Раздел 2

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L’ALLIANCE RENAULT – NISSAN :

NAISSANCE D’UN ACTEUR GLOBAL

I. Une opération risquée mais prometteuse

Le 27 mars 1999, le président de Renault, Louis Schweitzer, annonce au cours d'une conférence de presse que son groupe vient de se porter acquéreur, pour 643 Mds de Yen, de 36,8% du capital de Nissan, le second constructeur automobile japonais.

Les deux entreprises sont d'une taille comparable : Renault produit 2,1 millions de véhicules par an, contre 2,6 millions pour Nissan ; il emploie 138 000 salariés, contre 137 000 pour Nissan. Leur rapprochement propulse Renault parmi les cinq premiers constructeurs mondiaux ; il revêt par ailleurs une forte charge symbolique, à la mesure du rôle qu'ont joué les deux entreprises dans l'histoire industrielle de la France et du Japon. L'alliance conclue entre Renault et Nissan illustre la logique de concentration actuellement à l'œuvre à l'échelle mondiale dans le secteur de la construction automobile. Elle témoigne de l'adaptation rapide d'une entreprise-symbole du capitalisme français à son nouvel environnement concurrentiel ; à l'inverse, elle jette une lumière crue sur la crise qu’a traversée le modèle industriel qui fut à la base du " miracle japonais ".

Jusqu'au milieu des années 90, Renault peine à affirmer sa présence sur le plan international. Sous-dimensionné par rapport à des concurrents comme General Motors, Ford ou même Volkswagen, le groupe français, contrôlé par l'Etat, fait figure de constructeur régional, puissant en Europe et surtout en France, mais sans présence réellement significative dans le reste du monde.

Confronté à une concurrence de plus en plus vive, Renault opte pour une stratégie de croissance rentable, fondée sur de vigoureux efforts de productivité, et sur la conquête de parts de marché à l'international ; dans cette optique, l'entreprise cible en premier lieu les marchés à fort potentiel de croissance, comme l'Europe centrale et orientale, la Turquie, la Russie et surtout l'Amérique latine. L'ambition clairement affichée par Louis Schweitzer est de faire passer l'entreprise « du statut de constructeur régional à celui d'acteur global », ce qui s'accompagne d'une évolution du statut juridique de l'entreprise : transformé après la guerre en une entreprise nationale, contrôlée à 100% par l'Etat, Renault devient en 1990 une société anonyme, dont les actions sont cotées à la bourse de Paris. Pourtant son capital reste, à l'heure actuelle, détenu à hauteur de 15,6 % par la puissance publique.

Fleuron du capitalisme industriel nippon, Nissan voit sa situation financière se dégrader rapidement à partir du début des années 90 : le marché japonais, marché traditionnel de l'entreprise, se contracte à mesure que l'économie nationale s'enfonce dans une récession profonde. Presque constamment déficitaire à partir de 1992, Nissan voit son endettement s'accroître au cours de la décennie jusqu'à atteindre 2500 Mds de Yen ; les analystes financiers des agences de notation manifestent les craintes que leur inspire l'avenir de l'entreprise. Pour les dirigeants de Nissan, le rapprochement avec un grand constructeur étranger apparaît bientôt comme la seule solution pour rompre la spirale du déclin.

La décision de Renault d'entrer au capital de Nissan est prise à l'issue d'un examen très détaillé des atouts et des faiblesses du constructeur nippon. L'entreprise aboutit à la conclusion suivante : malgré son lourd endettement, malgré d'évidentes surcapacités de production, Nissan conserve pour Renault un intérêt stratégique très fort, en raison notamment des nombreuses complémentarités entre les deux entreprises. Ces complémentarités se placent d'abord sur un terrain géographique : déjà bien implanté en Europe et dans le Mercosur, Renault trouve avec Nissan une tête de pont pour se lancer à la conquête des vastes marchés de l'Asie-Pacifique et de l'Amérique du Nord. Mais elles se placent aussi sur un terrain proprement industriel : Renault s'est bâti une solide réputation internationale pour son expérience en matière de réduction des coûts, pour l'efficacité de sa stratégie marketing et pour ses qualités d'innovation dans la conception des modèles ; quant à Nissan, il se situe parmi les tout premiers constructeurs mondiaux pour la gestion de la qualité, pour la productivité de ses usines et pour l'avancement de sa technologie. Avec Nissan, Renault trouve donc une opportunité sans précédent d'accélérer son développement à l'international et de renforcer ses compétences dans des domaines où il accuse encore un certain retard. À travers la prise de participation dans le constructeur japonais, Renault s'assure donc une taille critique qui lui permet de renforcer sa position face à la concurrence.

