45.. Организационные структуры маркетинга

 Функциональная организационная структура формируется исходя из тех функций маркетинга, которые он выполняет. Функциональная организация службы маркетинга отличается простотой, ее задачами являются обеспечение соответствия всей деятельности организации философии маркетинга, координация деятельности всех подразделений и служб организации в рамках ее маркетинговой политики. Руководство такой структурой возлагается на одного руководителя, так как ответственных за другие направления нет, что осложняет координацию и снижает эффективность, особенно при увеличении номенклатуры товаров и расширении рынков. Продуктовая организационная структура, как правило, подходит предприятию, где широкая номенклатура продукции. Ответственность за разработку и реализацию стратегий и текущих планов маркетинга возлагается на менеджера по продукту. Функции маркетинга выполняют сотрудники, которые находятся в подчинении у этого менеджера. Рыночная организационная структура маркетинга применяется для организаций, которые производят однородную продукцию. Ответственность за разработку и реализацию стратегий и планов маркетинговых мероприятий на каждом рынке возлагается на менеджеров по рынку, которые сотрудничают со специалистами функциональных подразделений, где вырабатывается стратегия маркетинга для каждого рынка. ^ Организационная структура маркетинга с ориентацией на покупателя основывается на проведении маркетинговой деятельности маркетинговых мероприятий, дифференцированных по целевым группам покупателей. Эта структура ориентируется на разработку стратегии маркетинга для каждой группы покупателей, поэтому для работы с этими группами назначают руководителя. Региональная организационная структура маркетинга применяется для предприятий, имеющих большой ареал сбыта, когда товар распределяется в регионы с различными требованиями. В рамках этой структуры специалисты по маркетингу группируются по отдельным регионам, представляющим собой части общего рынка. Ответственность за организацию маркетинга возлагаетсяна менеджера по конкретному рынку. 

46. Контроль маркетинговой деятельности.

Принятие маркетинговых решений представляет собой процедуру формирования стратегии и тактики поиска и оценки конкурентных преимуществ при осуществлении политики удовлетворения нужд потребителей на более высоком уровне по сравнению с конкурентами. Необходимость внесения изменений в стратегию и тактику поведения фирмы на рынке должна быть тщательно обоснована с использованием результатов непрерывного мониторинга перспективной ситуации на рынке и социально-экономических показателей деятельности фирмы. Такой мониторинг предполагает наличие развитой системы контроллинга как концепции, функции и средства системного управления затратами и результатами в системе предпринимательства. Контроллинг (от англ. «controlling» - осуществление регулирования, управления, контроля) в настоящее время рассматривается как концепция системного менеджмента, управления организацией или отдельным функциональным процессом для обеспечения успешных в долгосрочной перспективе бизнес-коммуникаций. Главное назначение контроллинга состоит в обеспечении менеджмента результатами стратегической и оперативной оцени состояния и динамики окружающей среды и поведения организации на рынке в процессе достижения поставленных целей. На практике контроллинг подразделяется на оперативный и стратегический. ^ Оперативный контроллинг осуществляется на различных этапах: при постановке целей основного процесса планирования; при трансформации плановых документов в бюджет; при текущем контроле за реализацией бюджета; при анализе отклонений показателей деятельности фирмы; при проведении регулирующих мероприятий. ^ Стратегический контроллинг в отличие от оперативного, который занимается регулированием прибыли за предыдущее время, обеспечивает решение задач по дальнейшему эффективному функционированию предприятия. В то время, как оперативный контроллинг обращает внимание на необходимость регулирования показателей, их оценок в целях оптимизации прибыли, стратегический контроллинг информирует о необходимости внесения изменения в деятельность фирмы в будущем, повышает ее шансы на выживание в национальной и международной конкуренции. Стратегический и оперативный контроллинг

Признаки	Стратегический контроллинг	Оперативный контроллинг
Направление	Окружающая среда и предприятие; адаптация	Предприятие; экономичность производственного процесса
Уровень планирования	Стратегическое планирование	Тактическое и оперативное пла-нирование, составление бюджета и его распределение
Показатели	Шансы / Риски Сильные стороны / Слабые стороны	Затраты / Доход Расходы / Результаты
Целевые показатели	Обеспечение деятельности. Потенциал преимуществ	Экономичность. Прибыль. Рентабельность.

Если оперативный контроллинг связан с понятиям «затраты» и «доходы», то стратегический контроллинг занимается показателями риска и потенциала успеха. Таким образом, стратегический контроллинг является средством поиска целей, тогда как оперативный контроллинг – инструмент достижения целей. Система контроллинга как подсистема управления организацией включает координацию, планирование, анализ и контроль, информационное обеспечение. Организация такой системы предполагает наличие и использование методов получения и обработки информации; официальной статистической отчетности; интегрированной системы планирования и контроля; системы калькулирования расходов; программы снижения себестоимости; реальной системы показателей результатов деятельности; методик для оценки экономической эффективности производственной и инвестиционной деятельности; системы упреждающего поиска, контроля и оповещения руководства о возможных тенденциях в изменениях шансов и рисков в деятельности организации. Ответственность за осуществление организации и эффективное функционирование системы контроллинга возлагается на контрОллера (не на контролера, т.е. специалиста, осуществляющего учет и анализ отчетной информации о деятельности фирмы, а на специалиста, обученного и способного выполнять функции и задачи контроллинга, т.е. менеджера по координации деятельности фирмы и ее структурных подразделений, по организации управленческого учета и планирования для разработки политики по обеспечению выживаемости фирмы в долгосрочной перспективе). Основные функции контроллера определяются целями организации – это учет; планирование; контроль; информационно-аналитическое обеспечение процесса принятия решений; поддержка координации и адаптации организационной системы; осуществление специальных исследований, обоснований и расчетов для характеристики состояния и тенденций развития организации в условиях конкуренции. Основные задачи, которые решает контроллинг, можно разделить на три основных направления: задачи планирования; задачи информационного сопровождения и оповещения; задачи контроля и регулирования. Задачи контроллинга направлены на осуществление всех действий, связанных с реализацией его целей (например, обеспечение и поддержка координации, чувствительность и адаптация системы управления) и тем самым с реализацией целей предприятия. Одной из важнейших задач контроллинга является создание и поддержка организационных структур для осуществления его функций. Служба контроллинга может быть организована на централизованной или децентрализованной основе. Выбор организационной формы такой структуры зависит от условий и ситуации, в которых осуществляется предпринимательская деятельность. В общем случае обоснование создания на фирме структуры контроллинга осуществляется с учетом следующих основных факторов: 1) размера организации и объема производства; 2) состояния экономических показателей организации; 3) уровня диверсификации производства; 4) квалификации управленческого персонала; 5) уровня культуры организации предпринимательской деятельности и состояния рыночного менталитета работающих; 6) характера конкурентных отношений фирмы на рынке; 7) величины затрат на создание и обслуживание службы контроллинга или стоимости услуг контроллинга.