6.3.2. Структуры управления на разных стадиях роста организации

Существенное влияние на построение структуры управления и выбор ее вида оказывает стадия жизненного цикла, на которой на­ходится организация. Дело в том, что по мере роста организации — с малых размеров до крупной компании, от простой к сложной, — проблемы разделения труда и его кооперации должны пересматри­ваться снова и снова, чтобы иметь четкое представление о том:

• отвечает ли выбранная ранее структура сегодняшним усло­виям; яК|

• необходимы ли изменения в действующих формальных отжЮ шениях, делегировании прав и обязанностей; Щ

• нужно ли вводить изменения или дополнения к дейсгву|^н| щим инструктивным материалам и процедурам; |д|

• что надо сделать для совершенствования механизмов коорди­нации разделенного труда.

Ответы на эти вопросы чаще всего вызывают необходимость проведения изменений в структуре самой организации и ее управ­ляющей подсистемы.

Проследим кратко, какие структурные нововведения становят­ся необходимыми при переходе организации с одной стадии жиз­ненного никла к другой.

На стадии становления. Если организация небольшая и произ­водит какой-то один вид продукции, то на начальном этапе жизни' она чаще всего формирует централизованную функциональную структуру: высший уровень руководства в ней представлен, как правило, учредителем, которому непосредственно подчиняется и производство, и наиболее важные функциональные звенья, напри­мер продажи и финансы.

На стадии роста, do мере роста организации в ней усиливают­ся процессы разделения функций и работ. Это приводит к образо­ванию новых подразделений и служб и означает переход к более сложной структуре управления. В ней появляются новые подразде­ления и службы, которые выполняют более узкий и целенаправ­ленный вид работ. Им делегируются некоторые полномочия по принятию оперативных решений и одновременно усиливается контроль за их деятельностью путем установления правил, проце­дур, инструкций, нормативов.

На стадии зрелости. По мере увеличения объемов и разнообра­зия выпускаемой продукции средние и крупные компании начина­ют активно менять свои структуры, создавая относительно само­стоятельные подразделения, специализирующиеся на определен­ных видах продукции, рынках или регионах. При этом на началь­ных этапах реструктуризации чаще всего сохраняется централизо­ванное управление и все вновь образованные подразделения под­чиняются непосредственно высшему руководству организации. В то же время высший руководитель снимает с себя ответствен­ность за оперативный контроль деятельности подразделений и за счет этого больше занимается вопросами стратегии и политики развития организации

По мере дальнейшего развития организация сокращает уровень централизации и переходит на децентрализованную дивизиональ ную структуру, в которой решения по вопросам продукции и рын­ков делегируются на уровень соответствующих отделений. Высший уровень руководства сосредоточивает усилия на административном и финансовом контроле, разработке стратегии и политики управ­ления персоналом. На этой стадии имеется много возможностей проводить эксперименты по формированию гибких органических структур и сокращению иерархии управления.

Переход от одного вида структуры управления к другому проис­ходит в разных организациях неодинаково. Его скорость во многом предопределяется темпами роста отрасли, к которой относится организация: чем он более высокий, тем быстрее организация вступает в новую стадию своего жизненного цикла, и наоборот, общий срок жизни и продолжительность каждой стадии могут уве­личиваться при низких темпах. В этом случае соответствующие изменения организационных структур происходят медленнее. Ради кальная перестройка структур управления обычно связана с серьги езными изменениями в системе управления в целом, в том числе и стиле руководства, оценках конечных результатов деятельности, щ системах стимулов и т. д. Это требует времени и нередко — преодо-«»! ления сопротивления персонала, привыкшего к действующей организации и не желающего ее менять. Поэтому в стадиях роста выделяются периоды эволюционного и революционного развития.

Детальное изучение этого процесса провел американский профессор Л. Е. Грейнер (Harvard Business Review, May—June 1998, p. 55—67). Им установ­лено, что структура управления предопределяется, не только временем суще­ствования организации, но и ее размерами (устанавливаемыми, например, по объемам реализации или численности работающих), возрастом и темпами рос­та отрасли, в которой она работает.

