Висновки

Розробка стратегії не є винятковою функцією фахівців зі стратегічного плануванняоли фахівців зі стратегічного планування просять вийти за рамки їх функцій щодо забезпечення інформацією, тобто фактично скласти стратегічний план для керівництва , може виникнути одне з двох несприятливих наслідків . По-перше , деякі менеджери з радістю переклали б важкі стратегічні проблеми на плечі фахівців з планування , надавши їм можливість розробляти стратегію. Фахівці з планування , не знаючи ситуації так добре , як оперативні менеджери , мають менше можливостей створити працюючий план дій і не можуть нести відповідальність за виконання рекомендованого плану . Наділяючи фахівців з планування відповідальністю за розробку стратегії , а лінійних керівників - за її виконання , стає важко встановити відповідальність за погані результати. Це також вводить в оману лінійних керівників , даючи зрозуміти , що їм не потрібно особисто брати участь у створенні стратегії для своїх структурних одиниць або в пошуку стратегічних рішень проблем у підзвітною їм області. Гірка правда полягає в тому , що розробка стратегії не є функцією персоналу і її не можна передати ніякому консультативному комітету , який складався із нижчестоящих керівників . По-друге , коли у лінійних керівників немає чітко окресленої підзвітній території або персональної відповідальності за стратегічну програму , запропоновану відділом планування , вони приймають її лише поверхово , докладаючи трохи формальних зусиль для її реалізації , а потім швидко приймаються за поточні справи , знаючи , що даний існуючий на папері стратегічний план , зліплений у відділі планування , не має нічого спільного з їх власною програмою керівництва . Далекий від життя формальний стратегічний план , за який вище керівництво не несе персональної відповідальності , приречений незабаром збирати пил на полицях менеджерів . В результаті мало хто з менеджерів сприймає роботу відділу з планування настільки серйозно , щоб ретельно стежити за її виконанням , а стратегічне планування виявляється лише ще однією бюрократичною процедурою . Будь-яке з цих наслідків призводить до того , що формальні дії зі стратегічного планування стають неефективними і призводять до створення вакууму при розробці стратегії , що в свою чергу змушує організацію плисти за течією або веде до розрізнених , нескоординованих стратегічним рішенням . Неузгодженість посилюється ще тому , що в організації немає чіткої направляючої лінії і недостатньо добре визначено напрямок розвитку компанії. Передача персоналу або консультативним комітетам функцій з розробки стратегії для відділень , які їм не підкоряються , веде до наступних наслідків : 1) ці фахівці не можуть нести відповідальність , якщо їх рекомендації не дадуть бажаного результату , оскільки вони не мають права керувати їх виконанням ; 2 ) їх рекомендації не можуть бути прийняті з ентузіазмом до виконання менеджерами , яким доводиться співати як би з чужого голосу . Млява робота останніх здатна провалити план . Навпаки , якщо поставити в обов'язок лінійним менеджерам розробку і виконання стратегічних планів для підзвітних їм областей , то тепер вже їх власна стратегія і їх власний підхід до її виконання піддається перевірці на придатність до роботи. Як наслідок , їх дії стають певними і вони зазвичай знаходять час і кошти виконати роботу з планування (їх щорічні звіти про роботу і навіть їх власна кар'єра в компанії знаходиться в залежності від успіху або провалу плану , від досягнення намічених результатів). Більше того , коли керівництво розробкою і реалізацією стратегії структурного підрозділу перекладена на плечі керівника підрозділу , дуже просто зафіксувати відповідальність за результати і перенести прийняття стратегічних рішень на той рівень управління , де менеджери знають , що вони мають робити. Менеджери , які постійно беруть неефективні рішення з розробки та реалізації стратегії і досягненню хороших результатів , повинні бути знижені на посаді.

ПРАКТИЧНА ЧАСТИНА

Задача 1

Вибір стратегії підприємства в умовах ринку.

На прикладі підприємства визначити стратегію підприємства та умови її реалізації.

1. Вибір сфери діяльності.

2. Вибір портфеля виробів.

3. Вибір способу реалізації програм.

Задача 2

Вибір стратегії на основі побудови та аналізу БКГ

1. Побудуйте поточний господарський портфель ВАТ “Кредмаш”за методом Бостонської консалтингової групи.

2. До якого типу належить кожний з СГЦ?

3. Яку стратегічну орієнтацію порекомендувалиб вибрати для кожного?

Відповідь.

