6.2. Адаптивные организационные структуры

Адаптивным организационным структурам свойственны:

- размытость иерархии управления;

- небольшое число уровней управления;

- гибкость структуры власти, слабое или умеренное использование формальных правил и процедур;

- децентрализация принятия решений, широко определяемая ответственность в деятельности.

Для адаптивных (гибких, органических) организационных структур характерно:

- отсутствие бюрократической регламентации деятельности органов управления;

- отсутствие детального разделения труда по видам работ;

- размытость уровней управления и небольшое их количество;

- гибкость структуры управления, децентрализация принятия решений;

- индивидуальная ответственность каждого работника за общие результаты деятельности.

Структуры адаптивного типа имеют следующие разновидности: проектные, матричные, программно-целевые, проблемно-целевые, групповые (командные и бригадные, основанные на групповом подходе), сетевые организационные структуры.

6.2.1. Проектная структура управления

Это временная структура, создаваемая для решения конкретной комплексной задачи или разработки проекта и его реализации (рис. 6.7).

Смысл такой структуры заключается в том, чтобы собрать в одну команду самых квалифицированных сотрудников разных профессий для осуществления сложного проекта в установленные сроки с заданным уровнем качества и в рамках выделенных для этой цели материальных, финансовых и трудовых ресурсов.

Существует несколько типов проектных структур. В качестве одной из их разновидностей рассмотрим так называемые чистые или сводные проектные структуры управления, которые подразумевают формирование специального подразделения - проектной команды, работающей на временной основе.

Рис. 6.7. Проектная структура управления

Руководитель проекта наделяется проектными полномочиями. Он отвечает за все виды деятельности - от начала и до полного завершения проекта или какой-либо его части. В его функции входит определение концепции и целей проектного управления, формирование проектной структуры, распределение задач между специалистами, планирование и организация выполнения работ, координация действий исполнителей. Ему полностью подчинены все члены команды и все выделенные для этой цели ресурсы.

К важнейшим преимуществам такого вида структур управления относят:

- интеграцию различных видов деятельности компании в целях получения высоких конечных результатов по определенному проекту;

- комплексный подход к реализации проекта;

- большую гибкость проектных структур.

Недостатками проектной структуры управления являются:

- дробление ресурсов и усложнение поддержки развития производственного и научно-технического потенциала компании как единого целого;

- лишение работников осознания своего места в компании, так как проектные группы формируются на временной основе;

- частичное дублирование функций.

6.2.2.Матричная структура

Эта структура (рис. 6.8) отражает закрепление в организационном построении фирмы двух организационных альтернатив:

- вертикальное направление - управление функциональными и линейными структурными подразделениями компании;

- горизонтальное направление - управление отдельными проектами, программами, продуктами, для реализации которых привлекаются человеческие и иные ресурсы различных подразделений компании.

При такой структуре устанавливается разделение прав руководителей, осуществляющих управление подразделениями, и менеджеров, руководящих выполнением проекта. Важнейшей задачей высшего руководящего состава компании в этих условиях становится поддержание баланса между двумя организационными альтернативами.

Отличительной чертой организационной структуры матричного типа является наличие у работников одновременно двух руководителей, обладающих равными правами. С одной стороны, исполнитель подчиняется непосредственному руководителю функциональной службы, который наделен необходимыми проектными полномочиями для осуществления процесса управления в соответствии с установленными сроками, выделенными ресурсами и требуемым качеством, а с другой стороны, руководителю проекта.

Рис. 6.8. Матричная структура управления организацией

Возникает система двойного подчинения, основанная на сочетании двух принципов: функционального и проектного.

Матричные структуры управления могут быть двух видов:

1) в первом случае руководитель проекта взаимодействует с двумя группами подчиненных: с постоянными членами проектной группы и другими работниками функциональных подразделений, которые подчиняются ему на временной основе и по ограниченному кругу вопросов. При этом сохраняется подчиненность этих исполнителей непосредственным руководителям подразделений, отделов, служб;

2) во втором случае руководителю проекта могут подчиняться временно только исполнители из соответствующих функциональных подразделений.

Достоинствами матричной структуры являются:

- интеграция различных видов деятельности компании в рамках реализуемых программ;

- получение высококачественных результатов по большому числу проектов;

- вовлечение руководителей всех уровней и специалистов в сферу активной деятельности по реализации организационных проектов;

- сокращение нагрузки на руководителей высшего уровня управления путем передачи полномочий принятия решений на средний уровень при сохранении единства координации и контроля за ключевыми решениями на высшем уровне.

Перечень недостатков матричных структур включает в себя:

- сложность матричной структуры для практической реализации;

- подрыв принципа единоначалия в связи с системой двойного подчинения;

- тенденцию к анархии, так как нечетко распределены права и ответственность между ее элементами;

- чрезмерные накладные расходы, в связи с тем что требуется больше средств для содержания увеличившегося числа руководителей.