На каждой стадии ее роста эволюционная и революционная составляющие имеют свои особенности. Так, на первой стадии жизненного цикла организации система управления характеризуется как творческая (предпринимательская), а переход к новой структуре, где усиливается директивный стиль управления, осуществляется путем завоевания позиций лидера одним из учредителей моло­дой организации. Дальнейшая смена структуры управления, приводящая к де- . легированию ряда функций, требует сначала укрепления автономного стиля уп­равления, а потом усиления контроля. На последней, пятой, стадии автор опре­делил главную черту структуры управления организацией как сотрудничество, но не смог дать характеристики революционного этапа изменений, в результате которого появится новый вид структуры.

6.3.3. Оценка структуры управления организацией

По достижению целей организации

Любая перестройка структуры управления оценивается прежде всего с точки зрения достижения поставленных целей. Реорганиза­ция направлена чаще всего на то, чтобы путем совершенствования структуры повысить эффективность работы организации. Главны­ми показателями улучшения являются рост доходов и прибыли, со­кращение затрат, повышение уровня удовлетворения потребите-) леи, ускорение технологического развития и т. п. Важным критерием оценки структуры управления является ее восприятие людьми, которым предстоит работать в новых условиях. В кризисный период изменения в структурах управления направлены прежде всего на создание условий для выживания организации за счет ра­ционального использования ресурсов, снижения затрат и более

четкой работы управленческого аппарата.

По параметрам системы управления

Наряду с этим результаты перестройки могут быть оценены < помощью показателей, характеризующих работу самой система управления. Обычно для этого используют такие параметры, как: <

• затраты на управление (включая текущие и единовременные) в абсолютном и относительном выражении (последние опре­деляются по удельному весу управленческих затрат в общей величине);

• производительность управленческого персонала;

• удельный вес управленцев в общей численности работающих. Оценка эффективности новой структуры может быть дана так­же на базе экспертных суждений о ее гибкости, адаптивности и оперативности в принятии решений. Обычно для этого используют данные, характеризующие изменения параметров структуры:

• уровни иерархии,

• сочетание централизации и децентрализации,

• масштабы управляемости,

• механизмы координации,

• распределение прав и ответственности и др.

Полезность такого подхода подтверждается опытом перестрой­ки организации управления на ряде отечественных и зарубежных предприятий.

В качестве примера приведем оценку реорганизации структуры управления в ОАО «Сафоновский электромашиностроительный завод». В результате анали­за действующей структуры управления было установлено, что в параметрах са­мой структуры, сложившейся исторически, имеется немало «перекосов». На­пример, огромное количество связей замыкается непосредственно на гене­рального директора, его первого заместителя (директора по производству, маркетингу и технической политике) и главного инженера. Результат — их пе­регрузка, концентрация преимущественно на текущих делах, дефицит времени для решения стратегических задач. Другие проблемы:

• в результате нечеткого определения диапазонов ответственности неко­торые функции управления дублируются, в то время как есть и такие, которые не выполняются;

• руководители среднего звена не имеют полномочий для принятия опе­ративных решений;

• слабые связи между подразделениями и ориентация каждой службы только на свои интересы;

• необоснованное подчинение отделов и служб функциональным директо­рам, приводящее к разрыву целостности процесса, и т. д.

По всем выявленным направлениям изменений на заводе были разработа­ны проекты, учитывающие как положительные, так и отрицательные стороны сложившейся практики. Например, было предложено два варианта решения проблемы перегрузки генерального директора:

а) делегировать часть полномочий директорам по направлениям, создать службу стратегического развития, ввести элементы матричной структуры уп­равления;

б) ввести институт исполнительного директора, сохранить за генеральным директором функции стратегического и финансового управления, принять по­ложения о статусе генерального директора, об исполнительном директоре, об организационной структуре и штатном расписании.

В новой организационной структуре были четко разграничены полномочия и ответственность между руководителями верхнего и среднего уровней, опре-

Таблица 6.5 Диапазон ответственности коммерческого директора

Организация продаж, поставок, покупок

Ведение переговоров с покупателями и поставщиками

Заключение договоров с покупателями и поставщиками

Принятие решений по текущим вопросам коммерческой деятельности, сро­кам и объемам продаж, скидкам за увеличение объемов продаж, выдаче продукции по платежным поручениям, приему продукции на реализацию и т. п. ^/

Подготовка прогнозов и текущее планирование продаж, поставок и покупок ' по заказу отдела финансового планирования ,

Исследование требований потребителей к качеству производимой продукции Разработка принципов и организация исследования рынков и конкурентов ,;

Организация сбора и анализа информации по покупкам и поставщикам j

Формирование требований к информационному обеспечению и организации ) хранения коммерческой информации ^!

