2.2 Принципы формирования ассортимента услуг на сервисных предприятиях

Чтобы разобраться в аспектах формирования ассортиментной политики необходимо рассмотреть все составляющие формирования ассортимента услуг ­ это процесс подбора групп, видов и разновидностей услуг. Ведь формирование ассортимента должно согласовываться со стратегическими целями предприятия и его ассортиментной политикой. Кроме того, в ассортиментную политику входят общие принципы, которые предприятие собирается придерживаться в области формирования, как ассортимента, так и ассортиментной политики [37].

Процесс формирования ассортимента услуг включает три этапа:

1. Установление группового ассортимента услуг. Групповой ассортимент соответствует профилю, специализации и типу предприятия и разрабатывается на основе маркетинговых исследований рынка.

2. Определение структуры группового ассортимента, т.е. количественных соотношений отдельных групп услуг. Структура ассортимента определяется на основе анализа объема и структуры оборота услуг за прошлый период, состояния спроса и т.д.

3. Определение внутригруппового (развернутого) ассортимента, т.е. подбор конкретных разновидностей услуг в рамках каждой группы. Этот этап требует хорошего знания покупательского спроса и ассортимента услуг.

Исходя их этого, под формированием ассортимента понимают процесс подбора и установления номенклатуры услуг, соответствующей спросу покупателей и обеспечивающей высокую прибыльность работы сервисного предприятия. Важнейшим принципом формирования ассортимента услуг является обеспечение его соответствия характеру спроса населения, обслуживаемого клиентами сервисного предприятия. Оно должно предусматривать комплексное удовлетворение спроса покупателей в рамках избранного сегмента рынка. В связи с этим ассортимент услуг должен обладать достаточной широтой и глубиной. Широта и глубина ассортимента предприятия будет зависеть от ассортиментного профиля обслуживаемых покупателей, состояния предложения на потребительском рынке. Одним из принципов формирования ассортимента на предприятии является обеспечение его устойчивости, что особенно важно, когда речь идет об услугах повседневного спроса. Устойчивый ассортимент позволяет обеспечить бесперебойный и ритмичный оборот услуг предприятий, являющихся основными покупателями. Также одним из важных принципов рационального формирования ассортимента услуг на предприятии сервиса является обеспечение условий его рентабельной деятельности, что особенно важно в условиях рыночной экономики. Рентабельность является главным фактором для функционирования сервисного предприятия. При построении ассортимента необходимо учитывать издержкоёмкость и налогоёмкость реализации отдельных групп услуг, и другие экономические факторы [16, с. 280].

Процесс формирования ассортимента услуг на сервисных предприятиях с учетом рассмотренных выше принципов заключается, прежде всего, в определении перечня основных групп и подгрупп реализуемых услуг. При этом необходимо исходить из возможности удовлетворения запросов покупателей с учетом их специализации на торговле соответствующими услугами. Поэтому следующим этапом формирования ассортимента является определение количества реализуемых разновидностей услуг, по каждому наименованию. Разумеется, что, занимаясь формированием ассортимента, коммерческие службы должны постоянно следить за появлением на рынке новых услуг и вовлекать их в оборот. Одновременно они должны принимать меры по исключению из своей номенклатуры услуг устаревших моделей, а также услуг, спрос на которые резко снизился [20, с. 134-140].

В связи с этим, необходимо постоянно акцентировать свое внимание на стадиях жизни услуги, т.к. контроль за ними может помочь предотвратить угасание интереса потребителей к услугам, предоставляемым сервисным предприятием. Исходя из этого, любая услуга с момента своего возникновения проходит определенные стадии, этапы, фазы развития, общие для всех услуг:

- стадия вывода на рынок. Тестирование услуги;

- стадия роста. Увеличение объема предложения данной услуги. Ввод в продажу разновидностей услуги;

- стадия зрелости. Организация реализации услуги на всех сервисных предприятиях. Ввод ее в основной ассортимент. Варьирование разновидностей услуги в соответствии с профилями предприятия;

- стадия упадка. Распространение только основных разновидностей услуги. Снятие услуги с продажи.

С этими стадиями связаны три очень важные особенности и характеристики:

1. Скорость прохождения через стадии жизненного цикла для разных услуг неодинакова. Одни услуги очень быстро пробегают весь цикл, другие медленно проходят через каждую стадию; есть и такие услуги, которым так и не удается от стадии внедрения перейти к стадии роста.

2. Прибыль, получаемая от реализации услуги, неуклонно увеличивается на протяжении стадии роста, а где-то на стадии зрелости она начинает уменьшаться в результате давления, оказываемого конкурентами. В конце стадии зрелости увеличение объема реализации почти всегда обгоняет увеличение прибыли.

3. Политика и тактика распространения в организации применительно к определенным услугам различны и зависят от того, на какой стадии жизненного цикла эта услуга включена в ассортимент.

