дисгармоній, протиріч. Тому, вдосконалюючи процес управління в тих чи інших аспектах, необхідно своєчасно виявляти потреби та визначати шляхи пере- будови структури.

На практиці часто зустрічається однобічний підхід — вдосконалюються або тільки організаційно-структурні характеристики системи управління, або тільки динамічні характеристики процесу управління. Другий підхід найчас- тіше практикується при створенні автоматизованих систем управління, оскільки основна увага, як правило, приділяється інформаційному забезпеченню. При цьому нерідко вважають, що зміна або вдосконалення структури системи управ- ління повинні здійснюватися еволюційно. Але якщо це і відбувається, то з вели- ким запізненням.

Керувати вдосконаленням управління необхідно з врахуванням сукупності всіх завдань цієї важливої роботи, глибоко аналізувати управління в цілому, вирішувати проблеми у взаємозв’язку динамічних та статичних характеристик. Залежно від конкретних умов та обставин цю роботу можна починати зі струк- тури або процесу. Але головне полягає у тому, щоб забезпечити комплексне охоплення і того, й іншого. Методологічно процесові управління повинна нале- жати першість, оскільки, як вже вказувалося, саме в ньому виявляються всі ознаки та тенденції розвитку.

4. Формування нової системи поглядів та процес управління

_К

онцепція управлінського процесу стосовно будь-якої організації виникла в межах класичної школи менеджменту.

Однак в сучасних умовах господарювання у своєму первісному вигляді во- на не забезпечує ефективної діяльності організації, оскільки належно не вра- ховує впливу зовнішнього середовища. Вимоги практики зумовили розвиток нової філософії управління, в якій ефективно реалізуються ідеї системного та ситуаційного підходів у менеджменті.

Чим складнішою є ситуація, тим більше ускладнюється управління. Ево- люція систем загальнофірмового управління пройшла ряд етапів¹:

1. Управління на основі контролю за виконанням (постфактум).

2. Управління на основі екстраполяції (темп змін прискорюється, але май- бутню ситуацію ще можна передбачити шляхом екстраполяції).

3. Управління на основі передбачення змін (темп змін швидкий, виникають несподівані явища, однак ще можливо передбачити майбутні тенденції та визначити реакцію на них).

4. Управління на основі гнучких термінових рішень (нові ситуації та зав- дання виникають так стрімко, що їх неможливо вчасно передбачити).

1 Ансофф и Стратегическое управление: Пер. С англ. — м.: Экономика, 1989. — с. 49.

142

В американській економіці на межі 80-х років почалася так звана “тиха управлінська революція”. Виявивши неспроможність своїх менеджерів спра- витися з наростаючими труднощами у зовнішньому середовищі, особливо на фоні японського виклику в управлінні, американські корпорації стикнулися з кризою керованості своїх господарських систем. Пошуки виходу з неї здій- снювалися не лише на шляхах перебудови та підвищення кваліфікації управ- лінських кадрів, але й головним чином за рахунок переходу до нової управ- лінської парадигми, під якою розуміють нову систему поглядів у менеджменті. Суть нової парадигми полягає у певному відході від управлінського раціоналіз- му, від традиційного переконання, що успіх фірми визначається перш за все раціональною організацією виробництва продукції, зниженням витрат за раху- нок виявлення внутрівиробничих резервів, підвищенням продуктивності праці та ефективності використання всіх видів ресурсів. При такому традиційному підході підприємство розглядається як закрита система, його цілі і завдання вважаються заданими і залишаються, як і інші умови діяльності, досить стабільними протягом тривалого часу.