Разработка маркетинговой, ассортиментной и ценовой политики | Реклама коммерческой деятельности фирмы ,';

Разработка и контроль реализации плана взаимоотношений с общественно- • стью ;

Участие в ярмарках, выставках ,

Организация регулярной отчетности о выполнении плана продаж, поставок и ^;

покупок ':

Предложения по реорганизации структуры коммерческой службы i Организация, координация и контроль деятельности подчиненных • '.

Отбор работников и оценка результатов деятельности подчиненных. Повыше- ', ние их профессионального уровня '

делены диапазоны ответственности сотрудников (в табл. 6.5 приведен при­мер диапазона ответственности коммерческого директора). '.

В центре внимания оказались и механизмы координации. Так, директорам предоставлено право выполнять необходимые действия для выполнения своих \ должностных обязанностей в рамках диапазонов ответственности и утвержден- ;

ных генеральным директором планов и директивных заданий. Для каждого ди­ректора установлен перечень документов, требующих согласования, подписа­ния и утверждения, определен порядок подписания исполнительской докумен тации. Для повышения оперативности управления сформированы матрицы го­ризонтальных взаимодействий, в которых по каждой должности определены взаимодействующие звенья структуры управления и содержание выполняемых i ими работ. ;•

Очевидно, что при таком подходе к перестройке управления эффектив­ность новой структуры можно определить на основе оценки ее параметров (по материалам: Масютин С. А., Леонтьев С. И. Изменение организационной структуры предприятия: целесообразность и ВОЗМОЖНОСТИ

(УЗКО, 1998, №2, с. 77-90).

Несомненно, что одной из важнейших оценок организацион­ной структуры управления являются изменения в ее человеческом потенциале, воплощенном в управленческом персонале и реализу­емом благодаря построению гибких взаимоотношений между со­трудниками внутри организации и в ее деловой среде (см. главу 3). В последнее время все чаще подчеркивается, что стратегические изменения в организациях зависят от формирования и использова­ния знаний менеджеров среднего уровня. Именно они принимают непосредственное участие в «создании знания» в корпорации. Но для этого недостаточно только их обучения или наличия черт ге­ниальности, необходима перестройка систем информационного обеспечения и взаимоотношений по вертикали управления. Здесь уместно привести высказывание известного специалиста в области менеджмента профессора Хиротака Такеучи: «Инновации не тре­буют гениев, нужна свободная передача информации и тогда идеи воплощаются в жизнь».

Выводы

Организационная структура управления является органической составной частью структуры организации и строится в соответствии с целями и стратегией ее развития. Это предопределяет подходы и принципы, которыми следует руководствоваться при проектировании или изменении структуры управления,;;;:!;:

II Ознакомление с различными типами и видами структур управления организациями, их достоинствами, недостатками и условиями эффективного применения позволило выявить тенденции к переходу от структур иерархического типа к органическим, обладающим такими чертами, как сокращение иерархии, полицентризм и смена лидеров в зависимости от решаемых проблем, времени. Иное закрепление функций, высокий уровень горизонтальной интеграции, ориентация культуры взаимоотношений на кооперацию, взаимную информированность, самодисциплину, развитие и самоорганизацию персонала. Наиболее яркое выражение этот тип структуры управления получил в бригадной (групповой) форме, принципы формирования которой практически полностью разрушают основы командно-контрольных структур управления. Это: автономная работа, самостоятельное принятие решений и координация действий; по горизонтали, гибкие связи, привлечение в группу представителей различных профессий, обладающих жизненным опытом и культурой.

Традиционные представления о руководстве персоналом путем руководящих указаний, спускаемых сверху вниз, разрушаются самой жизнью и условиями рыночной экономики. Чем скорее мы от них избавимся, тем больше можем| рассчитывать на то, что потенциал коллектива предприятия станет решающим фактором в эффективном подъеме экономики предприятий и страны в целом. ^Радикальное изменение структуры управления связано с перестройкой всех частей и элементов системы управления; его надо проводить в соответствии с детально разработанной программой, привлекая к принятию и реализации решений максимально возможное число сотрудников. Главный результат такого подхода— рост потенциала и отдачи человеческих ресурсов, а, следовательно,

повышение эффекгивности работы организации.

8