- •1.Осн. Содерж. Опер-го менеджмента и его роль в системе упр. Орг-ей
- •2.Эволюция теории и практики операционного менеджмента
- •3.Модель «5р операционного менеджмента»
- •4.Производственные и сервисные орг-ции. Основные различия между производством и обслуживанием. Виды услуг.
- •5.Понятия операции, процесса, бизнес-процесса, главной операционной функции
- •6.Операционная система и ее подсистемы
- •9.Принципы операционного менеджмента
- •13.Цели рекламы и относительная значимость средств продвижения
- •15.Источники формирования финансовых ресурсов предприятия
- •Финансовые ресурсы предприятия
- •16.Виды амортизации
- •17. Прогноз денежных потоков и бюджетный процесс
- •18. Мотивация и организация труда персонала
- •19. Рабочие команды
- •20.Развитие персонала и управление знаниями
- •21.Логистика. Управление закупками и очередями.
- •22. Менеджмент цепочки ценности
- •23. Условия (факторы) инновационного развития
- •24.Организация и стимулирование инновационной деятельности.
- •25.Операционно-стоимостной учет и анализ авс.
- •2 6.Анализ безубыточности и определение оптимального масштаба производства на основе зависимости доходов и затрат.
- •27.Анализ областей результативности Питера Друкера.
- •28.Принципы организации производства.
- •29.Типы производств и их особенности
- •30.Производственные планировки
- •31.Организация производственного процесса во времени
- •32. Цикловой график сложного процесса
- •34. Производственная мощность и стратегии управления ею
- •35. Особенности и модели организации производства услуг
- •36. Операционные стратегии
- •37. Рыночная и корпоративная стратегии, формирование операционной стратегии
- •38. Операционные стратегии в сфере услуг
- •38/1 (Вопрос есть в старом вопроснике) Инжиниринг и модель процесса
- •39. Построение технологической модели процесса
- •40. Методологии моделирования бизнес-процессов
- •41. Сбалансированная оценочная ведомость (система bsc)
- •43. Процесс планирования
- •44 Организация выполнения планов.
- •45 Операционный контроль.
- •47 Программные продукты информационного обеспечения управления.
- •48 Подходы к совершенствованию. Цикл совершенствования.
- •55. Преодоление сопротивления преобразованиям
- •50 Концепция всеобщего управления качеством и стандарты серии iso 9000.
- •51 Процедурная модель улучшений стандарта iso 9001-2000
- •52. Система совершенствования «Кайдзен»
- •53. Концепция «бережливое производство»
- •54. Методология «6 сигм»
18. Мотивация и организация труда персонала
Результаты выполнения работы зависят от мотивированности исполнителей, поэтому в процессе управления персоналом менеджерам необходимо руководствоваться следующими рекомендациями:1. На отношение работников к труду оказывают влияние поддерживающие потребности, связанные с условиями, в которых осуществляется работа и действительно мотивирующие факторы, которые связаны с сущностью работы (состояние рабочей среды, вознаграждение, ощущение безопасности). К более эффективному труду побуждают мотивирующие факторы:а) личный рост б) чувство причастности;с) интерес и вызов. 2. Учитывайте индивидуальные различия между людьми. 3. Распределяйте рабочие задания с учетом способностей и квалификации работников. 4. Умело используйте цели. 5. Следите за тем, чтобы цели воспринимались работниками как достижимые. 6. Поощряйте работников индивидуально. 7. Основывайте вознаграждения на показателях эффективности работы. Поощрение должно соответствовать качеству и своевременности выполнения работы. 8. Проверяйте восприятие справедливости применяемой системы вознаграждений (вознаграждения и полученные ими результаты соответствуют затраченным усилиям). 9. Признавайте заслуги работников. 10. Не забывайте о материальном поощрении. Деньги остаются важнейшим стимулом для большинства работников.
Управление интенсивностью туда осуществляется на основе его оценки. При оценке могут использоваться следующие методы: письменные отчеты; критические случаи; графические и поведенческие рейтинги; межличностные сравнения; управление по целям; круговая обратная связь.
Характер выполняемой работы также может мотивировать или демотивировать ее исполнителей, что выражается в удовлетворенности и увлеченности работой. Иными словами, отношение исполнителей к работе, зависит от того, насколько их мотивируют конкретные рабочие задания.
Горизонтальное расширение рабочих заданий (масштаба работы), увеличивая количество задач и операций и снижая частоту их повторяемости. (Рост профессиональных знаний и навыков, сокращению количества ошибок, однако мотивированность работников возросла незначительно).
Вертикальное расширение (обогащении) рабочих заданий – дополнении их обязанностями планирования, контроля и оценки результатов своей работы. Исполнители получают возможность выполнять завершенные задания с большей свободой, независимостью и ответственностью.
19. Рабочие команды
Рабочие команды – это группы, члены которых работают на достижение общей конкретной цели, действуя на основе индивидуальной и взаимной отчетности и используя эффект синергизма проявляющийся в дополнительных навыках совместной работы. 1. Команды для решения проблем формируются из 6-12 сотрудников одного подразделения. Цель команды повысить эффективность деятельности или решать конкретные проблемы, связанные со своей рабочей деятельностью. Члены таких команд обмениваются идеями и предлагают способы усовершенствования рабочих процессов и методик. Однако им не предоставляется право принимать решения и реализовывать свои предложения без согласия менеджера, что снижает эффективность их работы. 2. Самоуправляемые команды- формальные группы сотрудников, которые обладают широкими полномочиями по принятию и реализации решений в рамках решаемых ими задач, работают без менеджера и несут полную ответственность за результаты. Они, выполняют весь рабочий процесс или его часть и обеспечивают продуктом внутреннего или внешнего клиента.3. Команда с перекрестными функциями- это смешанная группа специалистов в разных областях, работающих вместе для выполнения специфических задач, стоящих перед организацией. Такие команды широко используются при производстве технически сложной продукции, от которой требуется высокая надежность. 4. Виртуальные команды – это физически рассредоточенные команды, в которых участники объединяются с помощью компьютерных технологий для достижения той или иной общей цели (видеоконференции, факс, электронная почта и Web-сайты, на которых команда может проводить электронные конференции). Участники ориентированы на выполнение задачи, обмениваются информацией, принимают решения и выполняют рабочие задания без личного общения.Характеристики эффективных команд: четкие цели; необходимые навыки и умения; взаимное доверие; общая приверженность; тесные взаимосвязи; умение договариваться; эффективное руководство; внутренняя и внешняя поддержка.