2.2. Различия между традиционными и виртуальными организациями.

Очевидно, что виртуальные корпорации не имеют практически ничего общего с традиционными формами организации. Другой вопрос, кто из них более адаптирован к постоянно изменяющейся экономике и необходимости постоянной реорганизации и развития? Чтобы ответить на данный вопрос необходимо провести сравнительный анализ традиционных организаций и ВК. Результаты такого анализа представлены в приложении (таблица №1).

Итак, достаточно ясно видно, что виртуальные корпорации обладают большей динамичностью и гибкостью, как в смене партнеров, так и смене сферы своей деятельности. Традиционные объединения ориентированы на более долгосрочные проекты, что лишает их возможности адекватно реагировать на изменения рыночной ситуации. Громоздкие, а подчас просто гигантские, структуры требуют огромных капиталовложений (это связано прежде всего с затратами на управление). В области управления ВК сделали значительный шаг вперед по сравнению с традиционной иерархической структурой многих объединений. Иерархическая структура управления, где каждая новая ситуация выносится на высший уровень, где и принимаются решения, становится неработоспособной в современном быстроменяющемся мире. В противовес этому ВК применяют сетевую структуру, где каждый доступен для каждого, а функции руководящих менеджеров ограничиваются организацией совместной работы, подбором персонала, обучением. Виртуальные организации обеспечивают серьезные конкурентные преимущества за счет существенного снижения затрат на основные и оборотные средства. Вот, пожалуй, наиболее существенные преимущества ВК перед традиционными формами организации.

Незначительная физическая структура у виртуальных организаций она гораздо менее развита, чем у традиционных. Материальные активы виртуальных организаций, например, офисные здания, склады и др., не так велики, и те, что име­ются в наличии, как правило, распределены географически. Если рассматривать ситуацию с точки зрения эксплуатации, то небольшие, децентрализованные объекты предпочтитель­нее огромных и сконцентрированных в одном месте.

Гибкость и ответная реакция: виртуальные организа­ции можно (по крайней мере, теоретически) сформировать из различных несопоставимых элементов для реализации опре­деленной бизнес-цели и демонтировать после ее достижения. Кроме того, удается быстро реструктурировать и заново раз­вертывать активы, если этого требует изменившаяся стратегия. Так как эксплуатационные издержки низки, то снижаются за­траты и риски при реализации радикальных изменений курса. Из всех требований, предъявляемых к виртуальным органи­зациям, это, вероятно, кажется наиболее спорным. Именно здесь, очевидно, кроется потенциальная возможность гибкос­ти виртуальных организаций; однако, чтобы ее реализовать, требуется гибкость в работе менеджеров и сотрудников. Для внедрения инноваций нужны новые подходы к стратегии уп­равления персоналом.

Современные информаци­онные и коммуникативные технологии играют центральную роль, и многие считают их ядром концепции виртуальных организаций. На некотором уровне это верно. Интернет и дру­гие технологии, которые создаются и развиваются в наши дни, становятся критически важными. Каждой организации тре­буется структура, которая определяет ее и придает ей форму. Традиционные компании используют физическую структуру, например офисное здание; в виртуальных организациях для тех же целей служит сеть коммуникаций. Технологии представ­ляют собой инструмент, который позволяет выполнять работу. Они облегчают работу организаций, но не являются самими организациями — точно так же, как мы не можем сказать, что офисное здание является традиционной компанией или пред­ставляет собой компанию.

Мобильность работы: использование сетей комму­никаций, а не зданий и физических активов означает, что в наше время физическое местоположение работы менее важ­но. В результате отпадает необходимость в том, чтобы отде­лы и команды работали в тесном физическом контакте друг с другом. Проектные команды могут быть собраны — и во многих отраслях, например в издательском деле, так и про­исходит — из отдельных сотрудников, проживающих в раз­личных странах; они будут работать вместе, но никогда не увидят друг друга. Нет необходимости выполнять работу в офисе. Все более верным становится правило: офис там, где работают, а не наоборот.

Отсутствие границ и вовлечение: по своему характеру виртуальные организации созна­тельно размыты. Они не ограничены так, чтобы мы воспри­нимали их как отдельные, законом определенные организации или компании (и здесь, конечно же, кроется иной уровень сложности). Они способны — и нередко это происходит на са­мом деле — объединять поставщиков и дистрибьюторов в тесные цепочки поставок, что бывает трудно заметить, где кончается одна компания и начинается другая.

Говоря о виртуальных организациях, мы подразумеваем организации с виртуальными элементами (или, если это вам больше по душе, виртуальные организации с материальны­ми элементами). Отличие может показаться несущественным, однако, это не так. В виртуальных организациях по-прежнему используются материальные элементы: во-первых, когда при­ходится иметь дело с новым окружением, требуется обучение новым навыкам, и, во-вторых, менеджерам также необходимо обучение и практика в области базовых навыков управления.

