- •1.Осн. Содерж. Опер-го менеджмента и его роль в системе упр. Орг-ей
- •2.Эволюция теории и практики операционного менеджмента
- •3.Модель «5р операционного менеджмента»
- •4.Производственные и сервисные орг-ции. Основные различия между производством и обслуживанием. Виды услуг.
- •5.Понятия операции, процесса, бизнес-процесса, главной операционной функции
- •6.Операционная система и ее подсистемы
- •9.Принципы операционного менеджмента
- •13.Цели рекламы и относительная значимость средств продвижения
- •15.Источники формирования финансовых ресурсов предприятия
- •Финансовые ресурсы предприятия
- •16.Виды амортизации
- •17. Прогноз денежных потоков и бюджетный процесс
- •18. Мотивация и организация труда персонала
- •19. Рабочие команды
- •20.Развитие персонала и управление знаниями
- •21.Логистика. Управление закупками и очередями.
- •22. Менеджмент цепочки ценности
- •23. Условия (факторы) инновационного развития
- •24.Организация и стимулирование инновационной деятельности.
- •25.Операционно-стоимостной учет и анализ авс.
- •2 6.Анализ безубыточности и определение оптимального масштаба производства на основе зависимости доходов и затрат.
- •27.Анализ областей результативности Питера Друкера.
- •28.Принципы организации производства.
- •29.Типы производств и их особенности
- •30.Производственные планировки
- •31.Организация производственного процесса во времени
- •32. Цикловой график сложного процесса
- •34. Производственная мощность и стратегии управления ею
- •35. Особенности и модели организации производства услуг
- •36. Операционные стратегии
- •37. Рыночная и корпоративная стратегии, формирование операционной стратегии
- •38. Операционные стратегии в сфере услуг
- •38/1 (Вопрос есть в старом вопроснике) Инжиниринг и модель процесса
- •39. Построение технологической модели процесса
- •40. Методологии моделирования бизнес-процессов
- •41. Сбалансированная оценочная ведомость (система bsc)
- •43. Процесс планирования
- •44 Организация выполнения планов.
- •45 Операционный контроль.
- •47 Программные продукты информационного обеспечения управления.
- •48 Подходы к совершенствованию. Цикл совершенствования.
- •55. Преодоление сопротивления преобразованиям
- •50 Концепция всеобщего управления качеством и стандарты серии iso 9000.
- •51 Процедурная модель улучшений стандарта iso 9001-2000
- •52. Система совершенствования «Кайдзен»
- •53. Концепция «бережливое производство»
- •54. Методология «6 сигм»
24.Организация и стимулирование инновационной деятельности.
Выделяют три взаимозависимых группы факторов, влияющих на новаторство в организации: а) структурные факторы; б) культурные факторы; в) факторы, связанные с персоналом.
а)Структурные факторы
организационная структура, наличие необходимых ресурсов; тесное взаимодействие подразделений и сотрудников; минимальный временной прессинг; поддержка новаторов в работе и личной жизни.
Следует отметить следующее:
развитию новаторства способствуют структуры органичного типа делающие ставку на квалификацию и самостоятельность сотрудников, а не детальную формализацию отношений;
только располагая достаточными ресурсами, можно позволить себе приобрести новые технологии, затрачивать средства на разработку и внедрение нововведений и расплачиваться за неудачи;
тесная связь между подразделениями помогает разрушать барьеры, мешающие нововведениям;
команды с перекрестными функциями, команды созданные для решения конкретных задач, и другие подобные организационные конструкции и схемы способствуют взаимодействию между отделами и широко используются в новаторских организациях;
новаторские организации стараются, несмотря на динамичную среду, свести к минимуму постоянную спешку (давление сроков), характерную для креативных видов деятельности.
б) Культурные факторы
Для них характерно поощрение духа экспериментаторства, вознаграждение и успехов и неудач, терпимое отношение к ошибкам как к полезному опыту.
Характеристики: Принятие неопределенности. Излишний акцент на объективности и конкретизации снижает творческий потенциал.
Терпимость по отношению к нереалистичным и непрактичным идеям и предложениям.
Слабый контроль извне. Нормы, правила, и другие средства внешнего контроля сведены к минимуму.
Допустимость риска.
Терпимость к конфликтам.
Сосредоточенность на конечных результатах, а не на средствах их достижения.
Открытость систем. Организация внимательно следит за внешней ситуацией и быстро реагирует на все происходящие за ее пределами изменения.
Позитивная обратная связь.
в) Факторы, связанные с персоналом: приверженность политике обучения и развития сотрудников; спокойствие и уверенность на работе; наличие и развитие творческого персонала.
25.Операционно-стоимостной учет и анализ авс.
Метод учета издержек по видам деятельности (ABC) - способствует повышению эффективности управления и продуктивности использования ресурсов. Для более действенного контроля над издержками АВС учитывает затраты на выполнение определенных заданий и реализацию конкретных бизнес-процессов и операций по каждой на специальном счете.
В отличие от традиционных финансовых подходов к учету затрат, АВС:
предоставляет информацию в форме, понятной для персонала предприятия, непосредственно участвующего в бизнес-процессе;
распределяет накладные расходы в соответствии с детальным просчетом использования ресурсов, подобным представлением о процессах и их влиянием на себестоимость
АВС дает информацию о том, какие операции требуют больше ресурсов, какого типа ресурсы используют операции, за счет чего можно снизить затраты.
Основная цель операционно-стоимостного анализа – это выявление резервов снижения затрат на исследования и разработки, производство и эксплуатацию рассматриваемых объектов. Фиксация затрат по операциям и носителям затрат, позволяет определить:
-стоимость операций исходя из потребляемых ими ресурсов;
-стоимость носителей издержек, таких как продукция, клиенты, исходя из используемых ими операций;
-временное отношение носителей издержек (продукция, клиенты) исходя из используемых ими операций.
Ответить на вопросы: Кто (что) является причиной затрат? Где возникают затраты? Какие операции потребляют? Какие товары (продукты, услуги) потребляют клиенты? Какова трудоемкость операций, выполняемых в рамках бизнес-процесса? Какова себестоимость основного бизнес-процесса?
На уровне производства: осуществить общий анализ себестоимости бизнес-процессов; провести операционный анализ, связанный с установлением и обоснованием выполняемых структурными подразделениями предприятия функций в целях обеспечения качества продукции и услуг; выявить ненужные операционные затраты; снизить издержки в производстве, сбыте и управлении, посредством упорядочения операций структурных подразделений; провести анализ улучшения результатов деятельности при интеграции.