9.4. Оптимизация вертикального разделения труда в страховой компании

Отрицательные стороны вертикального разделения труда. Необходимо отметить важное отрицательное свойство вертикального разделения труда: иерархическая структура компании растет быстрее, чем число субъектов управления. Это видно из следующего рисунка.

Менеджер

Менеджер Менеджер Менеджер

Агент Агент Агент Агент Агент Агент

Г оризонтальное разрастание компании

Рис. 9.4.1. Увеличение числа уровней иерархии структуры компании при ее горизонтальном разрастании

За счет того, что при горизонтальном разрастании компании в системе возникает необходимость формировать дополнительный уровень управления, число менеджеров растет быстрее, чем количество оперативных сотрудников. Из рисунка видно, что при увеличении числа агентов в два раза количество менеджеров выросло в три раза.

Причина ускоренного роста структуры управления заключается в необходимости обработки и сведения воедино большего количества разнородной информации, а также координации большего числа сотрудников. Это крупный, и, к сожалению, неизбежный недостаток любой иерархической управленческой структуры. Однако в настоящее время специалистами во всем мире разрабатываются системы управления большими коллективами с развитой иерархической структурой, направленные на преодоление бюрократических недостатков и барьеров, возникающих в процессе роста компании. В дальнейшем мы более подробно остановимся на них. Следует отметить, что число промежуточных управленческих уровней в организациях может быть самым различным. Так, в Католической церкви, насчитывающей сотни миллионов членов, между приходским священником и Папой находится всего четыре промежуточных управленческих уровня, а во многих армиях развитых стран, гораздо менее многочисленных, между рядовым и главнокомандующим их более десяти. То же относится и ко многим крупным коммерческим фирмам.

Важным недостатком вертикального распределения труда является и то, что при формировании дополнительных уровней управления предприятием возникает ряд новых вертикальных информационных потоков. Если при наличии единого центра управления их число равнялось количеству оперативных сотрудников, то появление дополнительных уровней управления приводит к формированию новых информационных связей. Это хорошо видно на следующем рисунке.

Единый центр Система с промежуточными

управления уровнями управления

Выполнение комплекса Принятие решений на основе

задач по управлению и обобщенной информации

к оординации

Руководство Руководство

компании компании

Менеджер Менеджер

Агент Агент Агент Агент Агент Агент Агент Агент

Дополнительные информационные потоки

Рис. 9.4.2. Появление дополнительных информационных потоков при вертикальном разделении труда.

Следует учитывать, что вертикальные информационные потоки нуждаются в обработке - обобщении и детализации, причем эти задачи представляют собой самостоятельные сложные проблемы. Это явление является одной из отрицательных сторон вертикального разделения труда.

Цепи команд в структуре компании. Вертикальное разделение труда представляет собой сложное взаимодействие сотрудников компании, располагающих различными уровнями полномочий в системе управления предприятием. Довольно часто основой построения системы управления является принцип единоначалия. Согласно ему работник должен получать полномочия только от одного начальника и отвечать за результаты своей деятельности только перед этим человеком. В организации, которая придерживается этого принципа, все формальные коммуникации четко структурированы по цепи подчиненности сотрудников - от нижестоящего к вышестоящему и наоборот. Лицо, у которого возникла какая-либо проблема, не может обратиться через голову своего непосредственного начальника к руководителю высшего ранга по данному вопросу. Также и руководитель высшего ранга не может выдать приказ сотруднику низшего уровня, минуя руководителей промежуточных уровней. Этот принцип хорош тогда, когда надо обеспечить послушность сложной системы в условиях ограниченных управленческих ресурсов - недостатка времени или персонала, пригодного для организации вертикального разделения труда, следствием чего является неспособность системы управления качественно и в срок обработать весь комплекс информационных потоков. Поэтому руководство снижает мощность информационного обмена, циркулирующего в компании, уменьшая тем самым степень свободы сотрудников и создавая в высокой степени замкнутые подразделения.

Принципы единоначалия обеспечивают жесткую иерархию организации, что особенно важно в экстремальных ситуациях. Поэтому такая схема организации применяется в армии. Однако в некоторых случаях при большой длине цепи команд соблюдение принципа единоначалия может значительно замедлить обмен информацией и принятие решений. Поэтому современные компании все чаще отходят от принципа единоначалия, создавая у себя различные системы конкурентного управления и гибкой обработки информационных потоков.

