4. Компетентности руководителя и трудового коллектива на предприятиях малого и среднего бизнеса

Управленческая компетентность руководителя является важным ресурсом конкурентоспособности предприятия. В обеспечении высокой эффективности производства значительное место отводится и должной компетентности трудового коллектива. Современная действительность неоднократно подтверждала, что конкурентоспособность предприятия во многом зависит от компетентности руководителей. Это наглядно демонстрируется практикой отдельных передовых предприятий.

Анализ особенностей оперативного управления коллективами этих организаций показывает, что их руководители умело используют важный ресурс повышения конкурентоспособности организации – управленческую компетенцию руководителей.

В настоящее время хорошо известно, что с точки зрения важности ресурсов экономического роста первостепенным является сопряжённость интеллектуального потенциала, управленческой компетенции с требованиями авангардного научно-технического развития и трудовой мотивацией, выступающей как поведенческая установка [1].

В этом сочетании управленческая компетентность руководителя, то есть набор управленческих навыков, которые руководитель постоянно использует в практике управления, играет роль ключевого звена, через которое осуществляются все последующие действия и решаются многие задачи управления.

Грамотное управление подчинёнными – это действенный ключ к эффективности работы всего предприятия, всей компании. Однако на практике приходится сталкиваться с тем, что руководитель вынужден работу подчинённых переделывать, устранять возникшие недостатки и т.п. В подобном случае можно с этим примириться, можно пойти по линии поиска идеальных подчинённых, однако лучше и эффективнее пойти по линии повышения своей управленческой квалификации, и добиваться высоких результатов, управляя обычными людьми. Известно, что поведение 80% подчинённых зависит всецело от качества оперативного управления руководителя.

Перед руководителем постоянно возникают вопросы - «Как сделать, чтобы люди лучше работали, работали с большей отдачей?», «Как превратить желание больше получать в желание лучше работать?», «Как нацелить работу коллектива на эффективное достижение поставленных целей?» и многие другие. Успех дела часто предопределяется тем - захотят ли подчинённые сотрудники искать оптимальные решения или будут выдвигать убедительные причины невозможности выполнения поставленных задач.

В настоящее время значительно возрастает роль мотивации, так как на рынке труда одновременно наблюдается дефицит профессионалов и резкий рост заработной платы и других издержек производства. Сегодня компетентность руководителя должна быть достаточной для того, чтобы уметь учитывать при мотивации различия между оплатой, ориентированной на показатели работы и оплатой, ориентированной на компетентность.

Эти проблемы проще решаются теми, кто научился грамотно пользоваться управленческой компетенцией. Управлять – значит знать свои сильные и слабые стороны, уметь их диагностировать и принимать решения по усилению первых и снижению на «нет» вторых.

В сегодняшней практике появился термин «самоменеджмент компетенции руководителя», суть которого в значительной мере способствует эффективному управлению персоналом.

На основе наблюдений, экспертам удалось выявить пять уровней управленческой компетенции, которая проявляется у руководителей [3]. Это: 1. Диктатор; 2. Администратор; 3. Манипулятор; 4. Управленец; 5. Наставник (Соратник).

Однако практика показывает, что ни одного из указанных типов в "абсолютном" воплощении, т.е. "Абсолютный диктатор", «Абсолютный управленец» и т.п. не существует. Как правило, реальный руководитель представляет собой как бы "сплав" или "смесь" названных стилей. Но, как правило, один или два стиля являются доминирующими и предопределяют общий стиль (тип) управления конкретного Руководителя на данном этапе его развития.

Доминирование одного стиля воздействует на определенные качества у участников команды и как следствие уровень развития команды в целом:

Высокоэффективный Руководитель должен владеть навыками умелого использования всех пяти стилей управления.

В случаях ограниченного набора навыков приходится сталкиваться с появлением неэффективного Руководителя. Неадекватное использование указанных воздействий формирует непрофессионального Руководителя. Определяющим же фактором адекватности их использования является уровень Объекта управления и его поведенческая реакция на момент управления.

