2.2. Аналіз проблемної ситуації на ват «Полтавський гзк»

Найбільш пріоритетною проблемою на ВАТ «Полтавський ГЗК» є подолання кризи управління шляхом застосування сучасних інформаційних технологій у вигляді впровадження автоматизованих систем управління промисловими підприємствами класу ERP і MRPII. Відсутність корпоративної інформаційної системи не дає можливості найбільш ефективного управління наступними напрямками діяльності, які наведені нижче.

Щодо матеріально-технічного постачання і складського обліку, то можна очікувати такий ефект:

1. Зниження рівня запасів  можливість планування потреб у матеріалах і оперативний облік залишків на складах дозволяють вже через 2-3 місяці після запуску системи визначити АВС-групи, встановити методики управління запасами, усунути необґрунтовані покупки і надалі оперативно контролювати рівень запасів. Через 5-6 місяців на підставі набраної статистики з'являється можливість контролювати неліквіди. Зазвичай досягається зниження рівня запасів на 10-14 %.

2. Усунення неврахованих недостач ‒ оперативне порівняння реальних складських залишків і даних бухобліку часто дозволяє виявити невраховані нестачі, які виникли в своїй масі через втрату документів. Зазвичай складає 3-5 % від рівня запасів, але на одному з об'єктів будь-яке джерело може перекрити вартість всієї автоматизованої системи.

3. Контроль цін на закупівлю матеріалів ‒ порівняння цін закупівель одних і тих же матеріалів за певний період дозволяє виявити на деяких позиціях різницю в 2-3 рази.

4. Планування потреб матеріалів і оперативне лімітування ‒ перерахунок лімітно-забірних карт для цехів при різких змінах планів виробництва іноді дозволяє знизити необґрунтовану видачу матеріалів в цех на 10-15 %.

5. Аналіз використання лімітів ‒ контроль фактичної видачі матеріалів в цех і порівняння його з величиною ліміту дозволяє виявити і практично виключити необґрунтовану перевитрату матеріалів. Контроль видачі матеріалів зі складів до цехів ‒ при визначенні величини страхових запасів матеріалів часто наводиться аргументація, що запас на 1-1,5 місяця недостатній. Аналіз ритмічності видачі матеріалів дозволяє виявити практично одну і ту ж картину на всіх промислових підприємствах ‒ в перших числах місяця цехи вибирають весь місячний ліміт. При встановленому нормативному запасі в 1-1,5 місяця на складі не залишається запасів, що призводить до термінових додаткових закупівель. Контроль ритмічності дозволяє потижнево або подекадно контролювати видачу матеріалів і не перевищувати зазначену величину складського запасу.

6. Управління заявочною потребою допоміжних матеріалів ‒ дозволяє різко знизити неконтрольоване списання допоміжних матеріалів. У деяких випадках дозволяє знизити витрату допоміжних матеріалів на 20-30 %.

Планування закупівель за групами матеріалів ‒ дозволяє уникнути необґрунтованих закупівель, насамперед, закупівель за бартером допоміжних матеріалів, які виконуються за принципом «може колись пригодиться» [10, с. 198].

Щодо виробництва:

1. Скорочення на 10-30 % часу проходження замовлення у виробництві за рахунок застосування APS-планування і відповідно зниження на 10-30% втрат від простоїв обладнання за рахунок календарного планування завантаження виробничих потужностей, що призводить до зменшення переналадок, обґрунтованої серійності випуску та своєчасному завезенні матеріалів в цеха. Зниження на 5-10 % обсягу незавершеного виробництва в цехах за рахунок наскрізного і вчасного оперативно-виробничого планування та обліку виробництва, перерахунків подетально-поопераційних планів при зміні планів випуску продукції.

2. Зниження на 10-15 % частки надурочних робіт, ліквідація авралів за рахунок подетально-поопераційного календарного планування трудових і матеріальних ресурсів до рівня виробничих ділянок.

3. Скорочення запасів готової продукції на складах на 10-15 % за рахунок позамовного планування та обліку виробництва.

4. Підвищення на 10-15 % коефіцієнтів готовності обладнання та відповідно зниження аварійності обладнання за рахунок управління технічним обслуговуванням і ремонтами.

Планування та облік витрат по підрозділах, напрямках і джерелах ‒ дозволяє планомірно знизити собівартість продукції на 3-5 % за рахунок скорочення цехових і загальногосподарських витрат.

Щодо фінансового і техніко-економічного планування:

1. Бюджет руху грошових коштів ‒ дозволяє реально контролювати фінансові потоки підприємства, забезпечувати поточну платоспроможність.

