2. Стратегія диференціації та вертикальної інтеграції.

Стратегія диференціації полягає в орієнтуванні діяльності підприємства на створення унікальних за всіма аспектами продуктів; у намаганні бути єдиним виробником певних товарів, пропонувати покупцям додаткові їх характеристики і у постійному підтримуванні переваги. Чим вища зацікавленість покупців у характеристиках пропонованих товарів, тим більшими конкурентними перевагами володіє підприємство. Успішна диференціація дає йому змогу встановлювати вищі ціни на свої товари (послуги), збільшувати обсяги продажів, здобувати прихильність покупців до своєї торгової марки.

Однією з об'єктивних передумов упровадження стратегії диференціації є збільшення різноманітності споживчих запитів і переваг, тобто коли запити споживачів не можуть задовольнятися існуючими стандартними товарами. Щоб дана стратегія була успішною, фірма повинна концентрувати свої зусилля на вивченні запитів, поведінці і перевагах покупців. На основі ретельного вивчення споживчого середовища фірма розробляє одну або декілька відмітних характеристик свого товару (послуги). Увага до товару фірми з новими характеристиками і його купівля досить великою кількістю покупців є ознакою того, що у фірми з'являється конкурентна перевага перед суперниками, що дозволяє фірмі: установити більш високу ціну на товар/послугу; збільшити обсяг продажів товару з диференційованими атрибутами; завоювати лояльність покупців до своєї торгової марки.

Надання товару відмітних ознак звичайно вимагає додаткових витрат фінансових ресурсів. Тому стратегія диференціації буде успішною, якщо додаткові витрати покриваються за рахунок збільшення ціни на змінений товар.

Підходи компаній до диференціації дуже різноманітні, наприклад: відмітні смакові якості або специфічні властивості; доставка пошти за обмежений час (протягом ночі); постачання запасних частин не більш ніж за 48 годин по усьому світі; більше цінності товару за ті ж гроші; престижність і відмітність; надійність і безпека; якість виконання; найвищий імідж і репутація й ін.

Можливість диференціації існує по всьому галузевому ланцюжку цінностей. Перелічимо сфери, де існують можливості для диференціації:

1. Матеріально-технічне забезпечення тих ланок, що справляють найсильніший вплив на якість кінцевого продукту компанії.

2. Дії, пов'язані зі створенням товару на базі досягнень науки і техніки, дозволяють поліпшити дизайн виробу і його характеристики, розширити сферу кінцевого використання і застосування товару.

3. Удосконалення виробничого процесу дозволяє скоротити брак, збільшити термін життя товару, забезпечити більшу безпеку, поліпшити економічність використання.

4. Забезпечення оптимізації вантажно-розвантажувальних робіт і дії щодо розподілу продукції дозволяють прискорити постачання, більш акуратно виконувати замовлення, знизити запаси готової продукції.

5. Дії по обслуговуванню клієнтів, проведенню маркетингових досліджень і забезпеченню продажів можуть створити такі відмітні характеристики, як допомога покупцю, швидке обслуговування або виконання замовлення.

Як видно, спектр можливостей з кожного технологічного ланцюжка стосовно диференціації дуже широкий, тому менеджерам необхідно чітко усвідомлювати, які їхні дії приведуть до унікальних змін товару. Успіх стратегії диференціації полягає у створенні купівельної цінності іншим чином, ніж у конкурентів. Виділяють три підходи до створення купівельної цінності.

Перший підхід полягає в тому, щоб надати товару таких характеристик, що знизять сукупні витрати покупця на дослідження товару. Наприклад: скоротити відходи, що викидаються покупцем, і матеріали; скоротити витрати праці і часу покупця; скоротити витрати покупців на збереження; знизити витрати на обслуговування і ремонт та ін.

Другий підхід спрямований на створення таких відмітних рис товару, щоб підвищувалася результативність його застосування споживачем. Наприклад: пропонувати покупцям продукцію з великими можливостями, довговічну, зручну у використанні; підвищити стандарти її виготовлення порівняно з існуючими; відповідати вимогам покупців більшою мірою, ніж товар конкурентів й ін.

Третій підхід полягає в наданні товару таких рис, що підвищують ступінь задоволення споживачів, але не за рахунок економії, а яким-небудь іншим чином. Наприклад: розробка нової шини (компанія Good year) для дощової погоди підвищила стійкість автомобіля на мокрій трасі; диференціація на основі використання бажання покупців підкреслити свій статус, імідж, значущість, стиль; рекламна кампанія під девізом "Зроблено в СІЛА" розвиває в покупців почуття того, що найгарніші товари виробляються в СІЛА.

