7. Стратегии узкоспециализированных фирм и их характеристика.

В теории и практике стратегического менеджмента широкое освещение получили, так называемые, эталонные или базисные стратегии. Их еще могут называть стратегиями развития бизнеса. Такие стратегии применимы для узкоспециализированных фирм.

Первую группу эталонных стратегий составляют, так называемые, стратегии концентрированного роста. К данной группе стратегий относятся:

стратегия усиления позиций на рынке, при которой фирма делает все, чтобы с данным продуктом на данном рынке завоевать лучшие позиции. Этот тип стратегий требует для реализации больших маркетинговых усилий. При этом доход обеспечивается за счет рационализации производства и сбыта продукции (снижение себестоимости, реклама, сервис, предоставление торговых скидок и т.д.). Таким образом, данная стратегия направлена на улучшение деятельности предприятия. Она эффективна при растущем или при ненасыщенном рынке;

стратегия развития рынка заключается в поиске новых рынков сбыта для уже производимого продукта (рыночная экспансия). Данная стратегия имеет целью рост объема продаж путем внедрения имеющихся товаров на новые рынки. Реализация стратегии может осуществляться по следующим направлениям:

освоение новых сегментов на том же рынке;

территориальная экспансия – внедрение в другие регионы страны или другие страны;

поиск новых каналов сбыта, т.е. внедрение товара в другую сеть, заметно отличающуюся от имеющихся.

Эта стратегия опирается, в основном на систему сбыта и агрессивную политику в области маркетинга. Она связана со значительными затратами и достаточно рискованна, но в перспективе достаточно доходна;

стратегия развития продукта (товарная экспансия) предполагает решение задачи роста за счет разработки новых или совершенствования уже существующих товаров, которые будут реализовываться на уже освоенном фирмой рынке.

Данная стратегия направлена на рост продаж и сохранение (расширение) доли существующего рынка. Такая стратегия наиболее предпочтительна с точки зрения минимизации риска. Имеются следующие альтернативные варианты реализации этой стратегии:

добавление потребительских характеристик товара (расширение количества функций товара; повышение безопасности или удобства пользования товаром; повышение социальной или эмоциональной ценности утилитарного товара);

разработка новых моделей или вариантов товара с различным уровнем качества. Например, можно выпустить товар в новых расфасовках, увеличить набор вкусов, запахов, окраски, предложить тот же товар в различных формах и составах (молоко концентрированное, сгущенное или сухое молоко);

обновление однородной группы товаров – восстановление конкурентоспособности устаревших товаров путем их замены на товары, улучшенные функционально или технологически. Например, внедрение нового поколения более мощных моделей (электрочайники), внедрение экологически чистых модификаций товаров, улучшение эстетических свойств товара;

улучшение качества товаров означает совершенствование функциональных свойств товара. Например, можно определить набор свойств, который устраивает различные группы покупателей, установить четкие нормы качества по каждому свойству, реализовать программу полного контроля качества;

расширение гаммы товаров – дополнение или расширение существующего ассортимента товаров за счет внешнего эффекта. Например: приобретение фирмы, выпускающей дополняющие товары; заключение контракта с поставщиками товаров и перепродажа их под своей маркой; создание совместного предприятия для разработки и производства нового товара;

рационализация ассортимента товаров – их селекция с целью снижения издержек производства и сбыта. Например: отказ от низкорентабельной, второстепенной или устаревшей продукции; стандартизация гаммы товаров; модификация концепции товара.

Главным инструментом данной группы стратегий является товарная политика и анализ сегментации рынка.

Вторую группу эталонных стратегий составляют стратегии интегрированного роста. Они связаны с расширением компании путем добавления новых структур.

Определяют два основных типа стратегий интегрированного роста:

стратегия обратной вертикальной интеграции (интеграция «назад»), направленная на рост фирмы за счет приобретения либо усиления контроля над поставщиками.

При этом фирма может создавать дочерние структуры, осуществляющие снабжение, либо приобретать компании, уже занимающиеся снабжением.

Реализация данной стратегии может дать фирме благоприятные результаты: уменьшится ее зависимость от колебания цен на комплектующие и запросов поставщиков.

Данная стратегия используется для стабилизации или защиты стратегически важных источников снабжения. Иногда такая интеграция необходима, поскольку поставщики не всегда обладают ресурсами или ноу-хау, чтобы выпускать детали или материалы, необходимые фирме.

Еще одной целью может быть доступ к новой технологии, определяющей успех базовой деятельности.

Так, многие производители компьютеров интегрировались с изготовителями полупроводниковых компонентов, чтобы овладеть базовой для них технологией;

стратегия вперед идущей вертикальной интеграции (интеграция «вперед») выражается в росте фирмы за счет приобретения либо усиления контроля над структурами, находящимися между фирмой и конечными потребителями – системами распределения и продажи. Этот тип интеграции выгоден, когда расширяются посреднические услуги или когда фирма не может найти посредников с качественным уровнем работы.

Мотивацией в этом случае является обеспечение контроля над выходными каналами. Для фирмы, выпускающей потребительские товары, речь может идти о контроле над сбытом через франшизную сеть, эксклюзивные контракты или о создании собственных магазинов типа сети фирм.

