4. Цели организации и требования, предъявляемые к целям организации.

Цели – это конкретное состояние отдельных характеристик организации, достижение которых является для нее желательным и на достижение которых направлена ее деятельность.

Содержание цели обладает объективными и субъективными чертами. С одной стороны, цели отражают требования объективных законов жизни человека и общества (закон экономии времени, закон стоимости и др.). С другой стороны, цели являются продуктами сознания и формулируются людьми, отражая их интересы.

Четко намеченная цель является тем важным ориентиром, по которому следует оценивать достигнутые результаты и на котором следует фокусировать свое внимание. Цель всегда есть прогнозирование, предвосхищение будущего, ориентация на достижение новых, ещё не познанных высот развития. Великий итальянский мыслитель Никколо Макиавелли говорил: «Следует замахиваться на большее, чтобы достичь меньшего». В то же время система целей должна учитывать реальные возможности организации и человека. Критерий «трудно, но достижимо» важен здесь, как нигде в других звеньях управленческого процесса. Цели должны быть мобилизующими, но в то же время реальными. Они должны нацеливать на конечный результат, но не требовать от сотрудников постоянной работы в условиях нехватки времени, недостатка опыта, знаний или ресурсов. Если мы намечаем практически недостижимые цели, и организацию и человека может ожидать глубокое разочарование. То, что можно сделать в экстремальной ситуации, никогда не будет нормой повседневной жизни. Искусство формулирования цели и есть искусство управления. Неправильно поставленная цель может принести много вреда, она способна стать причиной банкротства и гибели организации.

Цели классифицируют по различным признакам. Приведем лишь некоторые из них:

а) по степени охвата: общие и частные (специфические) цели;

б) по направлению действия: внешние и внутренние цели;

в) по масштабу деятельности: стратегические, тактические, операционные цели;

г) по степени обязательности: необходимые (обязательные) цели; желательные цели; возможные цели;

д) по степени реализации: конечные и промежуточные цели;

е) по срокам исполнения:

долгосрочные цели, для достижения которых потребуется более 5 лет;

среднесрочные цели – от 1 до 5 лет;

краткосрочные цели– до 1 года;

ж) по видам деятельности: финансовые, управленческие, инновационные производственные, коммерческие;

з) по структуре: экономические и неэкономические цели и т.д.

Цели становятся инструментом стратегического управления, когда они:

во-первых, определены и сформулированы;

во-вторых, известны работникам;

в-третьих, приняты к исполнению.

Формулирование целей – процесс достаточно сложный. Точная формулировка целей определяет судьбу организации, ее успех или неудачу. Поэтому к формулировке целей предъявляются определенные требования:

достижимость и реалистичность. Недостижимые, нереалистичные цели не мотивируют исполнителей, могут отбить желание что-либо делать для их достижения. Легко достижимые цели обладают слабой мотивацией. Попытки слабого в техническом отношении предприятия производить продукцию на уровне мировых стандартов качества могут закончиться уходом талантливых и здравомыслящих инженеров и управляющих. Возможна и обратная ситуация;

цели должны быть понятны для исполнителя и недвусмысленно сформулированы. В противном случае произойдет их неправильная интерпретация исполнителями и будет реализована совершенно другая цель;

конкретность и измеримость. Если цель нельзя измерить, то это свидетельствует о неверно сформулированной или даже о ложной цели (пример неконкретной цели – «увеличить эффективность производства»; а вот увеличить эффективность производства на 10% - это уже понятнее и конкретнее);

иметь сроки исполнения. Если цель не ориентирована во времени, то это то же самое, что она отсутствует;

быть гибкими и иметь пространство для корректировки в связи с непредвиденными изменениями внешней среды и внутренних возможностей предприятия;

формулируемы и формализуемы. Это усиливает воздействие целей и повышает обязательство по отношению к ним. Устная постановка целей не оставляет следов и легко забывается. Записанная документально и исчисляемая цель позволяет точнее ориентироваться в ее использовании и результативности;

взаимоувязаны. Следует стремиться к тому, чтобы разные цели дополняли друг друга и «работали» друг на друга. Нельзя допускать взаимоисключения целей.

Многие организации эффективно используют лозунговые и плакатные варианты записи целей. В этом случае цель выражается предельно кратко, например, в компании IBM – это «думать». Этикетки и плакаты с этим словом можно встретить в любом уголке компании;

совместимость целей групп и организации в целом (непротиворечивость целей). Это помогает избежать конфликтов между людьми и подразделениями.

Можно выделить 8 ключевых пространств, в рамках которых предприятие определяет свои цели:

1. положение на рынке (завоевание лидерства в определенном сегменте рынка, увеличение доли рынка, укрепление конкурентного статуса фирмы и т.д.);

2) инновации (организация производства новых товаров, освоение новых рынков, применение новых технологий или способов организации труда и т.д.);

3) производительность. Более эффективно то предприятие, которое обеспечивает производство или реализацию продукции по более низкой себестоимости;

4) ресурсы (расширение или сокращение ресурсной базы, обеспечение ее стабильности, снижение зависимости предприятия от одного источника сырья или поставок);

5) прибыльность (рентабельность, достижение определенного уровня прибыли);

6) управленческие аспекты (организация эффективного менеджмента, оптимизация организационной структуры фирмы, формирование соответствующей корпоративной культуры, привлечение к работе выдающихся менеджеров);

7) персонал (сохранение рабочих мест, обеспечение приемлемого уровня оплаты труда, улучшение условий и мотивации труда, повышение уровня квалификации);

8) социальная ответственность (забота об экологии, имидже фирмы и т.д.).

Процесс установления целей в различных организациях имеет свои особенности. Существует три варианта установления целей: централизованный (сверху вниз), децентрализованный (снизу вверх) и компромиссный.

Существенное значение имеет процедура согласования целей. Одной из форм такого согласования является договоренность в целях нахождения общей основы, устраняющей разногласия заинтересованных сторон. На практике существует два типа процессов договоренности: согласование целей по горизонтали и согласование целей по вертикали.

Согласование целей по горизонтали – это достижение договоренностей по организационным целям между подразделениями функциональной, технологической или производственной цепочки.

Согласование целей по вертикали – достижение договоренности по целям организации между тремя уровнями: ее руководителем или собственником; институтами общества (центральная и местная власть, профессиональные общества и т.п.) и работниками.

На характер и содержание целей деятельности предприятий накладывают свой отпечаток особенности и характер внешних условий, в которых им приходится действовать. Так, в современных условиях в России неопределенность экономической ситуации, высокий риск ведут к тому, что выживание превращается в главный мотив поведения фирмы. Согласно опросам 58% предприятий называют выживание в качестве доминирующей цели своей деятельности, 27-29 % руководителей – увеличение прибыльности, 27% предприятий стремятся к росту объема производства.

Важность этапа формулирования целей в стратегическом менеджменте трудно переоценить, так как, не зная, куда идти, трудно определить маршрут следования.