6.1.3. Типовые подходы к построению структур управления

Структуры управления во многих организациях сложились больше исторически, чем в результате целенаправленных усилий по их формированию и улучшению. Несмотря на это, можно выде­лить два типовых подхода, получивших наибольшее распростране­ние на практике. Первый — это формирование структуры управле­ния исходя из внутреннего строения организаций, разделения работ и рационализации управления. Второй исходит из необходимости постоянного приспособления структуры управления к условиям внешней среды. Ниже рассматриваются основные положения обоих подходов.

Формирование иерархических и бюрократических структур управления

При первом подходе главное внимание уделяется разделению ра­бот на отдельные функции и соответствию ответственности работ­ников управления предоставляемым полномочиям. На этой основе в течение многих десятилетий организации создавали так называе­мые формальные структуры управления, которые известны как иерархические и бюрократические.

Выше уже было показано, что иерархия предполагает разноуров­невое расположение звеньев управления по общности их функций.

Принципы, на которых должен основываться процесс проектиро­вания иерархических структур, представлен следующими положе­ниями: •

• четкие линии прав, идущие сверху вниз (цель команд);

• единоначалие, в соответствии с которым каждый работаю­щий в организации не должен иметь более одного непосред­ственного руководителя;

• четкое определение подотчетности и прав каждого руководи­теля;

• соответствие прав и ответственности;

• абсолютная ответственность руководителей более высокого уровня за действия своих подчиненных;

• делегирование прав как можно ниже по управленческой вер­тикали;

• необходимая минимизация числа уровней;

• специализация работ с выделением одной основной функции для каждого работника;

• отделение линейных функций от штабных;

• ограничение сферы контроля (масштаба управляемости);

• простота и гибкость организации, обеспечивающие ее при­способляемость к изменяющимся условиям (Хант Дж. У. Уп­равление людьми в компаниях. Руководство для менеджера. М., 1999, с. 194-I95).

Концепция бюрократической структуры управления была сфор­мулирована социологом М. Вебером, разработавшим нормативную модель рациональной бюрократии. Он доказывал, что иерархичес­кие структуры основываются на власти, на способности получения результатов путем применения угроз и санкций. Права менеджеров трактовались им как способность получать результаты путем рас­поряжений, которые подчиненные считают законными и справед­ливыми. Они как бы отдаются ему подчиненными, которые согла­шаются действовать по требованиям руководителя в обмен на по­лучение определенной оплаты за труд, перспектив продвижения, социальные гарантии и пр. Эта вера в правила и правопорядок рождает на свет бюрократическую форму иерархических организа­ций. Она содержит следующие принципиальные положения:

• осуществление службы на непрерывной основе;

• четкое разделение труда, следствием которого является необ­ходимость использования квалифицированных специалистов по каждой должности, а также определение их прав и ответ­ственности;

• иерархичность управления, при которой нижестоящий уро­вень подчиняется и контролируется вышестоящим; иерархи­ческая структура представляет собой служебную лестницу, продвижение по которой происходит по критериям старшин­ства и личных достижений;

• наличие формальных правил и норм, обеспечивающих одина-. ковый подход к выполнению менеджерами своих задач и обязанностей; в соответствии с ними должностные лица по­лучают права для выполнения функций, а также устанавлива­ются условия законного применения средств принуждения;

• дух формальной обезличенности, с которым официальные лица выполняют свои обязанности, в частности, означающий, что подчинения требует не человек, а должность, которая им за­нимается;

• осуществление найма на работу в соответствии с квалифика- \ ционными требованиями к данной должности, i

Обобщая все сказанное, можно охарактеризовать организаци-jj онные структуры иерархического (бюрократического) типа как.', сложные (с большим числом горизонтальных и вертикальных свя-i зей); высоко формализованные, с коммуникациями, направленными' преимущественно сверху вниз, и незначительным участием низово- ' го персонала в принятии решений. Поэтому их часто называют структурами-пирамидами. Принципы их построения, явившиеся результатом глубокого анализа процессов управления, до сих пор рассматриваются теоретиками менеджмента как доказавшие свою эффективность (несмотря на то, что само присутствие в этой кон­цепции слова «бюрократический» вызывает в сегодняшних услови- ', ях реакцию отторжения). ,i

Формирование органических структур управления ;

Второй подход к построению организационных структур управ-| ления возник во второй половине 20 века и характеризуется тем,| что основное внимание уделяет связям организации с внешней средой^ и ее изменениям. Происходящий во всем мире переход к инфор-¹! мационному обществу предъявляет новые требования ко всей сис-^ теме отношений между организациями и соответствующему пост-| роению процессов и структур управления. В большинстве случаев!] предпочтение отдается более гибким формам построения отноше-1 ний людей в организациях, что означает отказ от излишней фор-1 мализации и бюрократизации процессов, сокращение числа иерар-^!i хических уровней при одновременном повышении горизонтальной интеграции между персоналом. Этот тип структуры получил назва­ние органического, и его главной характеристикой является группо­вая и индивидуальная ответственность каждого работника за общий результат.

