3. Стратегия концентрации на сегменте (стратегия сосредоточения)

Данная стратегия направлена на обеспечение преимуществ над конкурентами в обособленном специфическом сегменте рынка. При этом гарантирован стабильный сбыт, однако значительного роста данного сегмента, как правило, не наблюдается (стратегия ухода от конкуренции).

При этом фирма может обслуживать свой узкий целевой сегмент более эффективно, чем конкуренты, которые рассредоточивают свои усилия на всем рынке.

Преимущества стратегии:

1. дополнительный рост объема продаж и получение прибыли за счет уменьшения рыночной доли и специализации предприятия на конкретном сегменте (группе покупателей с особыми специфическими потребностями);

2. возможность использования стратегий снижения себестоимости или дифференциации продукции для ограниченного круга потребителей в целевом сегменте рынка;

3. комплексное обслуживание конкретного сегмента рынка на основе комбинированного использования стратегий снижения себестоимости и дифференциации продукции для относительно узкой группы покупателей;

4. создание имиджа предприятия, заботящегося о потребностях конкретных покупателей.

Необходимые рыночные условия:

1. существование четко определенной обособленной группы потребителей, имеющих специфические потребности;

2. конкуренты не пытаются специализироваться на данном сегменте;

3. ресурсы и маркетинговые возможности предприятия не позволяют обслуживать весь рынок.

Требования к организации производства и управления:

1. как правило, дивизионная организация структуры управления (по товарам);

2. высокая степень диверсификации производственной и сбытовой деятельности;

3. близкое расположение производственных подразделений к потребителям;

4. преимущественно мелкосерийный тип производства;

5. наличие собственной розничной сети.

Дестабилизирующие факторы:

1. различие в характеристиках товара для целевого сегмента и всего рынка становятся не существенными;

2. уменьшение цен на аналогичные товары, производимые предприятиями, использующими стратегию снижения себестоимости.

Позднее к трем базовым стратегиям конкуренции по Портеру прибавились еще две стратегии.

4. Стратегия внедрения новшеств.

Предприятия, придерживающиеся данной стратегии, сосредоточивают усилия на поиске принципиально новых неизвестных до сих пор видов продукции, методов организации производства, приемов стимулирования сбыта.

Данная стратегия является источником больших объемов продаж и сверхприбыли, однако сопряжена с повышенным риском. Это, как правило, предприятие – эсплерент. Здесь применяется матричные организационные структуры, проектные или ориентированные на новое. Риск определяется высокой степенью неопределенности результата.

Преимущества стратегии:

1. получение сверхприбыли за счет монопольно устанавливаемых цен (стратегия "снятия сливок");

2. блокирование входа в отрасль за счет монопольного владения исключительными правами на продукцию, технологии, услуги (патенты, лицензии);

3. отсутствие товаров – заменителей;

4. создание имиджа предприятия – новатора.

Необходимые рыночные условия:

1. отсутствие аналогов продукции;

2. наличие потенциального спроса на предлагаемые новшества;

3. наличие инвесторов.

Требования к организации производства и управления:

1. высокая квалификация персонала;

2. венчурная организация бизнеса, особенно на первоначальных этапах.

Дестабилизирующие факторы:

1. высокие издержки на начальных этапах разработки;

2. потребности в крупных инвестициях;

3. противодействие рынка;

4. незаконная имитация новшеств другими фирмами;

5. высокий риск банкротства.