2.3 Изменение ассортимента услуг на предприятиях сферы сервиса

Ассортиментная стратегия изменения ассортиментной политики сервисного предприятия может строиться по следующим основным направлениям:

1. Расширение – добавление в ассортиментный ряд услуг с характеристиками, выходящими за пределы того, что предприятие продавало ранее. При этом ориентироваться необходимо на полноценный или возрастающий спрос и на соответствующий уровень доходов потенциальных потребителей, а также на состояние и развитие существующих сегментов рынка (внешние факторы) и финансовые изменения, происходящие внутри компании (внутренние факторы). Любое расширение ассортимента неизбежно влечет за собой увеличение расходов. При этом положительные финансовые результаты от изменений в ассортименте могут иметь место только в будущем. В таком случае расширение ассортимента должно рассматриваться, как и всякие операционные расходы – с точки зрения их влияния на денежные потоки и финансовые результаты. К разновидностям стратегии расширения относят: пенетрацию, разработку нового вида услуги, расширение границ рынка, диверсификацию [8].

Расширение ассортимента может происходить на нескольких уровнях:

1. увеличение позиций однородных услуг: создание новых видов, изменение конфигурации и. уже освоенной продукции;

2. внедрение разнородных услуг: развитие новых направлений: диверсификация;

3. продвижение абсолютно новых (не имеющих аналогов) услуг;

4. комбинация действий: проведение ассортиментных изменений на двух или трех уровнях одновременно.

Вышеприведенную градацию уровней расширения ассортимента можно охарактеризовать следующим образом:

для 1) – низкая степень расходов на научно-исследовательские разработки (НИР) и незначительное дополнительное финансирование (прирост издержек в сравнении с направленными на традиционный продукт);

для 2) – низкая степень расходов на НИР и значительное дополнительное финансирование;

для 3) – высокая степень расходов на НИР и наибольшее дополнительное финансирование;

для 4) – степень потребности в НИР и финансировании определяется удельным весом реализации первых трех подходов [19].

2. Сокращение – это комплекс маркетинговых мероприятий по выведению услуг с рынка, который предполагает прекращение продажи и переориентацию еще имеющихся потребителей на другие услуги предприятия. Маркетинговые мероприятия предусматривают анализ причин падение спроса и поиск новых предложений услуг недостающего ассортимента, а также определение путей сокращения издержек обращения (если падение спроса связано с высокими ценами, то их необходимо снизить). При неэффективности указанных мероприятий нужно установить, за счет каких услуг возможно сокращение ассортимента, чтобы убытки организации были минимальны. К разновидностям стратегии сокращения относят: сокращение расходов на маркетинг, выход из части рынков при сохранении состава и структуры ассортимента, сокращение ассортимента, ликвидация бизнеса [52, с. 30-33]. 

Поэтому, компании, принимающие решение о сокращении ассортимента могут сталкиваться также и с барьерами выхода из рынка. Среди них:

1. Наличие у производителя долгосрочных капитальных вложений в специализированные активы. Такие активы могут оказаться либо малоликвидными, либо требуют значительных затрат на демонтаж, консервацию или эксплуатационную поддержку.

2. Стратегия компании направлена на комплексную диверсификацию и сокращение одного из сегментов может повлечь организационный и финансовый дисбаланс в смежных ассортиментных группах.

3. Высокие потери необратимых затрат: существенные инвестиции в научно-исследовательские разработки, рекламу и маркетинг, рассчитанные на перспективу.

4. Утрата или ограничение доступа к смежным рынкам.

5. Социально-экономические последствия, связанные с сокращением персонала и сопротивлением со стороны заинтересованных институций.

6. Ущерб для общего имиджа компании [6].

В итоге оценка эффективности того или иного подхода к построению ассортиментной стратегии должна основываться, в первую очередь, на исчислении возможного сокращения убытков или прироста прибыли, полученного в связи с изменением ассортимента реализуемой продукции. Выбранные направления изменения ассортиментной политики, а также обеспечивающие их маркетинговые мероприятия должны способствовать достижению целей и задач, стоящих перед организацией. Но если все-таки необходимо изменить ассортимент, то существует 3 теории политики изменения:

1. Горизонтальное изменение – один из элементов политики горизонтальной диверсификации, представляющий собой изменение ассортимента в пределах уже осуществляемой деятельности или в подобных направлениях, выход на новые рынки без перехода на сопредельные уровни в пределах кооперации.

2. Вертикальное изменение – составной элемент вертикальной диверсификации деятельности фирмы, ориентированный на расширение или сужение выпуска продукции, связанного с самостоятельным производством тех комплектующих, которые прежде приобретались у сторонних поставщиков, а также формирование своей торговой сети для продвижения своих товаров.

3. Комплексное изменение – представляет собой вертикальную и горизонтальную диверсификации [7, с. 112-115].

