Семинарское/практическое занятие: Мотивация и персональное развитие в организации

1. Мотивация индивидуального труда.

2. Мотивация групповой деятельности.

3. Особенности персонального развития в организации.

4. Становление личности в процессе её профессионализации.

Лабораторно-практическая часть

1. Оценка профессиональной мотивации личности.

2. Исследование мотивационного поведения персонала (упражнение).

3. Выявление социально-психологических аспектов индивидуальной карьеры (анализ ситуаций).

Мотивация профессиональной деятельности

(методика К. Замфир в модификации А. А. Реана)

Методика может применяться для диагностики мотивации профессиональной деятельности. В основу положена концепция о внутренней и внешней мотивации. Напомним, что о внутренней мотивации следует говорить, когда для личности имеет значение деятельность сама по себе. Если же основе мотивации профессиональной деятельности лежит стремление к удовлетворению иных потребностей, внешних по отношению к содержанию самой деятельности (мотивы социального престижа, зарплаты и т.д.), то в данном случае принято говорить о внешней мотивации. Сами внешние мотивы дифференцируются на внешние положительные и внешние отрицательные. Внешние положительные мотивы, несомненно, более эффективны и более желательны со всех точек зрения, чем внешние отрицательные мотивы.

Инструкция. «Прочитайте ниже перечисленные мотивы профессиональной деятельности, дайте оценку их значимости для Вас по пятибалльной шкале».

Лист ответов

Мотив	1	2	3	4	5
	в очень незначи­тельной мере	в незначи­тельной мере	в не боль­шой, но и не малой мере	в большой мере	в очень большой мере
1. Денежный заработок­
2. Стремление к продвижению по службе­
3. Стремление избе­жать критики со стороны руководителя или коллег
4. Стремление избежать возможных нака­заний или неприятнос­тей
5. Потребность в достижении социального престижа и уважения со стороны других
6. Удовлетворение от самого процесса и результата работы
7. Возможность наиболее полной самореализации именно в дан­ной деятельности

Обработка результатов. После заполнения листа ответов подсчитывают показатели внутренней мотивации (ВМ), внешней положительной (ВПМ), внешней отрицательной мотивации (ВОМ) в соответствии со следующими ключами:

ВМ= (6+7)/2; ВМП = (1+2+5)/3; ВОП = (3+4)/2. Показателем выраженности каждого типа мотивации будет число, заключенное в пределах от 1 до 5 (в том числе возможно дробное).

Интерпретация данных. На основании полученных результатов определяется мотивационный комплекс личности — соотношение между собой трех видов мотивации: ВМ, ВПМ и ВОМ. К наилучшим, оптимальным, мотивационным комплексам сле­дует относить следующие два типа сочетаний: ВМ > ВПМ > ВОМ и ВМ = ВПМ > ВОМ. Наихудшим мотивационным комплексом является тип: ВОМ > ВПМ > ВМ. Любые другие сочетания являются промежуточными с точки зрения их эффективности.

При интерпретации следует учитывать не только мотивационное соотношение, но и показатели отдельных видов мотивации. Например, нельзя два нижеприведенных мотивационных комплекса считать абсолютно одинаковыми:

ВМ ВПМ ВОМ

1 2 5

2 3 4

Оба они относятся к одному и тому же неоптимальному типу ВОМ > ВПМ > ВМ. Однако видно, что в первом случае мотивационный комплекс личности значительно негативнее, чем во втором. Во втором случае по сравнению с первым имеет место cнижение показателя внешней отрицательной мотивации и повышение показателей внешней положительной и внутренней мотивации.

Упражнение «Разработка способов воздействия на человека»

Задание 1. На основании анализа ситуации проанализировать причины изме­нения поведения Ю. Малевина.

2. Разработать способы воздействия на Малевина для изменения его поведения.