Понятие «органический подход» или «органическая структура» впервые ввели Т. Барнс и Д. Сталкер (Burns & Stalker) в книге «Управление инновация­ми» (Management of Innovation), вышедшей в 1961 г. По их определению, орга­нической является такая структура, которая в большей мере базируется на бри­гадной работе, обладает гибкостью и меньше связана с правилами, характер­ными для традиционного иерархического построения управления. В более по­здних работах органическую структуру стали рассматривать как модель, кото­рая может оказать существенное воздействие на развитие экономики.

о

При таком подходе отпадает необходимость в глубоком разде­лении труда по видам работ, а между участниками процесса управ­ления возникают отношения, которые диктуются не структурой, а характером решаемой проблемы. Поэтому при построении струк­тур управления органического типа учитываются следующие прин­ципиальные положения:

• ориентация на проблемы и возможности, '

• снижение до минимума иерархии;

• полицентризм и смена лидеров в зависимости от решаемых проблем;

• временное закрепление функций за группами; •

• высокий уровень горизонтальной интеграции между персона­лом;

• ориентация культуры взаимоотношений на кооперацию, вза­имную информированность, самодисциплину, развитие и са­моорганизацию персонала.

' Обеспечивая широту идей и подходов к решению проблем, но­вые принципы требуют пересмотра многих традиционных положе­ний в области организации труда, его оплаты и оценки. В резуль­тате создания групповых форм в компаниях сокращается аппарат управления в высшем и среднем звеньях, растут квалификация, за­интересованность в развитии внутрифирменных рыночно-эконо-мических отношений и инициатива, повышается ответственность работников. В конечном итоге это приводит к росту их потенциала и отдачи, позволяет менеджерам работать как единой команде и более активно участвовать в процессе принятия решений.

В качестве примера использования такого подхода можно привести струк­туру управления широко известной компании ABB (электротехническая продук­ция), которая в мировом «табеле о рангах» занимает высокое место и находится на первых трех позициях по таким показателям сравнения, как результаты биз­неса и менеджмента, эффективная корпоративная стратегия, использование потенциала работающих, баланс интересов, отношения с акционерами, иннова-ционность, этика отношений внутри организации.

Руководитель этой компании Перси Барневик (Percy Barnevik) считает, что она представляет собой федерацию, состоящую из 1200 небольших нацио­нальных компаний, находящихся в разных частях мира. В среднем в каждой из этих компаний с доходами около 50 млн. долл. занято примерно 200 человек. В соответствии с принципом децентрализации они рассматриваются как само­стоятельные бизнесы и в свою очередь подразделяются на 4—5 центров прибы­ли. Главная идея такой структуры — мотивировать людей для успешной работы их подразделения, вызвать чувство гордости за его достижения и формировать соответствующее отношение к работе.

В управлении ABB три уровня: на верхнем это группа из семи высших рукоЯ водителей, три из которых несуг ответственность за бизнес в наиболее важньиВ регионах, а четыре — за бизнес по видам продукции, сгруппированным по че-И тырем секторам. Во главе этой группы стоит П. Барневик, штаб-квартира кото-И рого находится в Цюрихе. При переходе на новую структуру численность цент-Я рального аппарата была сокращена с 2000 до 150, но в то же время были усилев ны управленческие звенья производственных компаний. Средний уровень ме­неджмента специализирован по региональным сегментам и видам бизнеса. В целом принятая структура управления характеризуется как матричная.

Сравнение двух подходов к построению структур управления

Важнейшим фактором оценки любой организационной струк­туры управления является ее восприятие людьми, которым пред­стоит работать в новых условиях. А оно зависит в первую очередь от возможностей, которые создаются для наиболее полного рас­крытия потенциала люден. С этих позиций органическая структу­ра выгодно отличается от бюрократической, что иллюстрируется табл. 6.1, в которой приведены сравнительные характеристики обоих типов структур управления по наиболее значимым парамет­рам.