Разделение компании на подразделения и создание промежуточных уровней управления приводит к одному важному нежелательному эффекту, на котором следует остановиться особо. Свойством каждого самостоятельного подразделения является формирование системы внутреннего информационного обмена, охватывающего основные функции подразделения. В то же время внешний информационный обмен в основном протекает посредством более высокого уровня иерархии – через руководителей смежных подразделений. Поэтому создание отдельных подразделений служит определенным барьером на пути свободной циркуляции информационных потоков. Это особенно важно тогда, когда одно подразделение создается для обслуживания другого подразделения. Дело в том, что в замкнутой структуре по определению внутренние функции и внутренние информационные потоки воспринимаются как первичные, наиболее важные, тем более что они регламентируются и направляются непосредственным руководством подразделения, тогда как информационный переток между подразделениями не относится к прямым руководящим указаниям. Все это приводит к тому, что качество обслуживания одних подразделений другими централизованными структурами резко снижается. Это можно пояснить на примере системы сбыта страховой продукции.

Руководство компании

Система сбыта Сервисные службы

Руководство Руководство

Оперативные Оперативные

Сотрудники сотрудники

Страхователи

Второстепенные информационные потоки

Важнейшие информационные потоки

Рис. 9.4.3. Традиционная система взаимодействия сбытовых и сервисных подразделений.

Прямым следствием представленного на схеме положения дел является появление бюрократических барьеров между подразделениями, замедление информационного обмена между ними и, как следствие, снижение качества страхового обслуживания. Для ликвидации этого положения следует добиться того, чтобы информационный обмен между подразделениями воспринимался экспертами в качестве основного, более важного, чем внутренние информационные потоки. Для этого эксперты должны быть приданы оперативным подразделениям или на них должно быть возложено оперативное управление деятельностью экспертов. За руководством экспертных блоков при такой организации труда остаются кадровые вопросы, повышение квалификации, стратегическое развитие и планирование и т.д.

Руководство компании

Система сбыта Сервисные службы

Руководство Руководство

Оперативные Оперативные

Сотрудники сотрудники

Страхователи

Второстепенные информационные потоки

Важнейшие информационные потоки

Рис. 9.4.4. Традиционная система взаимодействия сбытовых и сервисных подразделений.

Факторы, определяющие оптимальное вертикальное разделение труда в структуре компании. Возникает вопрос: а сколько должно быть промежуточных иерархических уровней управления компанией? Ответ на этот вопрос определяется тремя факторами:

1. Количеством персонала (развернутостью структуры предприятия),

2. Интенсивностью управляющих воздействий и сопровождающего их информационного обмена,

3. Способностью менеджеров обрабатывать информационные потоки и принимать на их основе управленческие решения.

В общем случае количество промежуточных уровней иерархии должно быть таким, чтобы позволять принимать правильные и своевременные тактические и стратегические управленческие решения для любого подразделения и компании в целом. Для этого необходимо, чтобы в каждом подразделении имелся менеджер, с достаточной полнотой представляющий себе проблематику деятельности подчиненной ему структуры. Кроме того, он не должен быть излишне перегружен различными функциями, что позволит ему оперативно принимать управленческие решения. Кроме того, лицо или группа лиц, находящихся на самом верхнем этаже иерархической лестницы, обязаны иметь в своем распоряжении объем данных, достаточный для принятия решений по компании в целом. Таким образом, количество подразделений компании (горизонтальное разделение труда), число уровней иерархии управления ими (вертикальное разделение труда), а также мощность информационных потоков в структуре компании, определяются исходя из принципа обеспечения управляемости предприятия.

Предельный размер и число задач, выполняемых подразделением, зависят от возможности менеджера, управляющего им, охватить и своевременно обработать весь комплекс данных, необходимых для принятия решений. Если при этом остаются неучтенные, выпавшие из рассмотрения важные элементы, или же решения принимаются с запозданием, число сотрудников или информационных потоков в структуре подразделения необходимо уменьшить, а количество подразделений - увеличить. Этот путь ведет к повышению горизонтальной управляемости предприятия.

С другой стороны, если верхний уровень иерархии предприятия не справляется с обработкой всей попадающей к нему управленческой информации, необходимо создать дополнительный промежуточный (буферный) уровень управления или иные подразделения, занятые обработкой или обобщением поступающей наверх информации и принятием управленческих решений. За счет создания развитой иерархии управления повышается вертикальная управляемость предприятия.

