Рекомендуемая литература:

1. Капитонов Э.А. Корпоративная культура. – Ростов н/Д.: ОАО Ростиздат, 2001. (Природа корпоративной культуры – с.269-291)

2. Карташова Л.В., Никонова Т.В. Организационное поведение. – М.: ИНФРА-М, 2001. (Ценности, расположения, удовлетворённость работой – с. 69-76; Организационная культура – с. 185-210)

3. Кочеткова А.И. Введение в организационное поведение и организационное моделирование. – М.: Дело, 2003. (Организационная культура – с. 28-102)

4. Льюис Р.Д. Деловые культуры в международном бизнесе: от столкновения к взаимопониманию. – М.: Дело, 2001. (Классификация культур – с.64-85; Статус, лидерство и организация – с.101-127)

5. Спивак В.А. Корпоративная культура: Ключевые вопросы. – СПб: Питер, 2001. (Что такое «корпоративная культура» – с.9-34)

6. Царский В. Современный психологический справочник менеджера. – М.: РИПОЛ ГЛАССИК, 2002. ( Культура организации – с. 352-376)

7. Шейн Э. Организационная культура и лидерство. – СПб.: Питер, 2002. (Определение культуры организации – с. 24-35; Уровни культуры – с.35-45)

8. Организационное поведение / Под ред. Г.Р. Латфуллина, О.Н. Громовой. – СПб.: Питер, 2006. (Управление поведением организации – 264-294)

9. Резник С.Д. Организационное поведение. – М.: ИНФРА-М, 2006. (Управление поведением организации – 315-339)

Самостоятельная работа студента:

1. Оценить привлекательность культуры Вашей организации

2. Изучить организационную культуру конкретного предприятия. Выявить сильные и слабые стороны, разработать рекомендации по формированию, укреплению или изменению культуры организации.

3. Подготовить проект корпоративного кодекса организации конкретной организации.

Лекция 7. Управление нововведениями в организации

План лекции:

1. Изменения в организации.

2. Сопротивление изменениям.

3. Типы поведения в инновационном процессе.

4. Теория изменений поведения человека.

Изменения в организации. Постоянные изменения – одна из основных характеристик современных компаний. Использование новых возможностей и разрешение возникших проблем вызывает необходимость реструктурирования, реорганизации, разукрупнения или их слияния, внедрения международных стандартов корпоративного управления, построения систем поддержки стратегического управления и других изменений.

Выделяют направления изменений:

• изменения в целях и задачах деятельности – ассортимент продукции и набор оказываемых услуг, новые рынки, клиенты и поставщики; 

• изменения в применяемых технологиях – оборудование, орудия труда, материалы и энергия, технологические процессы, канцелярская техника;

• изменения в организационных структурах и управленческих процессах – внутренняя организация, трудовые процессы, процессы принятия решений и управления, ­информационные системы; 

• изменения в организационной культуре – ценности, традиции, неформальные ­отношения, мотивы и процессы;

• изменения в людях – руководство и персонал, их компетентность, отношения, мотивация, поведение и эффективность в работе;

• изменения в эффективности работы организации – финансовые, экономические, социальные показатели, проецирующие связь с окружающей средой, выполнение компанией миссии и задач и использование новых возможностей;

• изменения в престиже и репутации организации в деловых кругах и в обществе.

Теория изменений поведения человека была разработана социологом К. Левиным. Эта теория включает три последовательные стадии – «размораживание», «изменение» и «повторное замораживание». Впоследствии теория была усовершенствована Э.Х. Шейном.

Первая стадия – «размораживание». Она подразумевает несколько тревожную ситуацию, так как считается, что для формирования потребности в новой информации требуется определенная доля беспокойства или недовольства. Основной задачей этой стадии является осознание всеми сотрудниками организации необходимости и неотвратимости грядущих перемен. Проводятся исследования, групповые дискуссии, анализ рынка. Вся организация приходит в движение, идет усиленный обмен информацией. В целом функционирование осуществляется по старым правилам, но уже обсуждаются и формулируются новые правила и планы преобразований.

Вторая стадия – «изменение» – центральная стадия процесса, когда и руководство, и сотрудники пробуют практиковать новые отношения, методы работы и формы поведения. На стадии изменения осуществляется введение новшеств, изменяются правила игры, устанавливается новое оборудование, внедряются новые способы взаимодействия и взаимоподчинения.

«Повторное замораживание» происходит, когда участники процесса нововведений внедряют в практику изменения, которые апробированы и оценены как эффективные именно для этой компании. На третьей стадии корректируется направление движения, учитывается новый опыт, полученный сотрудниками в ходе второй стадии, «шлифуются» процедуры взаимодействия и работы по-новому. Организация постепенно приходит в новое равновесное состояние и при удачном проведении процедуры изменений приобретает дополнительные конкурентные преимущества. На этом реформа заканчивается. Наступает стадия стабильного функционирования вплоть до следующего изменения.

