6. Шешімдерді қабылдаудың жекеленген стилі.

Тұлға, теңіздегі тамшы іспеттес өз шешімінде көрініс алады. Бұл мағынада нақты анықталған қызығушылық басқарушылық шешімде жеке профильді бейнелейді және орындаушыларға шешім қабылдайтын басшылардың жеке артықшылықтарының жиынтығын ұсынады.

Ғылымда шешімнің жеке профильінің келесідей түрлері анықталған:

1. Байыпты типтегілердің шешімі;

2. Импульсивті шешім;

3. Инертті шешім;

4. Тәуекелділігі жоғары шешім;

5. Сақтық (осторожный) типтегілердің шешімі.

7. Басқарушылық шешімдердің тиімділігі.

Менеджерлердің альтернативаны таңдаудағы басты проблемасы – тиімді шешімді (оңтайлы) таңдау аса маңызды болып табылмайтын, басқару ғылымындағы маңызды шарттардың бірі. Басқарушылық шешімдер тиімді болу үшін келесі факторлар ескерілуі қажет (8-сурет).

8-сурет – Басқарушылық шешімдер тиімділігінің факторлары

Басқарушылық шешімдер тиімділігінің факторларына келесілер кіреді:

1. Шешім қабылдау иерархиясы;

2. Мақсатты функцияаралық топтарды қолдану;

3. Тікелей көлденең байланыстарды қолдану;

4. Шешім қабылдаудың барысында басқарушылықты орталыұтандыру.

Атап кеткендей шешімнің жақсы нұсқаларын таңдау, әрбір ұсынылатын альтернативаға сәйкесінше баға беру арқылы жүзеге асады. Шешімнің әр нұсқасы ұйымның түпкі мақсатына жетуге қаншалықты әсер ететіндігі анықталынады. Осы арқылы оның тиімділігі сипатталады. Егер де қабылданған шешім қалыптасқан жағдай мен ұйымның мақсатына орай қойылған талаптарға жауап берсе, онда ол тиімді болып саналады (9-сурет).

9-сурет – Басқарушылық шешімдерге қойылатын талаптар

Біріншіден, шешім тиімді, сондай-ақ ұйымның мақсатына жетудің жолдарын анағұрлым жоғары деңгейде қамтамасыз ету қажет.

Екіншіден, шешім үнемдіғ әрі қойылған мақсатқа аз шығындар көлемімен жетуді қамтамасыз ету тиіс.

Үшіншіден, шешімдердің уақытылы қабылданыуы.

Төртіншіден, шешімдердің негізделген болуы.

Бесіншіден, шешім нақты жүзеге асатындай шынайы болукы шарт. Шынайы емес, абсрактілі шешімдерді қабылдауға болмайды, себебі нақты қабылданбаған шешім коллектив ішіндегі еңбек рухына кері әсерін тигізеді. Мұндай шешімдер ұтылысқа және орындаушылардың бөлінуіне әкеп соқтырады. Шешімдерді қабылдау тиімді болуы қажет және оны жүзеге асыратын коллективтің күші мен құралына сай болуы шарт.

Жоғарыда аталғандар бойынша, шешімнің тиімді қабылдануы, оның оңтайлы болуына ғана емес, сонымен қатар оны орындаушыларға жеткізу формаларына да (шешімдерді өңдеу және басшылар мен орындаушылардың жеке құндылықтары) байланысты екендігін қорытып шығаруға болады. Басшылармен қабылданған ұйымдық шешімді менеджер қызметі ретінде қарастыруды ұйымдастырған кезде, менеджер қабылданатын шешімді қадағалап, оларға әсер ету тәсілдерін белгілеп, оларды басқаратынын атап өткені жөн. Басшылық «шешімдерді орындауға кірісу қажет» деген тапсырманы берместен бұрын, оны ұйымдастырушылардың өз мақсаттары мен міндеттерін жетік меңгергендігін түсіну қажет.

Орындаушыларға міндетті жеткізудің басты мазмұны – басқарушылық шешімді орындау бойынша, санада болашақ жұмыстың бейнесін қалыптастыру болып табылады. Болашақ жұмыс жайныдағы алғашқы әсер орындаушыда тапсырманы алу мен орындау барысында қалыптасады. Осыдан кейін идея (білім модельі) нақтыланыды, ішкі және сыртқы орта жағдайларының объектілеріне байланысты бейімделеді. Осы негізде шешім қабылдаудың технологиясы өңделеді (менеджер тапсрымасын орындау бойынша орындаушы қызметінің үлгісі).

