственное принятие решений;

3) несение ответственности за получаемый результат;

4) контроль деятельности руководителя со стороны подчиненных

Если брать в расчет только те аспекты деятельности, которые связаны с решениями, то можно сделать вывод о том, что наиболее дистанируются авторитарный и анархический стили управления, но недопущение подчиненных к контролю за собственной деятельностью эти стили сближает. И именно поэтому руководитель анархического стиля достаточно легко переходит к авторитарному стилю, если дела предприятия ухудшаются.

Авторитарный стиль руководства характеризуется:

1) большой концентрацией власти в руках руководителя;

2) выключением механизма саморегуляции процесса управления путем присвоения себе права всеобщего контроля;

3) высокой степенью регламентации деятельности подчиненных;

4) отстранением подчиненных от процесса выработки решений;

5) моральным давлением на подчиненных путем прямых угроз в их адрес;

6) требованием неукоснительного соблюдения либо собственных распоряжений, и тогда говорят о жестком авторитарном стиле, либо различных инструкций, и тогда говорят о бюрократическом стиле управления.

Если автократ избегает прямых угроз и принуждений, допускает работников к выработке некоторых, зачастую незначительных, решений, использует в качестве мотиватора какие-либо вознаграждения, то тогда говорят о благосклонном авторитарном или псевдодемократическом стиле управления.

Демократический стиль управления характеризуется:

1) влиянием на потребности высоких уровней;

2) ненавязыванием собственной воли руководителя подчиненным;

3) предоставлением подчиненным возможности вырабатывать собственные решения;

4) наличием контроля за деятельностью руководителя со стороны подчиненных.

Либеральный стиль руководства характеризуется:

1) предоставлением подчиненным полной свободы в определении собственных целей деятельности, в выборе средств достижения этих целей, в осуществлении самоконтроля;

2) в минимальном участии руководителя в управлении коллективом;

3) ответственностью руководителя за деятельность подчиненных.

Анархический стиль управления отличается от либерального тем, что руководитель стремится избегать ответственности за деятельность подчиненных и не позволяет подчиненным контролировать собственную деятельность.