Стратегія диференціації може створити для фірми захист від стратегій конкурентів через те, що покупці стають лояльними до товарів фірми. Стійкі конкурентні переваги фірми з'являються також тоді, коли конкуренти мають невеликі можливості скопіювати дії даної фірми. Підтримка диференціації сильно залежить від умінь організації (навичок, досвіду, компетенцій), якості товарів і високого рівня обслуговування клієнтів. Як бачимо, успіх стратегії диференціації залежить від здатності фірми створити і захистити на тривалий час унікальні характеристики товару.

Стратегія диференціації може мати негативні наслідки, наприклад, у таких випадках: проведення диференціації, що не знижує витрат покупця; встановлення занадто високої ціни за надання товару унікальних властивостей; нерозуміння чи незнання того, що покупець розглядає товар як цінність і т. ін.

Стратегія оптимальних витрат

Стратегія оптимальних витрат орієнтована і на низькі витрати, і на диференціацію. Стратегічна мета фірми полягає в тому, щоб створювати товари (послуги) з низькими витратами і відмітними характеристиками. Така стратегія називається стратегією оптимальних витрат, тому що фірма-виробник має найнижчі витрати щодо товарів конкурентів, її товари відрізняються якістю і привабливістю, при цьому обслуговування покупців дуже високе. Іншими словами, фірма повинна створювати товари, що не поступаються за якістю товарам конкурентів, але з меншими витратами, пропонувати таке обслуговування, як і в конкурентів, тільки дешевше, такі можливості товару, тільки дешевші та ін.

Стратегія оптимальних витрат дозволяє створити товар винятково цінний для покупця, балансуючи між стратегіями низьких витрат і диференціації, тобто використовуючи переваги обох стратегій. Такий конкурентний підхід є ефективним на ринках, де покупця цікавлять і цінність товару, і його ціна. Фірми, що реалізують стратегію оптимальних витрат, можуть пропонувати товар середнього класу за ціною нижче середньої чи товар хорошої якості за середньою ціною.

Сфокусовані стратегії низьких витрат

Відмітною рисою цих стратегій є їхня орієнтація на окремий сегмент ринку, що може бути визначений виходячи з географічних особливостей, особливих вимог до використання товару або особливих його характеристик, привабливих тільки для даного сегмента. Стратегічна мета стратегії фокусування полягає в тому, щоб краще обслуговувати покупців цільового сегмента. Дані стратегії можуть бути ефективними при наявності таких умов: сегмент занадто великий, щоб бути прибутковим, але він має хороший потенціал для зростання; фірми, що використовують стратегію фокусування, мають необхідні вміння і навички, а також ресурси, необхідні для успішної роботи в сегменті тощо. Сфокусовані стратегії дозволяють фірмі надійно відгородити себе від впливу п'яти конкурентних сил і дають хороші результати при таких умовах: коли фірмам, що працюють на різних сегментах, дорого і складно задовольняти вимоги покупців цільового сегмента; коли фірми-конкуренти не починають спроби спеціалізуватися на даному сегменті; коли фірма має обмежені ресурси і тому може обслуговувати тільки цільовий сегмент.

До ризиків сфокусованої стратегії можна віднести такі: конкуренти можуть знайти шляхи наблизитися до дій фірми на цільовому сегменті; якщо сегмент дуже привабливий, це може викликати інтерес великої кількості конкурентів, які, почавши працювати на ньому, знизять його прибутковість; якщо переваги споживачів цільового сегмента згодом поширяться на весь ринок, то переваги обслуговуючої цей сегмент фірми можуть різко зменшитися.

Стратегія вертикальної інтеграції. Суть її полягає в об’єднанні ресурсів і можливостей підприємства з іншими організаційними формуваннями. Як правило, на такий крок ідуть підприємства, які функціонують на різних етапах виробничого процесу, що позбавляє їх необхідності купляти потрібні товари і послуги на ринку, оскільки виробництво їх здійснюється у межах вертикально інтегрованої структури.

Стратегія вертикальної інтеграції передбачає розширення збутової діяльності фірми шляхом приєднання фірм - агентів, готелів, де туристична фірма розміщує своїх клієнтів, харчових закладів та інших допоміжних споруд.

Будь-яка організація є постачальником і споживачем. Вона інтегрована в систему трансформації сировини в кінцеві, доставлені споживачам товари і послуги. Припустимо, що по заданих критеріях можна розрахувати "довжину шляху" між сировиною і доставленим споживачам товаром, а також - що певна частка цього шляху належить організації (рис. 1). Стратегія, пов'язана із збільшенням частки довжини шляху, що належить в цьому процесі організації, називається стратегією вертикальної інтеграції і припускає рух назад, до сировини (зворотна вертикальна інтеграція), і рух вперед, тобто до доставленого споживачам товару (пряма вертикальна інтеграція).