Орындаушы қызметінің үлгісі менеджердің басты идеясының желісінде орындалуы үшін, оған бірнеше талаптар қойылады (10-сурет).

10-сурет – Басқарушылық шешімдерді орындау технологиясына қойылатын талаптар

1. Шешім үлгісінің толық болуы – бір жағынан басшылық әрекеті, оның шешімі мен қойылған міндеттерімен сай келсе, ал екінші жағынан – орындаушылық қызметтің мазмұны, құрылымы және жағдайымен сәйкес келеді. Жұмыс басталмастан бұрын орындаушы оның барлық қыр-сырын алдын-ала болжай алатын шешім қабылдаудың толықтылығы – бұл ең идеалды нұсқа болып табылады.

2. Үлгінің нақты белгіленуі аса маңызды, себебі міндет абстрактілі немесе жалпылама түрде қойылса, онда үлгі үстіртін орындалуы немесе мүлдем орындалмауы мүмкін. Шешім үлгісінің оперативті қалыптасуы нақыт белгіленбеген басқару жүйесін құрып, көпке ұзамай өзінің күшін жоюды.

3. Бастапқы идея көрінісінің тереңдігі оперативті үлгіні, ондағы атқарылуы қажет қызметтің барлық динамикасын сипаттайды.

4. Үлгінің тығыздығы мен мықты бекінісі оны орындау барысында туындаған кез-келген қиын жағдайдың алдын-алып, орындаушының саналы қызмет етуіне кепілдік береді.

5. Үлгінің икемділігі – жоғарыда белгіленгендердің барлығына қарсы тұратын критерийлердің болуы. Үлгінің қатаң, берілмейтін белгісі табиғатта және қоғамда жоқ және болмағандықтан, өзгермейтін құрылымда қабылданатыны белгілі. Басты мәселе – үлгінің тұрақтылығы мен икемділігінің арасындағы әсерлесуді таңдау болып табылады.

6. Шешім үлгісінің келісілгендігі – бұл орындаушы көп жағдайда шешімді жеке дара қабылдайтындығында болып табылады. Сондықтан да оның қызмет барысы басқа орындардың міндеті, уақыты, орны және т.б. факторларымен келісіліп жүргізілуі тиіс.

7. Шешім үлгісін мотивациялау. Шешім түсінігі мен оның идеалды моделін меңгеру – орындаушылар күшінің мобилденуін толық қамтасыз етпейтіндігі мәлім, сондықтан да олардың қызметтерін мотивациялау қажет. Орындаушылардың тапсырманы орындауға қатысты талаптарын белсенді жүзеге асыруға бағытталған мотив – басшылық қабылдаған ұйым шешімдерін орындауға еңбек коллективін мовилдендірудің негізгі мәні болып табылады.

Жоғарыда аталғандар бойынша көріп отырғанымыздай, бүгінгі таңда тиімді (эффективті) басқарушылық шешімдері қабылдау үшін кең мүмкіндік жасалынған. Әрбір басшы осы немесе басқа әдісті дұрыс деп санауы мүмкін, бірақ та қажетті жағдайдың деңгейінде барлық әдістермен жұмыс істеудің білімі мен қабілетін меңгеру талап етіледі, себебі әртүрлі мәселелер (проблемалар) олардың орналасуы мен тоқтатылуына байланысты, шешім қабылдау барысында түрлі әсер етуді (подход) талап етеді.

Өз-өзін бақылау сұрақтары

1. Басқарушылық шешімдердің түсінігі.

2. Басқарушылық шешімдердің жіктелуі.

3. Шешімдерді қабылдау үрдісі.

4. Шешімдерді қабылдау мен дайындау технологиясы.

5. Шешімдерді қабылдау әдістері.

6. Шешімдерді қабылдаудың жекеленген стилі.

7. Басқарушылық шешімдердің тиімділігі.

Ұсынылатын әдебиеттер тізімі:

1. Дэц Д. Стратегический маркетинг. – М.: Эксмо-Пресс, 2002.

2. Кревенс Д. Стратегический маркетинг. 6-е изд. перевед. с английского. – М.: Вильямс, 2006.

3. Ламбен Ж.-Ж. Стратегический маркетинг. Европейская перспектива. Пер. с фр.- СПб.: Наука, 2007.

4. Маркова В.Д. Стратегический маркетинг: курс лекций. – М.:ИНФРА, 2005.

5. Матанцев А.Н. Стратегия, тактика и практика маркетинга. - М.: изд-во «Финпресс», 2007.

6. Фатхутдинов Р.А. Стратегический маркетинг. 4-е изд. СПб.: Питер, 2007.

