Теоретическая база

Все филиалы предприятия располагаются достаточно далеко – при всём желании каждодневное наблюдение за ними невозможно. Директор по региональному управлению всего один, он не может каждый день отслеживать деятельность всех филиалов даже удалённо. Тем более, он не способен отслеживать каждое подразделение внутри филиала.

У каждого из региональных филиалов есть директор. Очень важна его квалификация и компетентность, а также возможность оказывать ему доверие т.к. он является единственным человеком, который управляет всем процессом непосредственно на месте.

Само собой, некоторые решения дочерним компаниям могут направляться «сверху», однако следует учитывать, что руководить действиями персонала в этих компаниях мы можем лишь до определённой степени. Какая-то часть решений обязательно принимается самими работниками филиалов и не совпадает с видением руководства головного офиса (т.е. человеческий фактор нельзя не учесть). Опять же, если принимать все решения вплоть до самых мелких из головного офиса, то при определённой степени конкретизации, это начнёт сильно тормозить деятельность филиалов и снизит эффективность.

Проблема, которую в данный момент необходимо решить компании – это недостаточная прозрачность и управляемость её филиалов. Особым пунктом хотелось бы выделить необходимость поиска оптимальной степени конкретизации решений, направляемых «сверху».

При анализе материалов кейса и выработке рекомендаций мы опираемся на теории:

• Цикл управления фирмой, состоящий из четырех этапов – анализ возможностей, планирование организация, мотивация (Мескон, Альберт и Хедоури), а также расширенная версия этого цикла, включающая ещё диспетчирование, регулирование и контроль.

• Концепция наличия агентской проблемы во всех крупных корпорациях. В данном случае, агентская проблема возникает не только по поводу управляющих, но и для акционеров.

• Менеджерская доктрина управления, согласно которой управляющий делегирует полномочия и имеет определённую степень ответственности в организации.

• Теория социальной ответственности – касается контроля качества, корпорация ответственна перед потребителями.

• Теория транзакционных издержек – взаимодействие с филиалами предполагает издержки – это расходы на обеспечение выполнения внешних контрактов.

Прозрачность

Одной из основных задач, стоящих перед нами, является повышение прозрачности деятельности филиалов.

Для осуществления этой цели мы разработали ряд рекомендаций:

Изменение организационной структуры. Для большего удобства можно внедрить элементы матричной структуры – каждый отдел будет в некоторой мере управляться не только начальником регионального подразделения, но и главой соответствующего отдела в главном офисе компании.

Предоставление головному офису схемы документооборота филиалов – то, как подразделения внутри филиала обмениваются информацией – это важно для понимания устройства и функционирования филиала.

Изменить отчётность филиалов:

- Филиалы предоставляют на настоящий момент отчётность BSC, включающую набор ключевых показателей, утверждённых головным офисом. Исходя из стратегии предприятия, стоит добавить туда больше показателей, связанных с экспансией в другие регионы.

- Кроме того, полезным будет предоставление фотоотчётов (для контроля качества)

- Головному офису может быть важна информация с собраний акционеров – протоколы и т.д. (для понимания стратегии, которую выработали для себя филиалы)

- Можно обязать филиалы предоставлять планы развития – свои идеи относительно продвижения на рынке и решения общих стратегических задач.

Введение единого контроля качества. Качество предоставляемых услуг должно быть одинаковым по всей стране – для такой фирмы это особенно важно, так как часто переезды являются междугородними – принимает другой филиал, нежели отправляет. Чтобы контролировать качество, необходимо следить за:

- отзывами клиентов (их можно собирать с помощью мини-анкет в конце работы)

- техникой упаковки

- качеством транспорта

Можно даже устраивать проверки способом «тайный покупатель» - человек, делающий заказ с целью проверить качество.

Обязанности директора по региональным подразделениям. Присутствие директора в филиалах и его личное участие в вопросах управления создаст лучшую связь с регионами. Поэтому если его график командировок не предполагает частых посещений филиалов, то их нужно участить.

Возможно, с расширением корпорации и появлением новых филиалов, придётся нанимать других региональных директором и делить между ними обязанности.

Неплохо, если директору по региональным подразделениям будет удаваться побеседовать с обычными сотрудниками филиалов, собрать их отзывы и предложения. Это мотивация для них и идеи развития для корпорации.