Ввиду того, что и типы подчинённых (лентяй; хулиган; мещанин; гражданин; личность) так же не являются абсолютными и постоянными, то задача Руководителя в процессе управления сводится к тому, чтобы перевести подчиненного из состояния с низким уровнем эффективности - лентяй, хулиган, мещанин, в высокоэффективное состояние, что характерно для гражданина и личности. Существуют матрицы "Субъект Управления - Объект управления", на основе которых определяются реакции субъекта управления и используется инструментарий выявления зон адекватного применения управленческих воздействий [3]. С помощью данного инструмента можно также определить зоны возможного возникновения конфликтов, которые отрицательно воздействуют на команду, элементарно разлагают её, мешают слаженной работе, обеспечению успешного достижения ожидаемых результатов.

Совершенно понятно, что цель для каждого члена команды должна быть достойной, т.е. такой, чтобы её выполнение способствовало развитию человека и как специалиста, и как личности, и всегда была чуть-чуть выше его текущих возможностей и способностей. Адекватное же воздействие обязательно должно стимулировать подчиненного, при достижении цели проявлять и развивать лучшие качества сотрудника, а именно: инициативность и активную позицию, ответственность, соблюдение командных норм и правил, добропорядочное отношение к коллегам и заинтересованное отношение к делу.

Широкая практика управления показывает, что различные типы руководителей используют различные стили управления.

Выше были названы пять уровней управленческой компетенции, проявляющейся у руководителей. Неплохо представлять себе, кто и как проявляет себя с подчинёнными в процессе управления коллективом. Это важно для действенности самого управления.

Так, Диктатор – это человек, которому в процессе управляющего воздействия, как правило, приходится пользоваться психологическим подавлением подчиненного. Обретение и самое главное - удержание власти для такого Руководителя является наиважнейшей целью. Любимая точка зрения его - "Есть две точки зрения: Моя и Неправильная". Любимый аргумент такого руководителя - "Я сказал". Любая инициатива, исходящая не от Руководителя, рассматривается исключительно как угроза его авторитету, а значит и власти.

В подобных случаях "Наглец" - либо отучается от инициативы, понижаясь с уровня личности, гражданина и мещанина до уровня лентяя. Ведь именно "Лентяю" свойственна позиция -"А я что? Ничего!? Скажете – я сделаю!"

Мещанин с таким Руководителем хорошо уживётся при наличии высокой материальной заинтересованности, что является его личным интересом. Хулиган уживается при том же условии, и при относительной свободе для "хулиганства".

При подобном стиле управления личности и граждане с таким Руководителем не срабатываются. Как правило, еще и потому, что любые идеи подчинённых Диктатор присваивает и через некоторое время выдает как свои. Отношения такого Руководителя и подчиненного похожи без преувеличения на отношения "Хозяин-Раб".

Администратор - человек, который в процессе управления для подавления использует ограничение личной свободы подчиненных. Страх потери власти уже менее выражен, чем у Диктатора, но, однако нарушение ограничений и правил воспринимается не иначе как посягательство на авторитет. Такой руководитель большее значение придаёт атрибутам - время прихода на работу, чистый стол, очень уважительное отношение к руководителю – всё это является более значимым, чем получаемый результат и достижения в реализации самого дела. Подчиненный все ещё рассматривается как "собственность", которой можно пользоваться, однако уже по правилам. Правила же создаются и используются для того, чтобы защищать власть и богатство Руководителя. Подчиненный заслужит похвалу только в том случае, если угодил лично Руководителю. Следует заметить, что оба описанных типа Лидеров вообще не рассматривают цели члена команды как имеющие право на существование.

Манипулятор представляет собой человека, который может использовать адекватно все стили управления, однако с одной единственной целью – достижение поставленных собственных целей. Подобный руководитель уже не борется за власть с подчиненными, он ими пользуется. Тонко, тактично, умело, однако всегда своекорыстно. Цель подчиненного используется как средство понуждения к необходимым действиям и результатам. С таким Руководителем бесконфликтно сработаются и лентяи, и хулиганы и мещане. Граждане проработают не долго, личности вычисляют его сразу и стараются не вступать с ним в долгосрочные отношения. Команда манипулятора представляет собой группу людей, объединенных материальными интересами или неформальными отношениями по интересам. В этом случае климат в коллективе, как правило, относительно стабильный, но часто наблюдаются конфликты интересов Руководителя и других членов команды.