Ситуация. Ю. Малевин работает в ООО «Три кита» с 1999 г. в должности тех­ника-технолога холодильного оборудования. За время работы его три раза отмечали за высокое качество работы и регулярно выплачивали премии по итогам года. Однако за последний год отношения Ю. Малевина с коллегами ста­ли натянутыми. Он вообще никогда не был особенно разговорчивым, но сейчас потребовал от коллег держаться подальше от его рабочего места. Ю. Малевин дал понять, что у него пропадают инструменты, и он хочет обезопасить свое рабочее место. Ухудшилось и качество его работы. Примерно год назад производимые им аппараты оценивались как полностью бездефектная продукция. В настоящее время при вы­борочном контроле оказалось, что его изделия требуют переделки в трех случаях из ста. Таким образом, уровень брака в его работе вырос с нулевого до 3%. У его коллег брак не превышает 1,5%.

Поведение Ю. Малевина вызвало беспокойство у руководителей подразделения. Хороший работник превратился в середняка. Что мог­ло стать причиной изменения поведения Ю. Малевина?

Используя табл. 2.3, выберите из списка возможные причины изме­нения поведения, оцените их по 7-балльной шкале и прокомменти­руйте свои оценки.

Оценка причин поведения

Причины поведения	1	2	3	4	5	6	7
	маловероятно очень вероятно
Низкая мотивация
Недостаточная самостоятельность
Проблемы со здоровьем
Семейные проблемы
Плохое руководство
Отсутствие перспектив роста
Другие причины

Прокомментируйте каждую из своих оценок. Что можно предпринять менеджеру?

Способы воздействия для изменения поведения

Варианты действий	да	нет	Почему?
Перевести Малевина на другую работу
Уволить
Поговорить с Малевиным
Отстранить Малевина от работы, сообщив ему о своей озабоченности
Спросить у коллег Малевина, как они объясняют причины ухудшения его работы
Оставить всё как есть ещё на 6 месяцев
Проанализировать своё поведение как менеджера
Повысить Малевина, так как он работает в нынешней должности уже 6 лет
Другие варианты

Упражнение «Жизненный путь»

Задание. Проанализируйте жизненный путь героев статей и выяви­те основные факторы, определяющие их карьеру.

Ситуация 1. Четыре жизни Леонида Богуславского.

Ученый, преподаватель, консультант, бизнесмен.

Пробой пера – первым реализованным проектом в жизни Богуславского – стала премия МГУ по биологии, которую он получил в 12-летнем возрасте. Он не занимался биологией ни до, ни после того отрезка времени, который был потрачен на достижение цели. Вместо биологии могло быть что угодно, например литература (в молодости его рассказы печатали в журнале «Юность»). «Bce мои действия были направлены на то, чтобы достичь такого уровня, который позволил бы по­лучить премию». Покорив самую крутую вершину для био­логического кружка, он через месяц бросил биологию. После школы Богуславский поступил в Московский инcтитут инженеров транспорта и попал под влияние Е. С. Вентцель (И. Грекова – автор повести «Кафедра»). «Потом на протяжении многих лет я соизмерял свои поступки с ее мнением, я смотрел на себя ее глазами, чтобы остаться в рамках опре­деленных ценностей. Она была совершенно беспощадной».

После института он занялся наукой, разработал алгоритмы для операционных систем по управлению памятью, опуб­ликовался в серьезном американском компьютерном журнале. Поработал шесть месяцев в Торонтском университете и... бросил науку, начал развивать IТ-компанию LVS. Создавали IT-инфраструктуру Госдумы и реализовали другие амби­циозные проекты. «Я поставил для себя очень сложную агрессивную задачу - доказать, что в России можно построить бизнес с нуля, который будет интересен глобальным компаниям». Через шесть лет Богуславский продал свою фирму компании Рriсе Wаtеrhоиsе. Одно из условий сделки было партнерство основателя в Рriсе Wаtеrhоиsе. «Для меня очень важно, чтобы в новом проекте было сочетание предпринимательства и роли топ-менеджера, – говорит Богуславекий. В Pricewaterhouse Coopers мне удалось этого достичь. Я понял, что в этой партнерской среде у меня будет максимум свободы принятия решений, кроме того, я в первый же день стал глобальным партнером компании».