Существует множество определений виртуального предприятия как сетевой организационной формы. С учетом особенностей практического функционирования таких структур, виртуальное предприятие можно определить как добровольную временную, гибкую форму кооперации нескольких, как правило, независимых партнеров (предприятий, институтов, отдельных лиц), обладающих ключевыми компетенциями для наилучшего выполнения рыночного заказа. Она базируется на единой информационной системе  и обеспечивает большую выгоду клиентам.

 У виртуального предприятия нет институциональных и структурных рамок, подобных обычному предприятию, что существенно меняет организационные и управленческие основы его функционирования. Виртуальные предприятия действуют на базе согласованных представлений о содержании хозяйственного процесса и культуре взаимного доверия партнеров по кооперации. Партнеры совместно используют свои ключевые компетенции в форме ресурсов и способностей, чтобы добиться поставленной цели дешевле, быстрее и с конкурентным преимуществом.

 Цель виртуального предприятия - это получение прибыли путем удовлетворения потребностей потребителей в товарах и услугах лучше потенциальных конкурентов. Данная цель присуща всем ориентированным на рынок предприятиям. Но, во-первых, виртуальные предприятия, как правило, ориентируются не на удовлетворение нужд и потребностей какого-то «усредненного» сегмента рынка, а на выполнение рыночных заказов, вплоть до удовлетворения определенных запросов конкретных заказчиков. И, во-вторых, они увеличивают скорость и качество выполнения заказа путем объединения ресурсов различных партнеров в единую сеть.

 Обычному предприятию для разработки и выведения нового товара на рынок требуется привлечение значительных ресурсов. В отличие от него виртуальное предприятие не приобретает для себя ресурсы, а ищет новых партнеров, обладающих соответствующими ресурсами, знаниями и способностями, для совместной организации и реализации этой деятельнос­ти. Иначе говоря, подбираются предприятия (организации, отдельные коллективы, люди), обладающие ключевой компетенцией в форме ресурсов и способностей для достижения конкурентного преимущества на рынке.

Партнерство заключается на конкретный срок или до получения нужного результата (например, выполнения заказа). Партнерство является временным явлением, поскольку на определенных этапах жизненного цикла изделия или при изменении рыночной ситуации в сеть могут привлекаться новые партнеры или выводиться старые. Предприятия-партнеры для эффективного функционирования всей сети должны базироваться на согласованном хозяйственном процессе.

Для наилучшего соответствия рыночным потребностям в сеть объединяется множество предприятий, чаще всего удаленных географически. Чтобы предприятиям согласовывать свои действия, необходима оперативная информация и коммуникация. Для решения информационных проблем создается единая информационная система, основанная на широком применении новых информационных и коммуникационных технологий.

Можно выделить ключевое достоинство виртуальных форм организации по сравнению с традиционными: возможность выбирать и использовать наилучшие ресурсы, знания и способности с меньшими временными затратами. Из этого достоинства и самой сетевой организации вытекают такие ее основные конкурентные преимущества, как высокая скорость выполнения рыночного заказа, возможность снижения совокупных затрат, более полное удовлетворение потребностей заказчика, гибкая адаптация к изменениям окружающей среды, способность быстрого выхода и освоения новых рынков.

 К основным характеристикам виртуального предприятия относятся:

Ø         гибкая сетевая структура организации с ярко выраженным приоритетом горизонтальных связей;

Ø         высокий профессионализм членов сети;

Ø         автономность их работы и узкая специализация;

Ø         наличие развитых информационных средств интеграции.

 С учетом этой специфики можно сформулировать нетрадиционные для менеджмента функции управления виртуальным предприятием как сетью партнеров:

Ø         определение цели и задач проекта;

Ø         поиск, оценка и выделение партнеров, соответствующих его задачам;

Ø           привлечение и распределение исполнителей;

Ø           перераспределение партнеров и ресурсов по задачам в процессе их исполнения.

В рамках сетевого подхода используются принципы управления, присущие сетевой культуре, взаимности и климату доверия.

 Виртуальные предприятия обладают и определенными недостатками. К ним относятся:

• повышенная экономическая зависимость от партнеров, связанная с узкой специализацией членов сети;

• отсутствие должной социальной поддержки своих партнеров вследствие отказа от классических долгосрочных договорных форм и обычных трудовых отношений;

• опасность чрезмерного усложнения отношений, вытекающих из разнородности членов предприятия;

• неясность в отношении членства в предприятии и динамики его самоорганизации.