4. Проведение совещаний

В ходе самого собрания ведущую роль занимает ответственный за собрание сотрудник. Он следит за временем, темой обсуждения, отпускает и приглашает сотрудников, ведет протокол собрания.

Тем не менее, автором было замечено, что не все сотрудники, ответственные за собрание могут эффективно контролировать процесс собрания. Они либо не могут взять на себя лидерские позиции и координировать процесс, либо не могут параллельно вести протокол и участвовать в собрании¹⁹.

Таким образом, собрания не имеют 100% эффективности. Более того довольно часто возникают некоторые межличностные и коммуникационные барьеры на этапах подготовки, проведения и окончания собрания.

1. Межличностные коммуникации и барьеры

1. Преграды, обусловленные восприятием. Отделы очень тесно связаны между собой по роду деятельности, более того большая часть сотрудников была сперва полевыми сотрудниками, а в дальнейшем продолжила свою карьеру в смежном отделе. Ввиду этого часто бывают преграды, возникающие по причине конфликта между сферами компетенции сотрудников. Люди могут интерпретировать одну и ту же информацию по-разному и в зависимости от этого считает, что это положено выполнять одному или другому отделу по должностным инструкциям.

2. Семантические барьеры. Так как коммуникация происходит между двумя отделами горизонтально уровня, никто из сотрудников не в праве приказывать или командовать другим. Все обсуждения имеют рекомендательный характер. Поэтому не всегда слова превращаются в действия, так как сотрудник не воспринимает рекомендацию как призыв к действию или ввиду отсутствия обращения, не берет на себя эту работу²⁰.

2. Организационные коммуникации и преграды на их пути

1. Искажение сообщений. Самой частой причиной искажения сообщения является фильтрация. «В компании есть устоявшийся принцип все держать в секрете и сообщать важную информацию в последний момент. Если сотрудника руководство попросило не освещать вопрос или проблему на совещании, но в разговоре была затронута эта тема, то сотруднику придется фильтровать свой рассказ, что чаще всего плохо отражается на проекте».

2. Информационные перегрузки. Сотрудники и каналы коммуникации в организации постоянно загружены. В особые периоды они перегружены. Тогда сотрудник перегруженный работой не в состоянии полноценно присутствовать на собрании или участвовать в решение вопросов. Если перегружены каналы общения, то сотрудникам трудно провести встречу, что также может поставить под угрозу проекты, если вопросы не будут решены.

5. Окончание совещания

Только на трех собраниях из 4х рассмотренных автор заметил этап подведения итогов на этапе завершения собрания. И только на одном из них, были обговорены дальнейшие действия и распределены обязанности сотрудников.

Анжела Малашенкова прокомментировала это следующим образом: «Да, действительно в компании есть такая проблема. Многие считают, что сотрудник знает свои обязанности и сможет выделить сам, что он должен сделать. Более того все сотрудники работают на благо проекта и если им не понятно, что они должны сделать на следующей ступени, что могут уточнить этот вопрос самостоятельно. Однако на деле, не все сотрудники, столь проактивны и замотивированы, что начнут сами набирать себе работу, если она не была им выдана руководителем. Поэтому я считаю, что на каждом собрании важно не только подводить итоги и резюмировать все вышесказанное, и вести протокол собрания, что также не всегда происходит, но и распределять обязанности и вводить дедлайны, а после закреплять это письменно, включая в копию всех участников собрания и руководителей этих сотрудников».