Национальный исследовательский университет
Высшая школа экономики
Факультет Менеджмента
Кейс «Деликатный переезд»
Выполнили
Студенты 324 и 325 группы
Моргунова Дарья
Кулева Елена
Москва, 2013
Оглавление
Y
Оглавление 2
Общие положения 3
Цели и задачи 3
Ресурсная база 3
Условия функционирования системы 4
Риски 5
Теоретическая база 7
Прозрачность 9
Управляемость 11
Самостоятельность 12
Документы 13
Заключение 14
Общие положения Цели и задачи
На данный момент, компания «Деликатный переезд», являясь единственным межрегиональным представителем мувинговых компаний, ставит перед собой следующую стратегическую цель: экспансия региональных рынков организации переездов. На пути достижения этой цели, компания столкнулась с проблемой недостаточного управления региональными представительствами, что ведет к потере контроля над филиалами.
Исходя из вышесказанного, перед нашей группой специалистов устанавливается задача сформировать принципиально новый подход головного офиса к управлению филиалами. В своей работе мы будем ориентироваться на три основных свойства новой системы управления:
Увеличение уровня прозрачности работы филиала
Расширение методик и инструментов управления головного офиса
Мотивация к саморазвитию и самостоятельности региональных представительств
В следующих главах мы предлагаем более развернутый план работ в каждой области, с указанием конкретных мер, исполнителей, сопроводительной документации.
Ресурсная база
В своей работе мы ориентировались на данные, предложенные в кейсе, кроме того, информация бралась с официального сайта головного офиса и региональных предприятий. Некоторые моменты не были для нас ясны по причине конфиденциальности информации, кроме того, ряд данных можно было получить только путем глубокого исследования компании, что, естественно, было для нас недоступно.
Кроме информационных ресурсов, были задействованы интеллект специалистов группы, их социальный капитал. Также такие первичные ресурсы, как носители информации (ПК, листы бумаги), энергия, затраченная на анализ и систематизацию данных, время и пространство рабочего кабинета.
Основной недостаток мы испытывали в информационных ресурсах, что компенсировали собственными логическими выкладками и интуицией. Нам не хватило данных о KPI, которые задействованы в отчетности BSC. Еще неплохо бы знать периодичность поездок руководителя в регионы. Так же незнание процентного соотношения количества акций и того, в чьих руках находится контрольный пакет, не дает нам составить для себя полную картину.
Условия функционирования системы
Для претворения в жизнь наших рекомендаций компании «Деликатный переезд» потребуется соблюдать ряд условий, которые необходимы для эффективной работы и получения реальных результатов.
Начнем с субъектов управления. В данном случае изменения не могут идти исключительно от генерального директора - в подобной работе задействовано большое количество специалистов, начиная с нас как с разработчиков и закачивая руководителями функциональных отделов и региональных предприятий. Таким образом, нам требуется действительно высококвалифицированный персонал. Главное, чтобы участники процесса были действительно заинтересованы в нововведениях.
Мы, к сожалению, не имеем возможности создать идеальную команду, действующую во благо компании. В такой ситуации проявляется агентская проблема, исключить которую мы не в состоянии.
Следует так же ограничить количество объектов управления руководителями филиалов и функциональных отделов этих филиалов. Не стоит углубляться в сферу обычных исполнителей, так же на совести самих филиалов нужно оставить контрагентов.
Если говорить об ограничениях по времени, то это зависит от скорости освоения новых регионов, так как для начала нужно разобраться с уже имеющимися филиалами и лишь после этого насаждать уже отработанную систему управления в новых областях. Другое дело, что время не стоит на месте и существует опасность упустить большое количество потенциально выгодных территорий, в то время как идет отработка новой политики управления.
Возможно так же в качестве пилотного варианта проверить эффективность разработанной системы на одном предприятии, предположим, в Ростове-на-Дону. И только оценив результаты и внеся необходимые поправки вводить систему во все остальные представительства компании. Это, несомненно, будет стоить нам определенного количества времени и усилий, но зато позволит избежать проблем при дальнейшей реализации нашего проекта.
Кроме того, приступая к работе, мы предполагаем, что наших знаний достаточно для объективной оценки ситуации, что имеющаяся организационная структура адекватно отреагирует на нововведения.
Риски
Приступая к работе, мы берем во внимание, что реализуя новую концепцию управления, мы рискуем разрушить уже имеющуюся систему. Ранее мы уже говорили о реализации проекта в тестовом режиме на одном из филиалов, что позволит избежать крушения системы в целом и усовершенствовать принятые ранее решения.
Неадекватно отреагировать на изменения может не только система, но и стейкхолдеры. К примеру, акционеры филиалов. Другое дело, что мы не знаем, имеет ли головной офис контрольный пакет акций, и не представляем, как акционеры могут поступить в ситуации усиления управляемости. Поэтому мы малодушно пускаем этот фактор на самотек.
Имеется вероятность неправильной оценки реального положения дел в региональной компании, так как сложно избежать искажений информации, сидя в головном офисе. Однако принятое нами направление на увеличение прозрачности бизнес-процессов в филиалах призвано значительно уменьшить объем нерелевантной информации.
Риск уменьшения мотивации и инициативности персонала снижается работой по увеличению самостоятельности филиалов, что дает простор сотрудникам для самореализации, к примеру, в работе с другими регионами или в расширении доли рынка на данной территории.
***
Дальнейшая работа будет построена следующим образом: для начала мы приведем теоретическую базу, на которую мы опирались при принятии решений. Каждая следующая глава будет посвящена трем аспектам развития с указанием конкретных действий. В отдельную главу мы поместим документацию, необходимую для реализации нашего проекта.