2.5. Творческие задания

1. Прочитайте внимательно фрагмент из «Риторики» Аристотеля (см.: § 2.1.). Какие способы убеждения выделял в ораторской речи Аристотель? Сфор- мулируйте для себя несколько правил убедительной речи.

2. Подготовьте аналитический доклад на тему «Античные риторики»:

а) Аристотель,

б) Цицерон,

в) Платон.

3. Подготовьте аналитический доклад на тему «Приемы и правила красно-речия» по книге М. В. Ломоносова «Краткое руководство к красноречию». Матери-ал можно взять из книги «Об ораторском искусстве»P⁴⁰P.

4. Подготовьте доклады на тему «Образцы классической русской риторики» по:

а) Н. В. Гоголю,

б) А. П. Чехову,

в) Л. Н. Толстому.

5. Организуйте конкурс на лучшее прочтение речей:

а) П. А. Столыпина,

б) А. Ф .Кони.

6. Подготовьте доклад на тему «Правила делового общения менеджера» (по книге Ли Якокка «Карьера менеджера»).

7. Подготовьте серию докладов по книгам Дейла Карнеги:

а) «Как обрести уверенность в себе и влиять на людей».

б) «Как обрести спокойствие и жить полноценной жизнью».

(Дополнительные темы и направленность докладов согласуйте с препода-вателем.)

33

3. Саморазвитие культуры делового общения

3.1. Общие правила делового общения

Философская по содержанию и поэтическая по форме мысль об исключи-тельной роли общения в жизнедеятельности человека принадлежит французско-му писателю Сент-Экзюпери, который сказал: «Самая большая роскошь — это роскошь человеческого общения».

В наш бурный информационно-технологичный век, к великому сожалению, мы все чаще замечаем, как суживаются возможности для непосредственного кон-такта между людьми, а их неформальное — человеческое общение часто все бо-лее отодвигается на второй план. В условиях роста стоимости мира вещей обес-ценивается обычное человеческое общение.

В повседневной спешке и постоянном марафоне за деловым успехом мы часто забываем остановиться и не замечаем в своем коллеге по работе просто человека, наделенного достоинствами и недостатками, терзаемого сомнениями, то есть теми же личностными качествами, которыми обладаем и мы сами.

Понять сложный, многогранный, многомерный мир управленческих взаимо-отношений, в которые мы ежедневно вступаем, можно прежде всего, поняв чело-века, с которым ведем непосредственное общение. Понять другого человека — значит войти в его положение, значит мысленно представить, каковы его мотивы, цели, жизненные планы, возможности и наиболее вероятная направленность его действий.

Поэтому следует постоянно помнить, что каждый человек — это личность, а как личность, он уникален и хоть в чем-то, но превосходит тебя. Поэтому общаясь — не подавляй, обучая — учись, отдавая — вбирай, впитывай в себя все то луч-шее, что есть у того, с кем ты общаешься. А для того чтобы общение было дня тебя не только необходимостью, но и естественной потребностью, проявляй к своему собеседнику неподдельный, искренний и глубокий интерес.

Однако прежде чем говорить «о роскоши человеческого общения», попыта-емся осмыслить, что такое общение? Любой ли контакт с человеком может быть назван общением?

1-я ситуация. Руководитель даст распоряжения-указания своим сотрудни-кам, ставит перед ними задачу и определяют сроки исполнения. Руководитель выступает в данной ситуации как администратор, как субъект управления дея-тельностью своих сотрудников. А лица, ему непосредственно подчиненные, — объект управления. Назовем эту ситуацию — жестким управлением без обрат-ной связи.

2-я ситуация. Руководитель не только ставит задачу перед своими сотруд-никами, но и выслушивает их мнение о возможностях ее решения. Или по ходу решения задачи стремится собрать необходимую информацию о том, как решает-ся задача, где возникают затруднения и в чем именно. В данном случае мы имеем пример управления с элементами обратной связи.

3-я ситуация. В выполнении какой-либо производственной задачи между сотрудниками и руководителем возникают ситуации партнерских взаимоотноше-ний, желание помочь друг другу, идет активный диалог и обсуждение того, как лучше решить производственную задачу. Назовем эту ситуацию — ситуацией сотрудничества.

4-я ситуация. Руководитель вместе с сотрудниками своего коллектива ищут «слабые» места, противоречия, проблемы в деятельности своего коллектива и

34

ищут неординарное — творческое их решение. Выдвигаются разные версии, под-ходы, способы решения. Все работают как творческий коллектив единомышлен-ников. Назовем эту ситуацию ситуацией сотворчества.

Нетрудно заметить, что в ситуации № 1 осуществлялось лишь жесткое управление, для которого характерным является формальный контакт руководи-теля с подчиненным. В ситуации № 2 состоялся уже некоторый обмен информа-цией, но данный контакт еще нельзя назвать полноценным общением. В ситуации № 3 уже налицо сотрудничество, а в ситуации № 4 — сотворчество.

