Организация ситуации и «о-алгоритм»

Штирлиц три месяца уговаривал обергруппенфю-рера СС Поля выделить ему деньги для приобрете­ния виллы у детей погибших при бомбежке танцо­ров «Оперы». Детки просили много, и Поль, отве­чавший за хозяйственную политику СС и СД, категорически отказывал Штирлицу. «Вы сошли с ума, — говорил он, — снимите что-нибудь поскром­нее. Откуда эта тяга к роскоши? Мы не можем швырять деньги направо и налево! Это бесчестно по отношению к нации, несущей бремя войны».

Штирлицу пришлось привести сюда своего шефа — начальника политической разведки службы безо­пасности. Тридцатичетырехлетний бригаденфюрер СС Вальтер Шелленберг сразу понял, что лучшего места для бесед с серьезными агентами найти не­возможно.

Не надо думать, что организация ситуации — это какой-то редкий и экзотичный способ влияния на поведение людей. Напротив, это способ повсеместно распространенный и. воз­можно, настолько привычный, что во многих случаях мы уже перестали его воспринимать как особый прием.

Надо бодро сделать зарядку — включили бодрую музыку.

• Музыка не заставляет, музыка не подкупает, музыка созда­ет ситуацию, когда зарядку делать легче. Организация энер-гетизирующей ситуации.

Кинули тезис, интереса принять его нет, силой заставить принять его невозможно — но это и не нужно, если тезис можно логично обосновать.

• Хорошая аргументация на логичных людей действует про­сто потому, что обоснованная аргументация принимается. Организация осмысленной ситуации.

Классический, элементарный пример: в одном высоком министерстве, где было много женщин, постоянно возни­кало недовольство тем, что надо долго ждать лифт. За­ставлять женщин не сердиться — глупо, заинтересовать не сердиться — нечем. Впрочем, как только на площадке перед лифтом повесили красивые зеркала, недовольство прекратилось.

• Ситуация стала другой — у людей изменилось к ней отно­шение. Естественно.

Премьер-министр Италии, медиамагнат Сильвио Берлус­кони проводит совещания кабинета министров в зале без кресел. Все министры стоят, и в результате боль­шинство вопросов в правительстве Италии теперь ре­шается гораздо быстрее. Никто никого не заинтересовы­вает, никто никого не принуждает: ситуация такая.

Очень похожие механизмы часто используются лидера­ми и руководителями любого ранга. Идет, например, вы­ездной семинар, психологический тренинг, лидеру дня нужно собрать участников на очередное мероприятие. Для этого есть ритуал — все должны громко считать: «Десять, девять, восемь...» и так далее до «Сбор!», в это время все опаздывающие бегут. Хорошо, все разумно, только как конкретно вы в роли лидера дня организуе­те все это?

Представьте конкретно и живо: вот сидят рядом с вами люди, вы встаете и говорите им: «Давайте посчитаем!»? Ну, скажете... Ну, возможно, они даже будут это делать, хотя вот они сидят, а вы оторвали их от интересных бе­сед и заставляете глотку драть. Они сидят, а вы перед ними стоите. Вы им — помеха, и энтузиазма поддержать вашу вроде бы разумную инициативу — нет.

• Ну не хватает.

Можно ли сделать что-то очень простое, чтобы ситуация вдруг изменилась и люди вместе с вами, лидером дня, на­чали бы считать бодро и с энтузиазмом?

Можно.

Нужно изменить только одно: люди должны встать. Надо сделать так, чтобы они считали — не сидя, а стоя. Сде­лать это несложно, на просьбу подняться легко поднима­ются все, а дальше — а что изменилось дальше?

Снова представляйте конкретно и живо: вот рядом с вами стоят люди, громко считают...

• Кстати, стоя громко считать гораздо легче, чем сидя, — про­верьте!

... вы объединены с ними общим кругом, и они знают, что по факту они сядут тогда, когда соберутся все. А сесть — хочется, поэтому они будут кричать счет бодро и энергично, чтобы быстрее все собрались и чтобы они быстрее сели!

• Все. Все, что было сделано, — это организация ситуации.