Соблюдайте четыре правила, чтобы Ваши расчеты и выводы выглядели наиболее убедительно
Во-первых, пользуйтесь только самыми свежими и точными исходными данными. Для этого получите доступ к корпоративной информационной системе, в которой отражаются последние производственные и финансовые показатели.
Во-вторых, результаты Ваших расчетов представьте с пояснениями, чтобы ясна была логика рассуждений. Не ограничивайтесь только таблицами, а те, которые Вы составите, не перегружайте данными. Тогда они будут легко восприниматься.
В-третьих, если по результатам анализа Вы рассчитаете экономию/перерасход, то укажите, какой процент она составляет от валовой прибыли, ФОТ или другого ключевого показателя, которыми оперируют топ-менеджеры.
В-четвертых, проведите параллели с аналогичными показателями других компаний отрасли и показателями вашей компании за прошлые аналогичные периоды.
Если производительность труда снижается, это тревожный сигнал. Попытайтесь выявить все возможные причины. Не только связанные непосредственно с людьми. Предположим, Вы знаете, что на предприятии давно устарело оборудование. Может быть, именно сейчас оно стало все чаще выходить из строя, а поэтому все дольше время простоя, вызванное ожиданием, когда станки отремонтируют. Либо вдруг в компанию стали поставлять некачественное сырье или возникли проблемы с реализацией продукции, с логистикой, что быстро и негативно отражается на результатах. Все эти вопросы лежат вне сферы ответственности HR-директора. Разумеется, причина может заключаться и в некачественном подборе кадров, устаревшей системе обучения или, наконец, в чрезмерно раздутом штате (есть плохо загруженные сотрудники). А это уже должно стать головной болью именно Директора по персоналу.
Наметьте план действий: что предпринять, чтобы устранить проблемы
Поднимайте перед генеральным директором либо на совете директоров вопросы о модернизации производства и замене устаревшего, изношенного оборудования (если это возможно). Если необходимо, предлагайте новую систему мотивации, которая поспособствует тому, что сотрудники станут работать эффективнее. Займитесь внедрением системы наставничества, чтобы опытные сотрудники работали с молодежью и передавали свой опыт. Разумеется, если расходы на персонал действительно завышены, то придется их сокращать, снижая численность персонала. Для этого придется провести оценку, чтобы выявить тех, кто работает, и тех, кто лишь проводит время на работе.
Диаграмма. Замедление роста производительности труда за квартал (в % к предыдущему кварталу)
Говорит: Эльвира Рудакова — Директор по персоналу «Манго Телеком»
Расходы на расширение соцпакета, на корпоративы и обучение окупаются не сразу
Потому что все эти мероприятия предполагают пролонгированный эффект. А значит, отдача может случиться лишь спустя некоторое время. К тому же окупаемость таких инвестиций в персонал всегда сложно измерить. Немного проще в этом смысле с расходами на обучение. Казалось бы, совершенно ясно, как именно приобретенные человеком навыки отражаются на его работе, и поэтому рост производительности труда оценить намного проще. Но практика давно показала: все равно должно пройти какое-то время, прежде чем сотрудник или отдел, прошедший обучение, начинают применять полученные знания в работе и улучшать результаты. Еще один совет: убедитесь, что бюджет на персонал по своей структуре соответствует стратегическим целям компании. Иначе нельзя говорить о его эффективном расходовании, даже если краткосрочные показатели будут выглядеть позитивно.