10.2. Стратегическое планирование.

Стратегическое планирование включает три взаимосвязанных задачи: выработку миссии предприятия, представлении миссии в виде долгосрочных и краткосрочных задач и выработку стратегии достижения поставленных целей. Таким образом, стратегический план можно определить как документ, выражающий миссию предприятия, его долгосрочные цели и задачи и стратегию их достижения с учетом внешней среды и внутренних особенностей предприятия.

Целей у фирмы может быть много, поэтому необходимо их ранжировать, т.е. выделить главную цель (миссию фирмы) и цели, которые определяются ею. Для достижения главной цели ставятся цели второго уровня, для их достижения - цели третьего уровня, могут быть промежуточные цели, подцели. В конечном счете, получается дерево целей фирмы.

Определение миссии предприятия представляет собой ответ на вопрос - «что будет представлять собой наше предприятие через 5-15 лет?». Другими словами руководство фирмы должно разобраться с тем: что представляет собой предприятие? Что оно делает, в каких конкретных узких сферах деятельности оно работает? Каковы направления развития предприятия? Четкая формулировка миссии действует, как «невидимая рука», которая направляет сотрудников компании, позволяя им работать независимо и в то же время коллективно для достижения общих целей компании.

В целом отношения между общей задачей предприятия вплоть до фактических действий иерархичны по своей природе (рис.10.2.).

Тактика - это методы и действия, выполняемые для осуществления стратегии. Тактика более определенная по своей природе, чем стратегия, она руководит и направляет конкретные действия и процессы, для которых нужны конкретные и детально проработанные планы (среднесрочные и годовые) и производственные решения.

Важными элементами стратегического планирования является разработка стратегии роста фирмы и стратегии развития хозяйственного портфеля. Стратегия роста фирмы может быть разработана на основе матрицы «товар / рынки» (рис.10.3.).

Стратегия глубокого проникновения - эффективна, когда рынок еще не насыщен. Предлагая старые товары на старом рынке, преимущества можно добиться, только снижая издержки производства и продавая товары по ценам ниже конкурентов.

Миссия

Цели

Стратегия организации

Функциональные стратегии

Финансы Маркетинг Производство

Тактика Тактика Тактика

Осуществление Осуществление Осуществление

финансовой маркетинговой производственной

стратегии стратегии стратегии

Рис.10.2.Иерархическая структура планирования и принятия

производственных решений в организации.

Стратегия развития рынка - фирма старается увеличить сбыт существующих товаров на новых рынках или новых сегментах имеющегося рынка, разрабатывая новые комплексы маркетинга.

Рынок

Старый Новый

Старый Стратегия глубокого Стратегия расширения

проникновения рынка

Товар

Новый Стратегия разработки Стратегия диверсифи-

товара фикации

Рис. 10.3. Матрица «товар - рынок».

Стратегия разработки товара - эффективна при наличии у фирмы ряда успешных торговых марок. Она заключается в создании новых модификаций товара для существующих рынков.

Стратегия диверсификации - применяется для устранения зависимости производителя от какого-либо одного товара или рынка.

Стратегия развития хозяйственного портфеля фирмы заключается в анализе используемых стратегических единиц бизнеса с помощью матрицы «Бостонской консультационной группы» (рис.10.4.).

ЗВЕЗДА Создаваемые средства ++ Используемые средства - И того +	ТРУДНЫЙ РЕБЕНОК Создаваемые средства + Используемые средства - - Итого -
ДОЙНАЯ КОРОВА Создаваемые средства +++ Используемые средства - Итого ++	СОБАКА Создаваемые средства + Используемые средства - Итого 0

Высокой

Темп

роста

объема

продаж,%

Низкий

Высокая Низкая

Доля рынка,%

Рис.10.4. Матрица Бостонской консультационной группы (БКГ).

Логика модели БКГ основана на динамике в рамках жизненного цикла товара (темп роста рынка) и эффекте кривой опыта (доля рынка). Все товары фирмы или направления деятельности можно разделить на четыре группы.

«Звезды» - лидеры растущего рынка, характеризуются высокими темпами роста продаж, значительной прибылью. Для финансирования роста необходимо значительное финансирование. «Звезда» обычно переходит в категорию «Дойная корова».

SWOT STEP/PEST КФУ Таблица факторов привлекательности

рынка

С

Жизненный

цикл

товара

Модель БКГ

Модель

кривой

опыта

ТРАТЕГИЧЕСКИЙ КОРПОРАТИВНЫЙ

ПЛАН

Gap-анализ

Матрица

Товар/рынок

Конкурентные

cтратегии PIMS

Рис.10.5. Корпоративная модель стратегического планирования.

«Дойная корова» - лидеры рынка с низкими темпами роста, прибыльный продукт, приносит больше дохода, чем необходимо для поддержания доли и позиции на рынке. Создаваемые финансовые ресурсы используются для финансирования развития «трудных детей».

«Трудный ребенок» - начальная точка большинства выпускаемых на рынок товаров, высокий темп роста продаж, потребность в финансировании исследований и разработок, низкий показатель прибыльности – вследствие вышеперечисленных факторов.

«Собаки» - товар, перешедший из «дойной коровы», неудачный новый товар; невыгодная себестоимость, низкий коэффициент прибыльности или убыточен, ограниченные возможности роста рынка, часто социально значимый товар.

При проведении стратегического планирования необходимо выявить сильные и слабые стороны организации, возможности и угрозы, ключевые факторы успеха. В общем виде вариант корпоративной модели стратегического планирования представлен на рисунке 10.5.