Приведенные концепции дают возможность для развития ассортиментной политики в разных направлениях. Руководство организации периодически принимает решение о сужении либо расширении ассортимента, после чего выбирается стратегия формирования предложения. Ассортимент либо дополняется нужными позициями, либо сужается на нерентабельные элементы. Учитывая приведенные факты, следует помнить, что прогнозируемые ожидания от внедрения нового ассортимента могут отличаться от реальных результатов. В этой связи не стоит применять радикальные действия и принципиально менять ассортимент, чтобы обеспечить устойчивость позиций предприятия на рынке [48, с. 183-190]. Более подробно рассмотреть анализ и корректировку ассортимента можно увидеть на рисунке 2.

Рисунок 2 ­ Анализ и корректировка ассортимента

В итоге оценка эффективности концепции к построению ассортиментной стратегии должна базироваться, прежде всего, на показателе вероятного прироста прибыли, полученном в связи с изменением ассортимента распространяемых услуг.

Сегодня, изменение ассортиментной политики тесно взаимосвязано с подходом компании к стратегии развития бренда. Ведущие мировые производители, а вслед за ними и региональные (локальные) компании, все чаще прибегают к политике диверсификации, развиваемых брендов. Это, в первую очередь, связано со спецификой сознания потребителей, для которых выявленные и обнародованные (иногда даже незначительные) недостатки в услуге под определенной торговой маркой автоматически экстраполируются на весь ассортимент продукции, выпускаемой под данным брендом. Огромное значение имеет понимание менеджментом компаний того факта, что растущая рыночная стоимость бренда, как нематериального актива, создается годами и десятилетиями соблюдения безупречного и стабильного качества продукции, а разрушается почти мгновенно, иногда даже в связи с небольшими недостатками или отклонениями от рекламируемых свойств. Данное обстоятельство может служить причиной, по которой производители расширяют ассортимент под новой торговой маркой. Это позволяет сохранить доброе имя старого зарекомендовавшего себя бренда в случае неудачи на рынке новых ассортиментных позиций [38, с. 83-87].

Но принятие решения о создании нового бренда или использовании старого, как мощного маркетингового инструмента, связано с необходимостью оценки возможных сценариев восприятия новых видов продукции на потребительском рынке, а также возможности вмешательства госструктур и независимых общественных организаций [23, с. 326].

Исходя из этого, если новая услуга продвигается на рынке под старым брендом, то возможны два следующих исхода:

- первый сценарий (оптимистический) ­ успех новой услуги на рынке и связанное с этим увеличение рыночной стоимости старого бренда;

- второй сценарий (пессимистический) ­ неудача новой услуги и связанная с этим потеря экономических ресурсов инвестированных в старую торговую марку, при этом валовой убыток по всей компании может в несколько раз превышать убытки от новой товарной единицы.

В том случае, когда новая услуга выходит на рынок под новым брендом, то возможные последствия (финансовые результаты) локализуются, а расходы на маркетинг значительно возрастают, при этом также возможны два следующих исхода:

- оптимистический ­ «рыночный успех» слабо распространяется (или не распространяется совсем) на рейтинг старого бренда. При этом компания возросшую прибыль «делит» с упущенной выгодой;

- пессимистический ­ «рыночный провал» не распространяется на торговые марки, существовавшие ранее, поэтому финансовые убытки и имиджевые потери минимизируются [31, с. 313].

Правильное решение должно приниматься на основе сопоставления размеров риска (вероятности) развития событий по всем вышеописанным сценариям. Решение дилеммы о том, под какой торговой маркой (новой или старой) расширять ассортимент также возможно на основе внедрения системы тотального управления деньгами. Это означает, что любая продукция должна быть не только безупречного качества, но и должна быть необходима потребителю (востребована клиентами). В этом случае отпадает необходимость развития нового бренда, значительно сокращаются маркетинговые расходы, а валовой доход компании максимизируется не только в виде роста прибыли, но и увеличения рыночной стоимости компании за счет роста стоимости нематериальных активов фирмы. 

Таким образом, в процессе реализации ассортиментной политики существует необходимость изменения стратегии. Для этого существует немало методов и способов осуществления этого. Но, например, решение о сужении или расширении ассортимента должно осуществляться непосредственно руководством предприятия, осознающим все последствия данного решения, как позитивные, так и негативные. Также существуют 3 теории изменения ассортимента, выраженные в горизонтальном, вертикальном или комплексном изменении ассортимента, способствующего развитию ассортиментной политики. И, наконец, наиболее популярной стратегией изменения ассортиментной политики является ребрендинг, пенетрация, диверсификация, разработка нового вида услуги и расширение границ рынка. Все это, при правильной стратегии поведения предприятия на рынке, способно принести прибыль и устойчивость предприятию.