Если сравнить все четыре ситуации, то общение, в сущности, состоялось только в ситуациях сотрудничества и сотворчества, когда руководитель не оказы-вал давления на подчиненного, а подчиненный по существу таковым и не был, а был равноправным партнером. При третьей, а особенно в условиях четвертой си-туации, достигается взаимообогащение, взаиморазвитие и руководителя и его сотрудника.

В общении, как в процессе, могут быть выделены следующие этапы (фра-зы):

1. Приветствия, обращения собеседников друг к другу.

2. Постановки вопроса, проблемы, просьбы, высказывания предложения одной стороной.

3. Активного слушания и обмена информацией.

4. Выдвижение идей, версии, гипотез, решения проблем.

5. Нахождения оптимального способа решения проблемы, задачи.

6. Принятия решения.

7. Завершения общения (пожелания взаимных успехов, высказывание о на-мерениях на будущее и т.д.).

Мы перечислили эти фазы для того, чтобы вы, как активный субъект и объ-ект общения, знали и помнили о них. Нецелесообразно иллюстрировать какую-либо из фаз, так как это нарушает целостность общения, создает дополнительные помехи и барьеры.

Важно овладеть любой из выделенных фаз, но особенно важно научиться слушать собеседника. Умеете ли вы слушать своих сотрудников? Многим пред-ставляется: что может быть проще, чем уметь слушать! Но слушать—это не зна-чит бездействовать. Слушая, необходимо вникнуть в смысл не только того, о чем говорит собеседник, но и понять, для чего он это говорит, что он от вас хочет, с чем он к вам пришел. Что вы можете для него сделать? Не спешите перебивать собеседника, дайте ему выговориться.

Но подлинного делового общения руководителя со своими сотрудниками часто не происходит по целому ряду причин, главная из которых — наличие соци-альных, психологических и других барьеров. Перечислим наиболее характерные из них:

• Отсутствие психологической совместимости руководителя и сотрудника (отдельные черты характера, манеры поведения одного не нравятся другому). Руководитель (или, наоборот, сотрудник) когда-то в какой-то ситуации допустил неуважительное отношение. И это отчуждение продолжает быть барьером в си-туациях общения.

• Руководитель или подчиненный были ранее неискренни, а еще хуже, один совершил нечестный поступок по отношению к другому. Это надолго, а ино-гда навсегда, создает барьер для общения.

• Собеседники не называют друг друга по имени и отчеству, а сугубо офи-циально обращаются на «вы».

• Выражение лица одного из собеседников бесстрастное, равнодушное, а иногда даже скучное по отношению ко всему тому, что говорит другой.

35

• Один (руководитель или сотрудник) считает другого некомпетентным, профессионально неподготовленным.

• У одного из собеседников отсутствует чувство юмора (один пошутил, а другой эту шутку либо не понял, либо воспринял как личное оскорбление).

• Руководитель систематически стремится показать свое превосходство и тем самым подавляет и даже унижает своего сотрудника.

• Отношения носят слишком формальный, официальный характер.

• Руководитель в ситуации общения периодически отвлекается (на теле-фонные разговоры, продолжает что-то писать, имеет безучастный вид).

• Руководитель не входит и не хочет даже внешне войти в положение со-трудника и тем самым как бы иллюстрирует свое безразличие к своему сотрудни-ку.

• Один из собеседников по отношению к другому ведет себя высокомерно, общается в назидательно-поучительном тоне.

• Для общения неблагоприятная обстановка (много посторонних людей, слишком холодно или, наоборот, слишком жарко в помещении).

• По одежде, манере вести себя или каким-то другим признакам один из собеседников «иллюстрирует» явное превосходство, свое «особое положение».

• Один из собеседников показывает, что он куда-то спешит.

• Разговор переходит в полемику, а затем в выяснение отношений. Пере-чень барьеров можно было бы продолжить. Мы их привели не случайно, а для того, чтобы руководитель не создавал их сам. А коль уж какой-то из барьеров об-щения возник, искал способ, чтобы его снять или хотя бы снизить.

Для руководителя очень важно знать, а самое главное, уметь творчески ис-пользовать в зависимости от складывающейся ситуации правила делового, но одновременно и доверительного общения:

Там, где это возможно и уместно, здоровайтесь за руку.

Если вы сидите за рабочим столом, а к вам зашел посетитель, то в этот момент лучше всего выйти из-за стола и пригласить его сесть.

Начав разговор, поинтересуйтесь личными делами, проблемами, которые волнуют собеседника.

Не хмурьтесь, улыбнитесь, будьте открыты с собеседником. Избегайте фраз: «меня это не интересует.., а у меня на этот счет другое мнение.., я бы хотел вам напомнить...»

Ищите «зону общих интересов», то, что может вас сблизить с собеседни-ком.

Постарайтесь уступить собеседнику в мелочах, но в решении главной про-блемы убедите собеседника в целесообразности вашего подхода, вашей точки зрения.

Заканчивайте деловой разговор на такой ноте, фразе, чтобы перекинуть мостик на последующую встречу.

Постарайтесь, чтобы собеседник ушел от вас с хорошим настроением.