В некоторых случаях интеграция «вперед» осуществляется просто для того, чтобы лучше узнать пользователей своей продукции. В этом случае фирма создает филиал, в задачу которого входит исследование проблем клиентов с целью более полного удовлетворения их потребностей.

Вертикальная интеграция «вперед» или «назад» имеет стратегический смысл, только в том случае, если она усиливает конкурентное преимущество компании за счет сокращения издержек или усиления дифференциации.

Наряду с основными типами стратегий интегрированного роста существует стратегия горизонтальной интеграции, суть которой заключается в том, что компания интегрируется с отраслевыми разрабатывающими и производящими организациями, специализирующимися на выпуске и реализации аналогичной продукции, что позволяет повысить конкурентоспособность фирм на рынке товаров.

Третью группу стратегий составляют стратегии диверсифицированного роста. Диверсификация – это процесс проникновения фирмы в другие отрасли. Диверсификация не должна становиться стратегически приоритетной до тех пор, пока компания не исчерпает всех возможностей для роста в своей сфере деятельности.

К типовым стратегиям диверсифицированного роста относятся:

1) стратегия концентрической (центрированной) диверсификации базируется на поиске и использовании дополнительных возможностей производства новых продуктов на базе старой технологии в рамках той же отрасли и того же рынка. При этом существующее производство остается в центре бизнеса, а новое возникает, исходя из тех возможностей, которые заключены в освоенном рынке, используемой технологии или в других сильных сторонах функционирования фирмы. При осуществлении этой стратегии фирма выходит за рамки промышленной цепочки, внутри которой она действовала, и ищет новые виды деятельности, дополняющие существующие в технологическом и/или коммерческом плане. Таким образом, цель данной стратегии состоит в том, чтобы добиться эффекта взаимного усиления и расширить потенциальный рынок фирмы;

2) стратегия горизонтальной диверсификации предполагает поиск возможностей роста на существующем рынке за счет новой продукции, но на базе новой технологии, отличной от используемой.

При данной стратегии фирма должна ориентироваться на производство таких технологически не связанных продуктов, которые бы использовали уже имеющиеся возможности фирмы, например, в области поставок. Так как новый продукт должен быть ориентирован на потребителя основного продукта, то по своим качествам он должен быть сопутствующим уже производимому продукту;

3) стратегия конгломеративной диверсификации (чистой или полной диферсификации) состоит в том, что фирма расширяется за счет производства новых продуктов, технологически не связанных с уже производимыми, которые реализуются на новых рынках.

Данная стратегия развития является наиболее сложной для реализации. Ее успешное осуществление зависит от многих факторов, в частности, от компетенции имеющегося персонала, особенно менеджеров, сезонности в жизни рынка, наличия необходимых сумм денег и т.д.

Четвертая группа стратегий включает стратегии целенаправленного сокращения, которые реализуются в условиях, когда фирма нуждается в перегруппировке сил после длительного периода роста или в связи с необходимостью повышения эффективности, когда наблюдаются спады и кардинальные изменения в экономике, например, структурная перестройка.

Существует 4 типа стратегий целенаправленного сокращения:

1. стратегия ликвидации – предельный случай стратегии сокращения. Она осуществляется тогда, когда фирма не может вести дальнейший бизнес;

2. стратегия «сбора урожая» («снятия урожая») предполагает отказ от долгосрочного взгляда на бизнес в пользу максимального получения доходов в краткосрочной перспективе и применяется по отношению к бесперспективному бизнесу, который не может быть прибыльно продан, но может принести доходы во время «сбора урожая». Данная стратегия предполагает сокращение затрат на закупки, рабочую силу и максимальное получение дохода от распродажи имеющегося продукта и продолжающегося сокращаться производства.

Стратегия «сбора (снятия) урожая» рассчитана на то, чтобы при постепенном сокращении данного бизнеса до нуля добиться за период сокращения получения максимального совокупного дохода;

3) стратегия сокращения (свертывания) – предполагает продажу хозяйственного подразделения или выделение его в самостоятельную структурную единицу, от которой материнская компания либо отказывается вообще, либо сохраняет лишь частичный контроль (частично владеет этим подразделением). При этом фирма закрывает или продает одно из своих подразделений или бизнесов для того, чтобы осуществить долгосрочное изменение границ ведения бизнеса. Часто эта стратегия реализуется диверсифицированными фирмами тогда, когда одно из производств плохо сочетается с другим. Реализуется эта стратегия и тогда, когда нужно получить средства для развития более перспективных либо для начала новых, более соответствующих долгосрочным целям фирмы, видов бизнеса;

4) стратегия сокращения расходов достаточно близка к предыдущей стратегии, так как ее основной идей является поиск возможностей уменьшения издержек и проведение соответствующих мероприятий по сокращению затрат производства, повышению производительности, сокращению найма и даже увольнение персонала, прекращение производства не прибыльных товаров, закрытие убыточных мощностей и т.д.

В реальной практике фирма может одновременно реализовывать несколько стратегий, т.е. применять комбинированную стратегию.