II. Le Nissan Revival Plan : un traitement de choc

L'une des premières préoccupations de Renault est de réformer en profondeur les pratiques de management de Nissan, jugées bureaucratiques et obsolètes. L'entreprise dépêche à Tokyo son directeur général–adjoint, Carlos Ghosn, qui a déjà fait ses preuves dans des circonstances difficiles (redressement de la filiale Amérique du Nord de Michelin, restructuration des implantations en Europe de Renault), et qui s'adjoint pour l'occasion une équipe de cadres motivés et expérimentés. Les changements à la tête de l'entreprise se traduisent immédiatement par un certain nombre de mesures (le système de l'«emploi à vie» est déclaré dépassé, les cadres dirigeants voient leur rémunération et leur progression professionnelle directement indexées à leurs performances, etc …), et par la mise en place, à plusieurs niveaux, de structures de management communes à Renault et à Nissan.

En même temps qu'ils redéfinissent les structures de management, Carlos Ghosn et son équipe déterminent à travers le Nissan Revival Plan, rendu public le 18 octobre 1999, les grands axes de leur politique de réduction des coûts. Certaines des dispositions de ce texte sont particulièrement radicales : réduction de 30% de la capacité de production, avec la fermeture de cinq sites de production ; licenciements massifs (21 000 dans le monde, 10 000 au Japon) ; fermeture de 300 des 3 000 concessionnaires Nissan implantés au Japon ; cession d'activités jugées non-stratégiques ; réduction drastique du nombre de fournisseurs, choisis désormais sur les seuls critères de prix et de performance, et renégociation systématique des contrats passés avec ceux-ci. Le Nissan Revival Plan prévoit la mutualisation de certains sites de production, la mutualisation des achats et la réduction du nombre d'équipementiers ou encore la mutualisation des réseaux de distribution, qui se traduit dans un premier temps par le rapprochement des réseaux de concessionnaires Renault et Nissan en Europe.

L'ensemble de ces mesures visaient à faire renouer Nissan avec les bénéfices dès l'exercice 2000-2001. L'objectif, particulièrement ambitieux, était accueilli avec un certain scepticisme par les milieux d'affaires, y compris au Japon ; plus encore que cet objectif, c'était la capacité de deux entreprises aux cultures si profondément dissemblables à travailler ensemble qui était au centre des interrogations.

III. Un pari gagné

Quelques années après l'annonce de l'entrée de Renault au capital de Nissan, le redressement est spectaculaire. Après avoir réussi à faire renouer le groupe avec les bénéfices en moins de deux ans, M. Ghosn a annoncé en 2002, à la surprise générale, que le constructeur nippon serait capa­ble, les trois années suivantes, de vendre 1 million de véhicules sup­plémentaires, d'atteindre une mar­ge opérationnelle sur chiffre d'af­faires de 8 % et de ramener sa dette à zéro. Baptisé « 180 », ce plan devait démontrer que non seulement Nissan pouvait se restructurer pour redevenir renta­ble, mais aussi que le groupe allait croître en même temps.

Les deux derniers objectifs ont été remplis. Tota­lement désendetté et affichant une marge opérationnelle de plus de 11 %, Nissan est devenu le constructeur automobile le plus rentable du monde, derrière le spé­cialiste du luxe, Porsche. Mais, sou­vent présenté comme un coupeur de coûts (cost killer) hors pair, M. Ghosn devait faire ses preuves sur le plan de la croissance. Plusieurs analys­tes financiers ont estimé que, vu la conjoncture mondiale, aug­menter les ventes de Nissan de 1 million de véhicules était impossible.

En 2005 M. Ghosn a apporté la plus claire des réponses aux scepti­ques. En rythme annuel, Nissan vend désormais 3,6 millions de véhicules dans le monde. L'essen­tiel de la croissance a été obtenu aux Etats-Unis, où les ventes ont bondi de 440 000 unités. Nissan, en attaquant le segment des gros 4 x 4, a réussi à tailler des croupières aux constructeurs américains, qui étaient jusque-là les champions de la spécialité.

Le PDG peut maintenant se consacrer au troisième plan triennal, annoncé cette année. L'objectif est de maintenir un ren­dement du capital investi de 20 %, de dégager «une des meilleures marges opérationnelles de l'indus­trie automobile» et de lancer 28 nouveaux modèles d'ici trois ans. Le groupe veut en outre déve­lopper la marque de luxe Infiniti au niveau mondial, notamment en Corée du Sud, en Chine et en Russie. A l'horizon 2009, Nissan espère ainsi vendre 4,2 millions de véhicules.

Комментарии

1. Перевод конструкции “voir” + инфинитив

В конструкции с инфинитивом глагол “voir” нередко утрачивает свое собственное значение и может опускаться при переводе. При этом происходит изменение субъектно-объектных отношений в предложении : дополнение к глаголу “voir” (т.е. существительное , следующее за ним) становится в русском предложении подлежащим, а французскому подлежащему соответствует при переводе либо дополнение (пример 1), либо обстоятельство (пример 2).

1) Nissan voit sa situation financière se dégrader rapidement à partir du début des années 90. – В начале 90-х годов финансовая ситуация Ниссан стремительно ухудшается.

2) L'année 2001 a vu naître un géant mondial sidérurgique, Arcelor. – В 2001 году была создана компания Арселор, крупнейший мировой производитель стали.