	Таблица 6.1 Сравнительная характеристика структур управления иерархического и органического типов
	Параметр сравнения	Иерархический тип	Органический тип
	Концепция построения	Четко определенная иерархия	Минимизация иерархии
	Тип руководства	Моноцентрический, по­стоянный	Полицентрический, сме­на лидеров
	Формализация отноше­ний	Четко определенные обязанности и права	Изменяющаяся система норм
	Организация труда	Жесткое разделение функций	Временное закрепление функций за группами
	Источник эффективно­сти	Рационально спроекти­рованная структура	Развитие персонала, са­моорганизации и ини­циативы работников

Обобщая, можно отметить главные характерные черты структур органического типа: меньшая сложность и низкий уровень форма­лизации, тесное сотрудничество и децентрализация принятия ре­шений, развитая сеть неформальных коммуникаций.

В органических структурах управления реализуется стремление уйти от пирамидальной конструкции, которая так долго была их

непременной частью. Теоретически это связано со следующими причинами:

• быстрые и неожиданные изменения, к которым пирамидаль­ная конструкция плохо приспособлена, так как ее основу со­ставляют цепи команд, правила, стандарты, жесткая система подчинения;

• растущее разнообразие, характерное для деятельности сегод­няшних организаций, не может быть обеспечено узкоспециа­лизированными службами иерархической структуры;

• изменение управленческого поведения, отражающее стремле­ние менеджеров уйти от командного стиля и больше пола­гаться в своей работе на сотрудничество и общие гуманитар­но-демократические ценности;

• использование компьютерной технологии, требующей от всех работников повышенной гибкости.

Последний фактор имеет особенно большое значение, так как под его воз­действием меняются сами подходы к управлению. Менеджмент все в большей мере должен походить на управление симфоническим оркестром, где каждый исполнитель — это профессионал, который знает что, когда и как выполнять свою часть общей работы. Дирижер оркестра — руководитель организации — может в этих условиях значительно расширить масштабы контроля (управляе­мости), а потребность в инструкциях и правилах резко сокращается, так как каждый участник оркестра имеет свою партитуру (стандарты исполнения), по­нимание которой получено в процессе профессионального обучения. Задача. руководителя — обеспечить целостность общих усилий, которые должны соот­ветствовать плану.

Теоретические разработки, относящиеся к структурам органи­ческого типа, нельзя считать удовлетворяющими потребности практики, которая нередко идет впереди теории, самостоятельно проверяя эффективность тех или иных новых подходов. В то же время многие руководители на словах готовы изменить бюрократи­ческую структуру, но лишь немногие действительно сделали это. Имея общее представление о преимуществах групповой работы, большинство руководителей не знают, например, как организовать групповую работу, чтобы она реально повысила производитель­ность и эффективность труда.

Один из важных вопросов — организация рабочих мест для членов управ­ленческих групп (команд), так как старое размещение в отдельных помещени­ях, разделенных друг от друга стенами, не соответствует концепции групповой работы. Некоторые компании перестроились, ликвидировали стены, и пере­шли к так называемому открытому плану размещения, создав зоны для не­формальных контактов, снабдив их компьютерами и сократив число персо­нальных кабинетов. Исходили из того, что это будет способствовать групповой работе и снизит разрыв между менеджерами и исполнителями. Практика по­казала, что такая перестройка помещений обходится довольно дорого, поэтому надо еще доказать, что «овчинка стоит выделки». Ведь при этом теряето^И эффект доверительности в отношениях, увеличивается уровень шума, а длэ^1 действительно творческой работы тишина и уединение являются важными ус-^яИ ловиями. '•

Есть и другие проблемы. Например, тенденция к сокращению иерархии уп' Д равления приводит к опустошению среднего слоя, на котором менеджеры вы-:Ц полняют необходимую связь по превращению идей руководства в практическую Я деятельность. Сокращение уровней иерархии Г. Минцберг иронически опреде- Щ ляет как процесс, с помощью которого люди, не знающие истинного положения дел, увольняют тех, кто его знает. Он осуществляется с целью увеличить полно­мочия остающихся, но в результате этого не происходит, так как между ними не оказывается связующего звена. Ученый подвергает сомнению и эффективность децентрализации управления. По его мнению, при децентрализации просто происходит перемещение централизации на более низкие уровни: подразделе­ния, отдела и т. д. В связи со своей подотчетностью перед верхом последним приходится укреплять свою власть, то есть усиливать контроль внутри органи­зации, не позволять отклоняться от заданий, не вводить ничего нового и т. д. Только таким образом можно обеспечить выполнение заданий (Harvard Business Review, Yuly—August, 1996).