Поскольку в данном случае речь идет о событиях в перспективе, то и количественная оценка не может быть совершенно точной, поэтому менеджеры должны анализировать и оценивать вероятный прирост доходов, а расчет должны осуществлять по 2 сценариям – минимум и максимум. К окончательному решению необходимо прийти, исходя из среднего показателя с учетом коэффициента ковариации. В связи с этим в условиях равенства полученных средних значений выбор должен быть сделан в сторону наименьшей вариации (разброса величин) [20, с. 134-140].

Если в перспективе экономическая выгода от введения новых (сокращения старых) видов услуг связана с какими-либо сложностями, вызванными необходимостью апеллировать «мягкими» показателями и приблизительными, вероятностными оценками, то определение целесообразности изменения номенклатуры за прошлый период будет менее трудной (хотя и достаточно трудоемкой) задачей. Однако необходимость проведения таких подсчетов для раскрытия финансовых результатов от предпочтенной ассортиментной политики не вызывает сомнений. Решение таких задач осуществляется с помощью управленческого учета: расчет рентабельности по видам деятельности, группам продукции, определенным единицам изделий (центрам рентабельности). При этом можно применять те же подходы, что и в прогнозировании. Сравнение ожидаемых результатов с фактическими величинами дает возможность не только оценить верность прежде принятых решений, но также и установить степень адекватности тех допущений, которые послужили базой прогнозирования. В обстоятельствах благополучного продвижения на рынок нескольких групп услуг (стратегия диверсификации ассортимента) обширность ассортимента может рассматриваться как технология повышения стабильности объекта (бизнеса, организации и т. д.) [15, с. 108].

Еще одним из важнейших показателей в деятельности сервисного предприятия является оборот услуг, т.к. от него, в конечном счете, зависит величина валового дохода и прибыли. Кроме того, оборот характеризует величину реализованного спроса и, следовательно, является результатом и основным критерием эффективности управления ассортиментом. Следует учитывать, что ассортимент услуг постоянно обновляется. Этот процесс происходит под влиянием научно-технического прогресса, моды, сезонных колебаний в спросе и других факторов. Поэтому на предприятиях постоянно должна проводиться работа по формированию спроса путем активного включения новых услуг в предлагаемый ассортимент. Кроме того, в период сезонной торговли предприятия должны расширять ассортимент соответствующих услуг. При этом покупателей надо проинформировать о появлении новых услуг [35, с. 74].

В настоящее время формирование ассортимента осуществляется не только по групповому принципу, но и по признаку потребительского назначения услуг. Потребительский комплекс ­ перечень групп услуг, сформированных по функционально-потребительскому признаку (пол, возраст, особенности образа жизни покупателей). Формирование ассортимента по потребительским комплексам выполняет две задачи:

- минимизация времени для покупателя, возможность удовлетворить свои потребности на одном предприятии;

- использование эффекта взаимосвязанности покупок и извлечение дополнительной прибыли.

Кроме того, существует несколько принципов формирования ассортимента предприятий. Это:

- обеспечение соответствия ассортимента потребностям целевых потребителей организации. Осуществление этого принципа предполагает формирование ассортимента услуг по признаку потребительского назначения. Такой принцип формирования ассортимента позволяет создать большие удобства для покупателей, облегчает им процесс ознакомления с предлагаемыми к реализации услугами, сокращает затраты времени на осуществление покупок, способствует совершению «импульсивных покупок»;

- обеспечение устойчивости ассортимент. Устойчивый ассортимент услуг обусловливает сокращение затрат времени покупателей на поиск товаров, позволяет стандартизировать все важнейшие торгово-технологические процессы и операции, организовывать их выполнение с минимальными затратами трудовых, материальных и финансовых ресурсов;

- обеспечение рентабельной деятельности предприятия. В условиях перехода к рыночной экономике рентабельность является необходимым условием функционирования любого сервисного предприятия [29, с. 22-23].

Анализируя все вышеперечисленное, можно сказать о том, что формированию ассортимента предшествует разработка предприятием ассортиментной концепции. Она представляет собой направленное построение оптимальной ассортиментной структуры, предложения, берётся за основу потребительские требования определённых групп. Задачи планирования и формирования ассортимента состоят, прежде всего, в том, чтобы подготовить «потребительскую» спецификацию на продукцию, передать ее проектному (конструкторскому) отделу, а затем проследить, чтобы услуга была протестирована, и при необходимости модифицирована и доведена до уровня требований потребителей. Иначе говоря, в формировании ассортимента решающее слово должно принадлежать руководителям службы маркетинга предприятия, которые должны решать вопрос о том, когда более целесообразно вложить средства в модификацию услуги, а не нести дополнительные возрастающие расходы по рекламе и реализации устаревающей услуги или снижать цену на нее. Именно руководитель службы маркетинга предприятия должен решать, настало ли время ввести в ассортимент новые услуги, взамен существующих или в дополнение к ним. В определенных случаях целесообразно создание постоянного органа под председательством генерального директора (его заместителя), в который в качестве постоянных членов включались бы руководители ведущих служб и отделов предприятия. Его главная задача ­ принятие принципиальных решений относительно ассортимента, включая: изъятие нерентабельных видов услуг; определение необходимости исследований и разработок для создания новых и модификации существующих услуг; утверждение планов и программ разработки новых или совершенствования уже имеющихся; выделение финансовых средств на утвержденные программы и планы. Так, хотя создание стандартной услуги, единой для всех рынков, весьма заманчиво, но это нередко практически неосуществимо. В то же время политика дифференциации не оправдывает себя экономически там, где условия рынка позволяют осуществлять частичную или полную стандартизацию (универсализацию) услуги [27]. К выгодам такого рода стандартизации услуги следует отнести:

- снижение затрат на производство, распределение;

- сбыт и обслуживание;

- унификацию элементов комплекса маркетинга;

- ускорение окупаемости капиталовложений и др.

В итоге, неполное использование (в сравнении с дифференциацией) потенциальных возможностей рынка, недостаточно гибкая реакция маркетинга на меняющиеся рыночные условия в этом случае сдерживают нововведения. А, например, дифференциация, или модификация, услуги позволяет более полно использовать «поглощающие» возможности рынков с учетом специфики их требований в отдельных регионах страны и зарубежных странах, заполнять те ниши, где нет конкуренции или она незначительна. Однако определение такого направления в ассортиментной стратегии ­ дорогостоящее дело, связанное с необходимостью модернизации и расширения производственных мощностей, диверсификации и перестройки сбытовой сети и, конечно, расширения комплекса маркетинга. В конечном счете, использование стандартизации, дифференциации или их сочетания зависит от конкретных условий деятельности изготовителя и определяется конечным результатом ­ уровнем экономической эффективности сбыта и его объемом, достигаемых с помощью этих методов.

Наряду с правильным формированием ассортимента, важной задачей является обеспечение его устойчивости. Показатель устойчивости позволяет удовлетворять спрос на одни и те же услуги. Широкий и устойчивый ассортимент услуг обеспечивается, комплексом мероприятий в области коммерческой деятельности.

Для характеристики сервисного предприятия и определения результативности ассортиментной политики, анализ структуры ассортимента, его широтой и частично глубина позволяют характеризовать лишь фактическую структуру ассортимента, так как сведений о предпочтительном ассортименте работники не имеют, а изучение спроса сводится в основном к элементарному учёту реализации. Следовательно, формируя ассортимент, необходимо учитывать следующие показатели:

1. Структура ассортимента – процентное соотношение планируемых групп услуг к общему количеству товаров;

2. Широта ассортимента – общее количество групп услуг;

3. Полнота ассортимента – отношение реального количества услуг к спросу на них и прогнозируемому составу ассортиментных групп;

4. Глубина ассортимента – количество видов и модификаций каждой единицы;

5. Стабильность ассортимента – характеристика реального наличия услуг соответствующей группы;

6. Новизна ассортимента – дополнение существующего ассортиментного ряда новыми позициями.

Таким образом, рассмотрев основные составляющие формирования ассортимента услуг можно сказать, что формирование ассортимента неотделимо от ассортиментной политики, которая является одним из основных направлений маркетинговой деятельности на предприятии. Формирование ассортиментной политики и ее реализация приобретают особую значимость при наличии свободы выбора сферы и линии работы предприятия. Ассортиментная политика предполагает сбор информации о характеристиках сегментов рынков, продукции, предпочтений потребителей, уровня цен, макроэкономических направлений, условий внешнеэкономических связей со странами зарубежья. Формирование ассортиментной политики, как свидетельствует практика, может осуществляться различными методами, в зависимости от масштабов сбыта, специфики производимой продукции, целей и задач, стоящих перед изготовителем. Вместе с тем их объединяет то, что управление ассортиментной политикой обычно подчинено руководителю службы маркетинга. А т.к. ассортиментная политика предприятия ­ комплекс действий посредника на основе наличия у него чётко сформулированной программы действий на рынке, то она призвана обеспечить преемственность решений и мер по формированию ассортимента и его управлению, поддержанию конкурентоспособности на требуемом уровне, нахождение для услуг оптимальной ниши (сегментирование рынка), разработку ценовой политики, послепродажного сервиса и т.п. Такая политика разрабатывается на основе данных о состоянии спроса и предложения, наличия услуг и заменителей, общего состояния рынка. Ассортиментная политика также является важным направлением деятельности любого предприятия. Особенно актуально управление ассортиментом для предприятий, с одной стороны, имеющих возможность постоянно увеличивать ассортимент своей продукции или услуг, с другой зависимость всех своих показателей от правильности выбора ассортимента. Следовательно, формирование ассортимента и ассортиментной политики ­ серьезная и ответственная коммерческая работа. Она требует знания состава населения, потребностей, его покупательной способности, знания моды, учета климатических, сезонных и национальных особенностей. Формирование ассортиментной политики можно считать доминирующим элементом внутреннего управления. От правильности принимаемых решений по формированию ассортиментной политики во многом зависит будущее функционирование и развитие предприятия.