8-тақырып. Маркетинг стратегиясын таңдау

Лекция мақсаты: Маркетингстратегиясын таңдау және кәсіпорын қызметін талдау әдістерін меңгеру.

Лекция жоспары:

1. Кәсіпорын қызметі бағытының портфелін талдау.

2. Дамудың базалық стратегиясы.

3. Өсу стратегиясы.

4. Бәсекелестік стратегиясы.

5. Халықаралық даму стратегиясы.

1. Кәсіпорын қызметі бағытының портфелін талдау.

Өз портфелін талдау көп профильді фирмаға ол ұсынылған тауардың әртүрлі нарықтар арасындағы шектелген ресурстарды бөлуге көмектесуі қажет. Жалпы жағдайда міндет екі тәуелсіз өлшем бойынша қарастырылып отырған әрбір тауар нарығын жүйелеуге негізделеді.

1.1. «Нарықтың өсу-үлесі матрицасы»

БКТ матрицасында екі өлшем қолданылады: тартымдылық индикаторы ретінде мақсатты сегменттің өсу қарқыны және бәсекелестік индикаторы ретінде ең қауіпті бәсекеге қатысты нарық үлесі. Төрт квадрант бөлімі сызығына бөлінген екі кіру жолы арқылы кесте аламыз (11-суретті қара).

					Сұрақ белгісі
Сауынды сиырлар					Иттер
8 4 2 1 1/2 1/4 1/8
Үлкен					Кіші

Жоғары

Төмен

Нарықтың салыстырмалы үлесі

11-сурет – «Нарықтың өсу үлесі» матрицасы

- «нарықтың өсу» білігіне қатысты нарықты жоғары және төмен өсуге бөлетін базалық сызық табиғи көрсеткіште жалпы ұлттық өнім өсуінің қарқынына немесе фирманың әрекет ететін әртүрлі сегменттерінің өсу қарқынының орташа өлшемді мәніне сәйкес келеді.

- «нарық үлесі» білігі сызығы бөліміне әдетте 1 немесе 1,5 нүктесі арқылы өткізеді. Осы деңгейден басым болатын нарықтың үлесі үлкен деп немесе керісінше саналады.

Осылайша матрица неғұрлым қауіпті бәсекеге жататын нарық үлесімен салыстырғанда анықталатын нарық үлесіне қатысты түсінікпен анықталады.

Егер А маркасына ең алып бәсеке 10% үлесті иеленетін нарықтың 20% жатса, А маркасына қатысты үлес 0,5% құрайды. Ол 1-ден кіші болғандықтан, бұл нарықтың төмен үлесі болып табылады. Б маркасы үшін салыстырмалы үлес 2-ге тең (20% /10%).

Осылайша, әрбір төрт квадрант маркетинг стратегиясын жасау және қаржыландыру тұрғысынан жеке көзқарасты талап ететін, әртүрлі жағдайларды бейнелейді.

- «Сауынды сиырлар»;

- «Иттер»;

- «Сұрақ белгісі»;

- «Жұлдыздар».

Кез келген бизнесті (қызмет бағытын) 6-суретте көрсетілгендей матрицаға орналастыруға болады. Оның көлемі сатылым көлемі мен түсімдерге пропорционалды үстіңгі аудан кружкамен белгіленуі мүмкін.

Тауар портфелі диагнозы

Бұл тәсілде тауар бәсекеге түсетін нарықтың базасын нақты анықтауы қажет. Егер нарық өте тар анықталса, фирма сегмент көшбасшысына айналады; егер тым кең болса, ол өте әлсіз секілді тұрады.

Өткізілген қорытынды келесідей талдау жасауға мүмкіндік береді:

- Матрицаның ішіндегі жағдай мүмкін болатын стратегияны көрсетеді: «жұлдыздар үшін» – көшбасшылықты сақтау; «иттер үшін» нарықтан кету немесе төмен белсенділік; «сұрақ белгісі үшін» – инвестициялау және селективті даму; «сауынды сиырлар үшін» – максималды кіріс алу.

- Матрицадағы жағдай қаражат талаптарын және тұрақтылық потенциалын бағалауға мүмкіндік береді. Пайда негізінен бәсекелестік ұстанымының функциясы болып табылады; қаражат талаптары әдетте өмірлік цикл фазасымен анықталады. Квадрант бойынша сатылым көлемін бөлуді қызмет немесе тауарлар бағыттары портфелінің теңдігін анықтауға мүмкіндік береді. Ол еркін қаражат құралдарын беруге қабілетті тауарлар тобынан және фирманың ұзақ мерзімді мүдделерін қамтамасыз етуге қабілетті нарық немесе өсімді енгізу фазасындағы тауарлар тобынан тұруы қажет. Бұл жағдайда екінші топты қаржыландыру бірінші топ беретін құралдардан жүзеге асырылады.

