11.2. Организационная структура предприятия.

Система логически взаимосвязанных подразделений, отражающая внутреннее строение предприятия, называется организационной структурой предприятия. Организационная структура предприятия определяется информационными потоками внутри предприятия необходимыми для принятия управленческих решений.

Функциональная организационная структура. Модель организации, построенной по функциональному принципу (функциональная организация), исходит из видов основной деятельности предприятия или основных функций предприятия (рис. 11.2.).

Руководство предприятия

Производственный Отдел Финансовый Отдел Отдел

отдел маркетинга отдел кадров снабжения

Рис. 11.2. Функциональная организационная структура.

Выделенные на рис.11.2. функциональные подразделения являются основными. Их выделение целесообразно на любом предприятии, поскольку они соответствуют и основным предпринимательским функциям, и основным стадиям производственного процесса. При значительных размерах предприятия его основные функциональные подразделения могут быть разделены на более мелкие функциональные образования, называемые вторичными или производными.

Функциональную структуру целесообразно использовать на тех предприятиях, которые выпускают относительно ограниченный ассортимент продукции, находятся в стабильных внешних условиях, а деятельность предполагает стабильные управленческие решения.

Преимущества функциональной организации:

0. максимизация функциональных интересов внутри отдельческих единиц, которая ведет к эффективности использования ресурсов;

1. дает статус основным функциональным областям и сохраняет стратегический контроль на высшем уровне управления.

Недостатки функциональной организации проявляются в следующем:

0. препятствия инновациям. Инновационная деятельность требует практически противоположных методов организации: низкой специализации, освобождения от формализма, несвязанных информационных систем, децентрализации и пр.

1. координация между функциональными службами может потребовать больших затрат;

2. воспитывает узкую ориентацию на выполнение целей подразделения и склонность к эгоистичному поведению, поскольку отдельные подразделения преследуют собственные критерии оптимизации.

3. перегрузка руководства предприятия из-за создания «эффекта камина», поскольку принятие решения носит централизованный характер;

4. ограниченные возможности развития персонала предприятия: на низких уровнях управления все руководящие работники связаны узкой специализацией и зависят от решений руководства.

5. удовлетворение клиента может быть низким, поскольку система не позволяет учитывать потребности разнообразных рынков и особенности производства и реализации отдельных продуктов.

Расширение фирмы, диверсификация производимой продукции, использование множества технологий, изменчивость внешней среды, требуют развития организационной структуры. Дивизиональная организация предполагает создание в рамках предприятия отделов и подразделений, выделяемых уже не по функциям, а по видам продукции, характеру обслуживаемых потребителей или географическим регионам. Полномочия по управлению производством и сбытом какого-либо продукта или услуги передаются руководителю такого подразделения, который несет ответственность за деятельность предприятия по конкретной продукции или соответствующему сегменту рынка.

На рисунке 11.3. показана принципиальная схема предприятия, организованного по дивизиональному принципу (а, б, в - дивизионы, ориентированные по продуктам или рынкам сбыта).

Руководство предприятия Административное управление

а б в

Рис. 11.3. Дивизиональная организационная структура.

Внутри дивизиональных подразделений создаются функциональные подсистемы, которые могут включать в себя отделы, характерные для функциональной организации. Отделы функциональных подсистем, в свою очередь могут, включать в себя продуктовые и региональные подсистемы.

Дивизиональная организация имеет следующие особенности:

0. относительно высокая автономия подразделений предприятия. Подсистемами фактически управляют как центрами прибыли. С высокой автономией децентрализованных подразделений в дивизиональной организации возрастает опасность дивизионального эгоизма, который нацелен только на преимущества для собственного подразделения в ущерб общему результату.

1. лучше, чем функциональная модель, реагирует на изменения рынка и требований потребителей;

2. необходимость создания централизованных функций: параллельное существование нескольких автономных подразделений(центров прибыли) влечет за собой умножение видов деятельности ( многократное осуществление задач в области закупок, производства, сбыта и пр.).

3. дивизиональная модель предоставляет многообразные возможности для развития персонала предприятия. В подразделениях предприятия много сфер предпринимательской деятельности, позволяющих развивать предпринимательские навыки на практике.

4. в отдельных регионах могут осуществляться различные организационные концепции, применяться свои комплексы маркетинга.

5. проблема развития мобильного ядра управленческих кадров, обладающих межрегиональной (национальной) квалификацией.

Многомерная модель организации. Многомерные модели организации используют равнозначно и одновременно многие критерии централизации для развития структуры организации на верхних уровнях предприятия. Эти модели можно разделить на двухмерные матричные модели и трехмерные (по меньшей мере) тензорные модели.

В зависимости от того, какие параметры задач учитываются в матрице, различают следующие матричные модели (Рис.11.4.):

0. функционально-продуктовая - учитываются функции и продукты;

1. функционально-региональная - учитываются функции и регионы;

2. дивизионально-региональная матрица - учитываются продукты и регионы.

Региональные

Руководство или продуктовые Руководство Региональные

предприятия подразделения предприятия подразделения

а б в I II III

Производ- Продукт а

ство

Снабжение Продукт б

Маркетинг Продукт в

Финансы

а. Функционально - продуктовая б. Дивизиональная регио -

(региональная) матрица; нальная матрица.

Рис.11.4. Матричная организационная структура.

Тензорная модель организации предполагает учет всех параметров задач предприятия. При этом как минимум три из них необходимы для построения тензорной модели. Этими параметрами, как правило, являются функции, продукты и регионы. В качестве четвертого параметра возможно добавление временных организационных форм.

Путь создания многоуровневых моделей организации требует отказа от ряда организационных принципов, традиционно принятых, и положительно зарекомендовал себя в практике последних лет:

0. быстрая адаптация к изменяющейся рабочей нагрузке;

1. создает высокий темп инноваций;

2. делает возможным отвечать за несколько рыночных сегментов одновременно;

3. обеспечивает хорошую подготовку диверсификации текущей деятельности предприятия.

Однако одновременно с этим возникают новые проблемы:

0. проблема ограничения полномочий, поскольку многоуровневые модели управления связаны с многократной подчиненность;

1. расширение круга задач и сферы контроля требует создания дополнительных систем управления;

2. трудности в решении конфликтов, вызванных многоуровневым управлением;

3. высокие требования к человеческим способностям; качественные требования к коллективной форме руководства.