ПАТ "Кременчуцький завод дорожніх машин" за 9 місяців цього року збільшив виробництво асфальто- та грунтозмішувальних установок до 91 штуки проти 69 виготовлених у відповідному періоді минулого року, що більше минулорічних показників на 31,8%. Про виробничі результати підприємства Новинам Полтавщини повідомили у ПАТ. Відповідно оприлюдненому повідомленню, обсяг виробництва продукції у порівняних цінах на підприємстві зріс до 301420,7 тисяч гривень. Натомість, обсяги реалізації продукції у перші три квартали цього року зросли до 316751,7 тисяч гривень, або на 158,9%.

Щодо загального обсягу реалізованої товарної продукції, то, за повідомленням представника підприємства, він складає 316,8 мільйона гривень. У тому числі, покупцями 73,87% виготовленої продукції підприємства виступили замовники з країн СНД. Щодо соціальних показників роботи заводу, то, за даними ПАТ, середня заробітна плата працівників підприємства склала за звітний період 2551, 24 гривні.

Розглянуто процес оптимізації виробничої програми на прикладі провідного машинобудівного підприємства ПАТ «Кредмаш». Побудовано конкурентний профіль ПАТ «Кредмаш» та фірми Huagtong (Китай). На основі матриці БКГ обрано оптимальну виробничо-збутову стратегію.

Застосовано методологію QFD для урахування потреб споживачів.

Економічна ситуація в Україні в сучасний період не сприяє створенню розвиненого конкурентного середовища у вітчизняній промисловості. Особливо це стосується виробничо-збутових підприємств, адаптація яких до мінливих умов внутрішнього і зовнішнього середовища є основою її ефективності. Суттєве значення при цьому має те, що виробники в нових умовах повинні самі організовувати процеси виробництва і збуту своєї продукції, використовуючи сучасні методи управління ними. Окремі завдання даної проблеми висвітлені у працях провідних вітчизняних і зарубіжних вчених: П.Перерви, І.Ансоффа, Р.Фатхутдінова, В.Гриньової. Водночас, поглибленого вивчення й аналізу потребує питання оптимізації виробничої програми промислових підприємств, зокрема в галузі машинобудування, що підтверджує актуальність і значущість обраної теми.

Основною метою проведених у даній роботі досліджень є оптимізація виробничої програми машинобудівного підприємства з використанням сучасних методів управління якістю.

Машинобудування є провідною галуззю промисловості, що забезпечує випуск різноманітного устаткування і приладів та визначає науково-технічний прогрес у національній економіці і підвищення ефективності всього суспільного виробництва.

В умовах ринкових відносин регулятором виробництва машинобудівної продукції виступає реальний попит, який формує потреби споживачів [1-4].

У міжнародній практиці вважається доцільним випускати широку номенклатуру продукції, оскільки існує висока ймовірність того, що покупець знайде для себе потрібний товар. При плануванні оптимального обсягу виробництва керівництву підприємства треба урахувати два основних фактори: виробничий (аналіз наявних ресурсів і складання калькуляції сукупних витрат); ринковий (оцінка конкурентоспроможності продукції та попиту споживачів).

При розробці ринкової стратегії важливо вчасно вилучити економічно Розглянемо процес оптимізації виробничої програми на прикладі провідного машинобудівного підприємства з випуску асфальто- й ґрунтозмішувальних установок та іншої шляхової техніки – ПАТ «Кредмаш».

ПАТ «Кредмаш» реалізує продукцію для дорожнього будівництва на міжнародному ринку. Підприємство є монополістом щодо основного виду продукції(асфальтозмішувальні установки) на теренах України і займає значну частку ринку Російської Федерації та інших країн СНД. Проте на ринку Європейського Союзу, США, Латинської Америки та більшості країн Азії продукція підприємства не користується попитом і частка ПАТ «Кредмаш» на світовому ринку складає 0,013.

Підприємство відповідно до ситуації використовує адекватні до зовнішніх змін управлінські підходи, намагаючись забезпечити можливість успішного конкурування на ринках збуту та утримання бажаної конкурентної позиції.

Основним конкурентом ПАТ «Кредмаш» є фірма Huagtong (Китай). Для визначення на майбутній рік конкурентної політики ПАТ «Кредмаш» необхідно провести порівняльний аналіз з даним підприємством.

У табл. 1 наведено показники для оцінки ступеня конкурентоспроможності ПАТ «Кредмаш» та фірми Huagtong.

Таблиця 1