9.2. Разрабатотка альтернативных продуктовых программ

Альтернативные продуктовые программы на уровне отдельных полей бизнеса представляют собой возможные в будущих периодах комбинации новых и существующих продуктов определенного ка­чества в необходимых для определенных рынков или этапов про­изводства объемах. Альтернативные программы на уровне пред­приятия могут разрабатываться как на основе соответствующих альтернативных программ отдельных полей бизнеса, так и непо­средственно на уровне предприятия в целом. Продуктовые альтер­нативы должны соответствовать стратегии роста, стабилизации или сокращения выпуска продукции.

Альтернативные продуктовые программы составляют вместе с планами сбыта основу для планирования оборота и поступлений средств в будущих периодах. Чем сложнее внешние рыночные и внутрифирменные взаимосвязи, тем сложнее планировать продук­товую программу в целом и по отдельным продуктам. При этом особое значение имеет отношение к риску лиц, принимающих ре­шения.

Раздел 10. Организационное планирование

10.1. Организационный план предприятия

В процессе организационного планирования определяются: ор­ганизационная структура предприятия, направленная на установ­ление четких взаимосвязей между отдельными его подразделения­ми; количество и размер цехов, их группировка по производствен­ному принципу, их организационное прикрепление; размеры и организационная структура обслуживания; перечень необходимых служб (маркетинга, материального обеспечения, сбыта и т.д.), а также административные подразделения. Организационные структуры, используемые в промышленно­сти, зависят от множества факторов: размеров предприятия, объе­мов фондов, численности занятых, принципа работы, структуры рынка и др. Организационная структура определяется также орга­низационно-правовой формой предприятия, наличием филиалов и дочерних компаний, характером совместной деятельности с парт­нерами и пр. В чистом виде планирование изменения организационной структуры применяется крайне редко. Обычно же создается комис­сия, которая рассматривает вопросы совершенствования системы управления на предприятии: изменение организационной структу­ры или характера взаимоотношений между структурными подраз­делениями, открытие новых подразделений (филиалов, цехов, про­изводственных участков) и пр. В работе комиссии, которую воз­главляет кто-то из руководства предприятия (директор или его 1 заместитель), принимают участие представители заинтересованных служб. Деятельность комиссии носит плановый характер и рассчи­тана на относительно продолжительный период. По завершении работы комиссия представляет отчет в виде предлагаемых органи­зационных мероприятий, который принимается (или не принима­ется) высшим руководством предприятия. В процессе работы комиссии дается стоимостная оценка пред­приятия. Такая оценка необходима как до, так и после изменения его организационно-правовой структуры. Очень важно при этом учитывать возможное изменение налогового статуса предприятия. Учет планировавшихся стоимостных воздействий и фактиче­ских изменений организационно-правовой структуры в большин­стве случаев затруднен из-за сложности количественного выражения целей и эффектов. Поэтому в качестве вспомогательного инст­румента для выбора вариантов может применяться матрица принятия решений. Организационное планирование предполагает также разработку плана развития персонала, в который входит:

• общая оценка спроса и предложения трудовых ресурсов в районе;

• профессионально-квалифицированный анализ рынка труда;

• регламентация порядка найма и увольнения рабочей силы.

Кроме того, в плане развития персонала следует определить ди­намику уровня заработной платы и дополнительных выплат, коли­чество смен, рабочих дней и пр.