Фирма диагноздың нәтижесі бойынша портфельдің тұрақтылығын қайта қалпына келтіру және қолдау үшін бағытталған әртүрлі стратегияларды салыстыра алады. Нәтижесінде мүмкіндіктер пайда болады:

- Тікелей бәсекелестік стратегиясы қатынасында әртүрлі гипотезаны пайдалану арқылы және әрбір бизнес үшін нарық үлесі бойынша мақсаттарды негізге ала отырып, өсудің күтілетін қарқынынан шыға отырып, болашақтағы даму сценариін жасау;

- Жоспарлау горизонты шегінде жыл бойынша бөлу арқылы әрбір бағыттан күтуге болатын қолда бар портфель потенциалын қаражат ағымының жалпы терминінде бағалауға болады;

- Қол жеткізілген және күтілетін көрсеткіштер арасында стратегиялық үзілуге талдау жасау;

- Осы үзілуді жою үшін әрекет етуші бағыт арқылы жақсарту жолымен немесе кейбіреулерінің жабылуымен немесе портфельдің тұрақтылығын қайта қалпына келтіру мақсатында енгізілген жаңа бағыттар есебінен қажетті шараларды анықтау.

Потрфельді динамикалық талдауда қадағалауға болатын екі табысты және екі табысты емес траекторий бар:

- «Жаңашыл траектория». НИОКР-ды инвестициялау арқылы «сауынды сиырлардан» алынған құралдар «жұлдыз» үшін ерекше орын алуы тиіс әлем үшін жаңа тауармен нарыққа кіреді.

- «Жолын ұстаушы траекториясы». «Сауынды сиырлардан» құралды пайдалану арқылы көшбасшы үстемдік ететін «сұрақ белгісі» тауарына кіреді және нарық үлесін арттырудың стратегиясын ұстанады.

- «Табыссыз траектория». Жеткіліксіз инвестицияламаудың салдарынан «жұлдыздар» лидерлік ұстанымынан айырылады және «сұрақ белгісіне» көшеді.

- «Перманентті шамалылық траекториясы». «Сұрақ белгісіне» өзінің нарық үлесін көбейтуге шамасы жетпейді және ол «ит» квадрантына айналады.

«Нарықтың өсу үлесі» матрицасы

БКТ-мен жасалған тәсілдің басты артықшылығы – бұл стратегиялық ұстаным және қаржылық көрсеткіштер арасындағы қатаң байланыстарды қалыптастыруға алып келетін негізгі теориялық зерттеу. Бұл тәсілде бәсекеге қабілеттіктің және қызығушылықтың неғұрлым объективті индикаторлары қолданылатындықтан субъектілік қауіптілік те азаяды. Және соңында, матрицаға байланысты кеңейетін фирма қызметінің көрнекі және айқын синтезін қамтамасыз етеді.

Алайда қарастырылған тәсілдерді төмендететін белгілі бір шектеулер мен қиындықтар бар.

- Әдістеме тек қана «ішкі» бәсекелестік артықшылық түсінігінен туындайды және табысты дифференциация арқылы алынған «сыртқы» бәсекелестік артықшылықтарын есепке алмайды. Осылайша, «иттер» деп аталатын тауарлардың ерекше сипаттары шығындар бойынша ұтысты өтейтін жоғары бағаны төлеуге дайын сатып алушылармен бағаланса, толығымен рентабельді болуы мүмкін.

- Көрінетін аңХаттамаққа қарамастан өлшем бойынша мәселелер туындауы мүмкін. Қандай бәсекеге қатысты нарықтың үлесін өлшеу қажет? Нарықтың өсу қарқынын қалай анықтауға болады? Өткенге ме немесе болжамға сәйкес па?

- Портфельдің негізінде жасалған қорытындылар көмешкі болып қала бермек: жақсы жағдайда олар нақтылауды қажет ететін жалпы бағдар береді. Тиімді бағалы, өтімді және коммуникациялы саясатты жасау үшін бұл нарықта «өнімді алу» немесе «төмен белсенділік» стратегиясын таңдауды білу жеткіліксіз. Сондықтан БКТ тәсілі терең талдауды ауыстырмайды, оны тек қана бағыттайды.

Бұл шектеу «нарықтың өсу-үлесі» матрицасын қолдану аясын ерекше пайымдайды. Нәтижесінде гипотезаны шектейтін өзге де тәсілдер жасалған.