Управляющий – это человек, который адекватно использует все типы управления, сохраняя при этом уважительное и заинтересованное отношение к подчиненным. Цель подчиненного для такого Руководителя - это не только средство мотивации, но и способ развития и закрепления члена команды. Такой руководитель концентрирует своё внимание особенно на моральный климат в коллективе и на эффективность деятельности каждого члена команды. Главная цель оперативного управления – направлять подчинённых на максимальный результат. Такой Руководитель способен сформировать высокопрофессиональную и полноценную команду и по праву пользуется заслуженным уважением.

Наставник – это человек, который не только адекватно и эффективно управляет, но одновременно и развивает членов команды. Главный способ управления - вдохновлять. Каждый подчиненный, для него является Личностью. Такой Руководитель значительное время уделяет решению проблем подчиненных (достижению целей), а также, чтобы у подчиненных был смысл и желание решать проблемы бизнеса. У подобного Руководителя лентяи и хулиганы уходят сами по себе или вообще перестают ими быть. Мещане превращаются в граждан, а граждане вырастают в личности. Сегодня признаётся, что этот тип Руководителя достиг значительной социальной мудрости. Войти в команду такого Руководителя становится мечтой многих профессионалов [3].

Следует заметить, что, говоря об управленческой компетенции, надо рассматривать и организационную культуру компании, предприятия.

В настоящее время в экономических исследованиях широкое применение нашли приемы корреляционного анализа, которые позволяют количественно выявлять взаимосвязь между рядом показателей. Так, например, установлена корреляционная связь между управленческой компетенцией и эффективностью организационной культуры, как одного из важнейших факторов, предопределяющих конкурентоспособность организации.

Одним из определяющих факторов уровня компетенции организации является конкурентоспособность персонала. В свою очередь, конкурентоспособность персонала конкретного работника зависит от его собственного здоровья, нравственных и деловых качеств, творческого потенциала и активности, уровня образования, умения работать в коллективе, уровня профессионализма [5].

Главной целью организационной культуры является раскрытие трудового потенциала коллектива. Её уровень соизмеряется в зависимости от степени достижения этой цели. Трудовой потенциал является функцией от компетенции и трудовой этики работников.

Говоря об оценке компетенции, следует учитывать как количественные, так и качественные показатели (см. табл. 1).

Таблица 1

Качественные и количественные показатели оценки компетенции

Количественные показатели компетенции	Качественные показатели компетенции
1. Производительность труда (П)	1. Проведение НИОКР в организации
2. Количество изобретений, рацпредложений на одного работающего (И)	2. Проведение обучения, повышения квалификации, ротации персонала
3. Количество лицензий, патентов, авторских прав организации (Л)	3. Наличие социальных гарантий, соцобеспечения
4. Средний уровень образования работающих (О)	4. Отношение работников к организации, как они понимают своё место в ней
5. Количество производственных конфликтов за период (ПК)	5. Наличие внешней и внутренней мотивации у работников
6. Количество производственных травм за период (ПТ)	6. Трудовая этика работников

Положительная оценка возникает тогда, когда показатели П, И, Л, О стремится к максимуму а ПК, ПТ - к минимуму. Все эти показатели могут быть рассчитаны по соответствующим формулам.

Следует иметь в виду, что оценка компетенции очень условна, но, несмотря на это, в конечном итоге, рост компетенции персонала влечёт за собой повышение эффективности производства, рост прибыли, доходности организации и большей возможности решать социальные проблемы коллектива.

Модель компетенции может выглядеть следующим образом:

Итоговое значение показателя компетенции рассчитывается путем суммирования показателей произведенной продукции (в руб.), стоимости нематериальных активов организации (в руб.), стоимости программ, направленных на повышение квалификационного уровня сотрудников (в руб.), экономии рабочего времени за счёт сокращения производственных травм и конфликтов.

Умение учитывать и определять оценку компетентности – является важным условием обеспечения конкурентоспособности персонала. Оценка конкурентоспособности персонала осуществляется для конкретных категорий персонала. Эти вопросы также тесно связаны с организационной культурой предприятия, компании.

Среди проблем формирования организационной культуры важное место отводится задачам управления конкурентоспособным трудовым коллективом.