2. Бюджет доходів і витрат ‒ дозволяє ефективно контролювати затрати і фінансові результати за центрами фінансової відповідальності (цехам, службам, напрямам) в реальному масштабі часу.

3. Варіантні калькулювання нормативної і фактичної собівартості продукції ‒ дозволяють оцінити рентабельність одиниці продукції по різним методикам та спрогнозувати економічний результат діяльності підприємства.

4. Планування собівартості і визначення точки беззбитковості підприємства ‒ дозволяє прогнозувати рентабельність діяльності підприємства на період за методиками «що буде, якщо ...» і вибрати оптимальний план виробництва.

5. Фінансовий аналіз діяльності підприємства ‒ дозволяє отримати об'єктивну точну картину фінансового стану підприємства, прибутків і збитків, змін у структурі активів і пасивів, розрахунків з дебіторами і кредиторами і т.д.

Ціноутворення.

По-перше: постійне відстеження змін цін на продукцію підприємства ‒ система дозволяє швидко проводити перерахунок цін на продукцію на підставі інформації про ціни матеріалів ‒ планових, фактичних на складах, фактичного списання у виробництво, перспективних цін з договорів на поставку матеріалів. Це дозволяє реально перейти до оперативного моніторингу прямих змінних витрат і цін на продукцію на кілька місяців вперед.

По-друге: аналіз цін підприємств-конкурентів ‒ можливість швидко проаналізувати картотеку цін конкурентів на продукцію в сукупності за рівнем витрат підприємства на продукцію дозволяє з великою достовірністю спрогнозувати рівень попиту і встановити ринково обґрунтовані ціни.

В управлінні розрахунками з організаціями:

1. Контроль зведеної заборгованості в розрізі відповідальних і ініціаторів ‒ присвоєння кожному «зовнішньому» документу відвантаження коду відповідального та коду ініціатора дозволяє керівнику швидко отримати зведену інформацію про заборгованість у розрізі конкретних осіб персоналу управління. Контроль цих показників керівництвом дозволяє реально знизити дебіторську заборгованість на десятки відсотків.

2. Контроль заборгованості по строках виникнення ‒ дозволяє мінімізувати платежі в бюджет за прострочену заборгованість, а також швидко встановити відповідальних за виниклу заборгованість.

3. Контроль абсолютної і відносної дебіторської заборгованості ‒ дозволяє оперативно контролювати розрахунки за договорами з відстрочкою платежів (договорами «під реалізацію») [11].

В управлінні збутом продукції:

1. Наскрізне планування, облік і диспетчеризація замовлень покупців  дозволяють жорстко формалізувати основний ланцюжок діяльності підприємства: прийом, оформлення, оплату, виробництво і відвантаження продукції покупцю. Наскрізне планування та облік дозволяють значно скоротити час від прийому замовлення до його відвантаження і, як наслідок, повною мірою виконати умови договору на поставку продукції. Як результат ‒ зменшення штрафних санкцій за договорами, підвищення якості роботи з покупцями, мінімізація незавершеного виробництва і зменшення запасів готової продукції.

2. Можливість використовувати гнучкі системи знижок цін на продукцію  залучення додаткових покупців.

3. Оформлення замовлень на поставку продукції підприємства через Internet (рішення В2В) дозволяє прискорити процес оформлення замовлень.

4. Контроль цін відвантаження  порівняння фактичних цін відвантаження з базовими затвердженими цінами дозволяє виключити навмисне заниження цін при відвантаженні і, як наслідок, втрату прибутку підприємством. На підприємствах 3-5 % відвантажень отримують необґрунтовані знижки від персоналу відділу збуту.

5 Зведений аналіз структури і динаміки відвантаження  дозволяє прогнозувати ринкові тенденції і своєчасно вживати заходи щодо зміни структури випуску.

Все перераховане вище має місце тільки лише за умови, якщо вищий рівень керівництва підприємством буде реально брати участь у процесі впровадження комплексної автоматизованої системи. Якщо ж впровадження системи віддається «на відкуп» персоналу, то використовуються тільки ті частини системи, які вигідні персоналу та ігнорується все те, що вигідно підприємству. Обов'язковим має бути щоденне використання системи керівником у своїй безпосередній роботі. При цьому інформація надходить із системи керівнику саме в тому вигляді, в якому вона доступна персоналу. Якщо ж керівник самоусувається від роботи з системою, то між інформацією і керівником з’являється персонал підприємства, що одразу починає самостійно фільтрувати та інтерпретувати інформацію в своїх інтересах [12, с. 85].