За три года он добился того, чтобы эта компания стала лидером в управленческом консалтинге в России. Дальше снова замаячила рутина. «Я мог бы до пенсии этим заниматься, надо было только не совершать ошибок». Уже после ухода ему позвонили из PricewaterhouseCoopers и предложили вер­нуться в компанию глобальным партнером, отвечающим за системную интеграцию в странах Европы, Африки и Ближ­него Востока. Особая ценность этого предложения была в том, что оно шло вразрез с традицией, бытующей в глобальной компании, – не назначать русских управлять не российскими офисами.

Его нынешняя работа в ru-Net Holdings – это очередной амбициозный проект в области высоких технологий. Он обещает рассказать в сентябре-октябре, чем в итоге будет ru-Net Holdings.

Сейчас архитектура этого бизнеса только определяется. «B этой компании я буду одним из основных акционеров. Вы спрашиваете, почему я это сделал? Ответ: интересно».

Ситуация 2.

В 1977 г. обладатель диплома Гарвардского университета и директор Аргентинского института астрономии г. Варшавски перевез семью в Америку. Они бегут от военной хунты, представители которой уже убили 17-летнего Дэвида Варшавски. Мартин Варшавски заканчивает Колумбийский университет с двумя дипломами – в области международной политики и бизнес-администрирования. Будучи еще студентом этого университета (1984г.), он основал в Нью-Йорке девелоперскую компанию, которая занялась ремонтом мансард и чердачных помещений в тогда еще совершенно непопулярном районе Манхэттена-Трайбека.

В 1986 г. Варшавски создал в Канаде биотехнологическую компанию Medicorp Services, в которой до сих пор ведутся исследования вируса иммунодефицита человека. А еще через два года, в 1991 г., он создает американскую телекоммуникационную компанию Vitael. «Mнe потребовалось шесть лет, чтобы понять, что я был довольно посредственным генеральным директором Vitael. Это открытие стало для меня мучи­тельным, так как я считал, что непременно должен добиться успеха», – говорил Варшавски в одном из интервью. В 1997 г. совет директоров компании, назначив бывшего директора по производству на место Варшавски, оставил последнему почетную должность председателя совета директоров. Оказавшись выдворенным из директорского кресла, Мартин один за другим создал три компании. В 1977 г. он основал Теlесоттипiсасiопеs, заняв в ней пост председателя совета директоров. Сейчас эта компания, в которой самому Варшавски принадлежит 22%, – один из ведущих испанских операторов беспроводной связи, оспаривающий первенство у недавнего монополиста испанского рынка телекоммуникационных услуг - компании Telefonica.

В 1999 г. Мартин создает EINSTEInet, первую в Германии компанию - АSР-провайдера, работающую с широкополос­ной связью. В мае того же года он основал еще одну компанию – уасот Inemey Ractory, вложив в нее $З8 млн. В сентябре 2000 г. Варшавски продал ее Интернет-подразделению Deutsche Telecom компании T-Online – почти за $500 млн. В Давосе ­2000 Варшавски получил титул «Глобального лидера завтра». В январе 2001 г. президент Аргентины за участие Мартина в компьютеризации 40000 аргентинских школ объявил его почетным послом Аргентины в ЕС.

Провидческий дар Варшавски хорошо известен. Он владеет искусством расположить к себе инвесторов и демонстрирует совершенно оригинальный подход к решению задач. Он обладает жесткой манерой общаться с подчиненными. По их мнению, Варшавски действует методом устрашения и подавления. «Мартин – человек, который, даже улыбаясь, умудря­ется не разжимать губ». Он готов признать, что бывает порой крут и слишком требователен, и именно это стало причиной его неудачного управления компанией Vitael.

Поговаривают, что Варшавски, которому исполнился 41 год, устал и хочет отойти от дел. В Мадриде у него жена и трое детей. Он занимается спортом, к которому, по его словам, почувствовал вкус уже после 30.