Нова парадигма заснована на системному та ситуаційному підходах до управління. Організація розглядається при цьому як відкрита система, головні передумови успіху-діяльності фірми шукаються не всередині, а поза нею, тоб- то успіх пов’язується з тим, наскільки вдало фірма пристосовується до свого зовнішнього оточення — економічного, науково-технічного, соціально-політич- ного тощо. Чи зуміє фірма вчасно розпізнати загрози для свого існування, чи буде стійкою до непередбачених змін ринкового середовища, чи не втратить можливостей, що виникають у зовнішньому середовищі, чи зможе отримати максимум вигоди з цих можливостей — ось головні критерії ефективності всієї системи управління, відносно яких внутрішня раціональність організації вироб- ництва та управління (при всій її важливості) все ж відходить на другий план. З такого мислення логічно випливає ситуаційний підхід до управління, згідно з яким вся внутріфірмова побудова системи управління є відповіддю на різні за своєю природою впливи з боку зовнішнього середовища фірми та деяких інших її характеристик, зокрема технології виробництва та якості її людських ресурсів. Цілком зрозуміло, що в таких умовах весь процес управління, в т.ч. основні функції менеджменту, наповнюються новим змістом.

Якщо середовище та технологія прості, стабільні, достатньо визначені, люди за своїм складом є виконавцями, то такий тип управління, що відповідає ідеа- лам раціоналістів, цілком підходить для організації. Однак в міру ускладнення середовища фірми, технології, на якій базується її діяльність, наростання різно- манітності та розвитку змісту її цілей, зміни управлінської культури, вона все більше відходить від ідеалів управлінського раціоналізму і змушена в першу чергу піклуватися про гнучкість та адаптивність своїх внутріфірмових систем. Відповідно до цього змінюється тип структури управління (у бік децентралі- зації). Організаційні механізми пристосовуються до виявлення нових проблем та вироблення нових рішень більше, ніж до контролю вже прийнятих. Маневр

у розподілі ресурсів ціниться вище, ніж пунктуальність у їх використанні, а керівники — творці виявляються потрібнішими від технократів.

Підприємство, що агресивно діє у своєму середовищі, є новаторським у науково-технічному відношенні, орієнтованим на якість, а не на кількість про- дукції, все більшою мірою залежить від персоналу. Тому наступна важлива риса нової парадигми — це концепція підприємства як соціальної системи. Не лише характер стратегій, тип організаційних структур, процедур плануван- ня і контролю, але й стиль керівництва, кваліфікація персоналу, його поведінка, реакція на нововведення та зміни повинні постійно аналізуватися і вдосконалю- ватися при формуванні системи управління. В межах нової парадигми особливо важливого значення набувають фактори організаційної культури (цінності організації, індивідуальні та групові норми поведінки, типи взаємодії тощо).

Формування нової системи поглядів на процес управління акумулюється в стратегічному менеджменті, який є сучасною модифікацією корпоративного управління. Як було сказано вище, вироблення і використання методології та конкретних форм стратегічного управління не є результатом лише еволюції теорії і методики управління. їх виникнення викликане глибокими об’єктив- ними причинами, що випливають із зміни характеру середовища діяльності корпорацій.

Стратегічний менеджмент — це процес, за допомогою якого менеджери встановлюють довгострокове спрямування організацій, визначають специфічні цілі, розробляють стратегії для досягнення цих цілей з врахуванням зовнішніх та внутрішніх обставин і зобов’язуються виконати обрані плани дій. Отже, це комплекс процесів та способів вироблення та реалізації стратегії розвитку, тобто творчий процес формулювання, а потім і реалізації завдань, замислів та рекомендацій, які сформульовані у розробленому програмному документі. Структура управління організаціями, системи та механізми взаємодії їх окремих ланок побудовані так, щоб забезпечити вироблення довгострокової стратегії для перемоги в конкурентній боротьбі, а також щоб створити інструментарій для перетворення цих стратегій в поточні плани виробничо-господарської діяльності.

До системи стратегічного менеджменту входить пять складових частин:

1. Визначення бізнесу організації та розвиток стратегічної місії як основи для встановлення того, чим займається організація і чого прагне досягти.

2. Встановлення стратегічних цілей і завдань.

3. Формулювання стратегії як комплексу заходів для досягнення страте- гічних завдань.

4. Впровадження і виконання обраного стратегічного плану.

5. Оцінка виконання стратегії та вироблення коригуючих дій.