Изменения в организации, как правило, сопровождаются сопротивлением. Под сопротивлением изменениям понимаются любые поступки работников, направленные на дискредитацию и противодействие осуществлению перемен в организации. Причины сопротивления нововведениям:

• отсутствие понимания и доверия со стороны работников;

• неопределённость – это недостаток информации о будущих событиях;

• страх перед неизвестным;

• различные цель и оценка текущей ситуации работников организации и сторонников перемен;

• боязнь ухудшения положения;

• страх потерять то, что имеешь;

• отсутствие убежденности в необходимости изменений;

• недовольство переменами, насаждаемыми сверху;

• недовольство неожиданностями;

• нежелание иметь дело с непопулярными проблемами;

• страх перед неспособностью выполнить что-либо и неудачей;

• неуверенность в себе;

• нарушения установленного порядка, привычек и взаимоотношений и др.

Таким образом, при управлении изменениями необходимо осуществлять только необходимые и полезные изменения. Работники должны быть готовы к постоянным изменениям, овладению новыми навыками. Для организационных изменений характерна долгосрочность – постепенные преобразования, адекватность противодействия каждому источнику сопротивления.

Люди в силу своих установок, потребностей, мотивов, личностных качеств, реагируют на введение инноваций по-разному. Так, Ю.Д. Красовский выделяет шесть поведенческих типов, участвующих в инновационном процессе.

Инноваторы – это инициаторы, которые предполагают и отстаивают собственные идеи, причём часто могут пойти на конфликт, борясь за их реализацию. Они не всегда видят реальные возможности для внедрения предложений, потому что увлечены новым. Иногда им важно помочь осознать своё инициативное предложение в сопоставлении с широким фронтом работ по их внедрению.

Сторонники нововведений – это те, кто очень быстро воспринимает новое, когда убеждается в его важности. Именно на них необходимо опираться руководителю, если он хочет, чтобы инициативные предложения были внедрены. Однако, создавая команду единомышленников, он должен быть уверен в аргументированности нововведений.

Колеблющиеся по отношению к нововведениям – это работники, которые либо недопонимают их значимость, либо видят больше отрицательного, чем положительного. Чаще всего эти работники эрудированные, а потому к их мнению прислушиваются и остальные.

Нейтралисты – это те, кто безразлично относится к новым предложениям. Проявление безразличия может быть определённой позицией: если они никак не относятся к новым идеям, то это свидетельствует о том, что они не поддерживают новое. При некоторых условиях они могут занять конформистскую позицию.

Скептики – это те работники, которые ищут в нововведениях прежде всего негативные последствия. Однако они, как правило, не предпринимают никаких практических шагов, чтобы помешать. Будучи всегда настроенными скептически, они могут со временем и принять нововведение как нечто неизбежное под давление мнения большинства.

Консерваторы – это те, кто оказывает сопротивление новому. У них доминирует традиционализм при восприятии нововведений. Они могут воспринимать новое только тогда, когда оно становится традицией. Характер мышления не позволяет им ориентировать себя на новое, поэтому они лучше себя чувствуют в спокойной привычной обстановке.

Чем более глубокие и радикальные изменения проводятся, тем выше вероятность сопротивления им. Традиционно выделяют следующие методы:

Информирование – предоставление полной информации о нововведениях, последствиях инноваций для организации и для каждого работника в отдельности. Цель метода в том, чтобы люди поняли, в чём конкретно суть изменений и что можно от них ожидать. Люди, работающие в компании, должны сознавать, что применяемые ею технологии недостаточны. Работники компании должны представлять значение результатов проекта для ее будущего.

Партисипативный метод – привлечение сотрудников к процессу изменений с самых ранних этапов, предваряющих изменения – при подготовке и принятии решений о них. Люди, принимающие участие в осуществлении изменений, испытывают чувство ответственности за результаты. Чем большее количество сотрудников организации будет принимать конкретное участие в проведении изменений, тем успешнее они будут происходить.

Помощь и поддержка сотрудников со стороны руководства, всесторонняя психологическая поддержка, разработка и реализация программ развития персонала (обучения, переобучения, повышение квалификации).

Стимулирование персонала. Чтобы получить результат в таком сложном деле, как преобразование бизнеса, по мнению В.А. Гончарука, необходимо использовать все возможные приёмы стимулирования, в основном моральные. Например, хорошо работает предъявление сопротивляющимся менеджерам неприятных альтернатив решения проблемы.

Переговоры и соглашения – способ преодоления разногласий и принятия общего совместного решения, как в отношении отдельных лиц, так и групп. Этот метод позволяет выявить притязания, противоречия, позиции сотрудников в отношении введения инноваций и в ходе совместного обсуждения выработать пути их внедрения и реализации.

Принуждение – крайний способ преодоления сопротивления организационным изменениям, который заключается в использовании административных и экономических методов управления персоналом.

Вопросы для самоконтроля студентов:

1. Что понимают под организационными изменениями?

2. Какие направления изменений Вы знаете?

3. В чём заключается теория изменений поведения человека по К. Левину?

4. Какие поведенческие типы, участвующие в инновационном процессе выделяет Ю.Д. Красовский?

5. Что такое сопротивление изменениям?

6. Какие методы преодоления сопротивления в организации Вы знаете?

7. Выделите особенности различных организационных культур в системе международного бизнеса.