Под конкурентоспособным трудовым коллективом предприятия понимается способность его работников выдерживать конкуренцию по сравнению с работниками (и их трудовым потенциалом) аналогичных организаций. Следует иметь в виду, что конкурентоспособность обеспечивается за счёт высокого уровня профессионализма и компетентности, личностных качеств, инновационного и мотивационного потенциалов работников предприятия, компании. Среди задач формирования конкурентоспособного коллектива важное место занимают проблемы решения стратегического управления персоналом [4] посредством:

- обеспечения организации необходимым трудовым коллективом в соответствии с её стратегией;

- формирования внутренней среды таким образом, чтобы организационная культура, ценностные ориентации, приоритеты в потребностях создавали условия для стимулирования воспроизводства и реализации трудового потенциала;

- развития, поддержания, изменения организационных структур;

- разрешения противоречий в вопросах централизации – децентрализации управления персоналом.

Все эти усилия, стремясь к конкретным результатам, должны стать усиление инновационной, ресурсной, человеческой составляющей потенциала персонала, повышения общего уровня его компетентности.

Под компетентностью персонала предприятия, компании понимается совокупность знаний, навыков, опыта, владения способами и приёмами работы, являющимися достаточными для эффективного выполнения должностных обязанностей. Службам кадров рекомендуется чётко отличать компетентность от компетенции, которая характеризует должности и представляет собой совокупность полномочий (прав и обязанностей), которыми обладает или должен обладать определённый орган и должностные лица согласно законам, нормативным документам, уставам, положениям [2].

В условиях хорошей организационной культуры всегда имеются чётко разработанные должностные инструкции, регламентированные режимы, положения и т.п. Всё это помогает эффективно и профессионально управлять персоналом.

Следует заметить, что культура организации является показателем её здоровья. От многогранности, сложности, многомерности культуры, от её устойчивости во многом зависит дальнейшая судьба организации: либо стабильное существование или скорое банкротство. Организационная культура, безусловно, влияет на управленческую деятельность и управленческую компетенцию, так же как и от уровня компетенции, прежде всего, руководителя, сотрудников зависит степень развитости организационной культуры.

Эффективность деятельности компании, предприятия в условиях динамически функционирующей рыночной экономики в значительной степени зависит от системы менеджмента, его профессионализма, его компетентности. Это настойчиво требует повышения уровня менеджмента вообще и компетентности управления в частности. Осознание этого нового требования к предпринимательской деятельности приводит к росту значения компетенции как руководителя, так и работника, включающей раскрепощение личности работника. Важным требованием к руководителю выдвигается – высокий уровень культуры и общего образования, а также опыт в области управления. Особое значение в деятельности руководителей приобретает выработка конкурентной стратегии и линии поведения в конкурентной борьбе.

В настоящее время постоянно возрастает интерес к управленческим компетенциям. Причина кроется в том, что именно человеческие ресурсы и в особенности знания руководства предприятий становятся ключевым фактором конкурентоспособности предприятия, компании. Управляющие персоналом, только опираясь на профессиональные знания о природе человеческого поведения, смогут наиболее адекватно отвечать на вызовы конкурентов в борьбе за лидерство в группе. Современный Руководитель должен стать таким руководителем, чтобы уметь эффективно управлять организацией. Практика передовых предприятий наглядно демонстрирует, что только при этих условиях можно добиться роста рентабельности и конкурентоспособности предприятия.

Конкурентоспособность страны, организации, отдельного гражданина позволяет всему российскому обществу стать эффективным, самодостаточным, что вызывает национальную гордость и обеспечивает её стабильность.

В заключении ещё раз хочется подчеркнуть, что целый ряд руководителей при формировании организационной культуры своего предприятия отдают предпочтение той, которая ориентирована на компетентность в оплате труда. Поэтому важно решить проблему измерения и оценки компетентности, создать и чётко сформулировать систему компетентности, научить людей, как собирать доказательства и оценивать уровни компетентности. Доказано, что этого проще достичь, когда применяются жёсткие, связанные непосредственно с работой компетенции, а не трудно уловимые, поведенческие компетенции, выполнение условно установленных правил.

Литература

1. Армстронг М. Практика управления человеческими ресурсами. СПб.:ПИТЕР, 8-е издание, 2004.

2. Кибанов А. Я. Управление персоналом организации. М.: ИНФРА-М, 2004.

3. Портал инвестиционного консалтинга www.i-con.ru

4. Поршнев А. Г. Управление организацией. М.: ИНФРА-М, 2005.

5. Фатхутдинов Р. А. Управление конкурентоспособностью организации. М.: Эксмо, 2004.