Рис. 1. Графічна інтерпретація поняття "вертикальна інтеграція"

Основна мотивація для організації в здійсненні стратегії вертикальної інтеграції - зміцнення її КП за рахунок ослаблення конкурентної сили постачальників і споживачів. З погляду моделі "національного ромба" М. Портера, вертикальна інтеграція - спосіб зміцнення зв'язку "організація - підтримуючі галузі".

Розглянемо декілька прикладів вертикальної інтеграції. Організація виробляє товар, купуючи комплектуючі. Здійснюючи стратегію зворотної вертикальної інтеграції, вона переходить до виробництва частини комплектуючих і, реалізовуючи стратегію прямої вертикальної інтеграції, займається створенням власної збутової мережі. Організація, що займалася видобутком і продажем нафти, інщіюючи стратегію прямої вертикальної інтеграції, приступає до переробки нафти і продажу бензину.

Нерідко одним з мотивів вертикальної інтеграції є бажання розширити бізнес у зв'язку із стабілізацією ринкової ситуації і неможливістю збільшення ринкової частки. В таких ситуаціях організація вже не має нагоди рости "вшир" і вважає за краще почати зростання "в довжину".

Крім переваг, стратегія вертикальної інтеграції має недоліки. Перш за все, вона вимагає інвестицій. По-друге, вона збільшує ризик для всієї організації, оскільки при її реалізації організація вступає в нові сфери бізнесу. По-третє, сильно вертикально-інтегровані фірми бувають часто зав'язані в єдиний технологічний цикл, і при появі проривних технологій вони мають найбільші труднощі з перебудовою процесу. По-четверте, оптимальні обсяги виробництва для різних етапів "шляху" можуть сильно розрізнятися, що не дозволить організації максимально використовувати переваги ефектів масштабів.

Стратегії організацій, що займають різні галузеві позиції

Стратегії для лідерів. Поточне галузеве лідерство визначається, перш за все, величиною ринкової частки. Галузеві лідери, як правило, добре відомі: IBM, McDonaid's, Gillette, Xerox, AT&T і ін. Метою стратегій для лідируючих організацій є збереження займаних позицій і, можливо, придбання статусу домінантного лідера. Домінантний галузевий лідер - організація, чия ринкова частка значно перевершує ринкові частки інших організацій, і вірогідність її значного зниження мінімальна.

Можна виділити три стратегії для лідерів. Перша - перманентна стратегія нападу, що базується на принципі "кращий захист - напад", або - "є тільки два види руху: вперед і назад". Дана стратегія має на увазі позитивне відношення в організації до інноваційної діяльності. Такі лідери прагнуть бути першими при запуску нових технологій, у тому числі радикального характеру, нових товарів і т.д. В тих випадках, коли їх ринкова частка не досягає критичного, з погляду антимонопольного законодавства, значення, вони прагнуть розвиватися швидше за ринок, тим самим, збільшуючи свою ринкову частку.

Друга - стратегія зміцнення і захисту, що припускає створення таких умов, при яких конкурентам було б складно збільшувати ринкову частку за рахунок лідируючої компанії. Стратегія може зажадати:

- збільшення вхідних бар'єрів для новачків за допомогою інтенсифікації рекламних зусиль, поліпшення якості обслуговування, збільшення витрат на НДДКР;

- випуску на ринок товарів під власною торговою маркою, схожих з такими у конкурентів;

- пошуку шляхів збільшення вартості переходу клієнтів організації на товари конкурентів;

- розширення продуктової лінії з метою окупації ринкових сегментів, які можуть зайняти конкуренти;

- підтримку високої конкурентоспроможності продукції;

- розширення виробничого і маркетингового потенціалу з випередженням поточних ринкових потреб з метою блокування менш могутніх конкурентів;

- здійснення значних інвестицій в розвиток технологій;

- здійснення патентування нових суміжних технологій з недостатньо певними перспективами;

- висновки ексклюзивних договорів з постачальниками і дистриб'юторами.

До даної стратегії найбільш часто вдаються організації, що досягли галузевого домінування і не хочуть піддаватися ризику потрапити під дію антимонопольного законодавства, а також організації, які прагнуть одержувати максимальні прибутки саме сьогодні у зв'язку з тим, що довгострокові перспективи галузі або не визначені, або недостатньо привабливі й масштабні інвестиції достатнє ризиковані.

Третя - стратегія демонстрації сили, що припускає створення іміджу організації, яка не дарує спроби конкурентів змінити розстановку сил. При реалізації даної стратегії організація робить натяки своїм конкурентам, що у разі їх агресивних дій вони будуть покарані. Така організація оперативно реагує на спроби конкурентів захопити частину її ринкової частки за допомогою ще більшого, ніж у конкурентів зниження ціни, ще більшого посилення рекламних зусиль, ще більших дилерських знижок і т.д