Распределение функций координации и управления на различных уровнях иерархии компании. Линейные и штабные (аппаратные) полномочия. Выше уже отмечалось, что основа системы управления предприятием - это делегирование полномочий от акционеров и их представителей менеджерам, осуществляющим практические мероприятия по управлению компанией. Существует два типа полномочий - линейные и аппаратные (штабные), причем оба типа могут применяться в различных формах. Так, например, в страховой компании линейный руководитель - это директор страхового агентства, руководящий непосредственной деятельностью по сбыту страховой продукции, а штабной, аппаратный руководитель - это начальник управления маркетинга.

Линейные полномочия - это полномочия, которые передаются непосредственно от начальника к подчиненному и далее к другим подчиненным. При этом в системе линейных полномочий нижестоящий сотрудник подчиняется только вышестоящему начальнику. Именно линейные полномочия предоставляют руководителю узаконенную власть для направления своих прямых подчиненных на достижение поставленных целей. Руководитель, обладающий линейными полномочиями, имеет также право принимать определенные решения и действовать в каких-то вопросах без согласования с другими руководителями в тех пределах, которые установлены организацией, законом или обычаем. Например, директор подразделения сбыта страховой продукции, обладающий полными линейными полномочиями, может принимать решения по приему новых страховых агентов, относительно величины предусмотренных сметой расходов для каждого агента, какие агенты будут обслуживать определенных клиентов. Делегирование линейных полномочий создает иерархию уровней управления организации. Процесс создания иерархии называется скалярным процессом, а результирующая иерархия - скалярной цепью или «цепью команд». Наиболее наглядным примером цепи команд является иерархия военных организаций.

Приведенное выше описание иерархии страховой компании и ее основных функций было специально упрощено с целью выявить основные причины возникновения горизонтального и вертикального разделения труда, а также показать главные факторы, влияющие на структуру предприятия. Перечисленные выше примеры вертикальной иерархии компании основываются на скалярной цепи команд - когда сотрудники нижестоящего иерархического уровня компании подчиняются непосредственно руководителю, располагающемуся на более высоком уровне структуры, и этот руководитель единолично и самостоятельно осуществляет управление нижестоящими сотрудниками или подразделениями. В жизни такие структуры встречаются только в небольших фирмах. В реальных крупных страховых компаниях каждый уровень иерархии предприятия - это не только группа менеджеров, но и их штабы - сотрудники, помогающие им в обработке информации и принятии решений.

Когда линейное руководство сталкивается с проблемой, требующей специальной квалификации, оно может пригласить соответствующих специалистов на временной или постоянной основе и таким образом сформировать консультативный аппарат. В обязанности этих специалистов входит консультирование линейного руководства в их области знаний. Наиболее часто консультативный аппарат используется в области права, новейшей или специальной технологии, обучения и повышения квалификации, а также консультирования по работе с кадрами.

Функции штабного аппарата могут быть распространены на выполнение определенных услуг. Вероятно, наиболее известным и часто встречающимся примером использования штаба в этом направлении является отдел кадров, имеющийся в большинстве элементов управления больших компаний.

Этот пример показывает, что административный аппарат может исполнять как консультативные, так и обслуживающие функции.

К другим областям, где используется обслуживающий персонал, относятся связи с общественностью, маркетинговые исследования, финансирование, планирование, материально-техническое снабжение, оценка воздействия каких-либо проектов на окружающую среду и юридические проблемы. Данные функциональные подразделения предоставляют руководству информацию, необходимую для принятия эффективных решений.

Личный аппарат - это разновидность обслуживающего аппарата, формирующегося, когда руководитель нанимает секретаря или помощника. В обязанности личного аппарата входит исполнение того, что требует руководитель. В организации член этого аппарата не имеет никаких полномочий. Он действует исключительно по поручению руководителя.

Штабные структуры. Наличие штабов на каждом уровне иерархии управления способствует упрощению структуры компании, так как они помогают повышать производительность труда управленческого персонала. Действительно, если в скалярной системе на менеджера ложится весь комплекс работ, связанных с управлением и координацией нижестоящих сотрудников, то сведение информационных потоков воедино для представления на верхний уровень иерархии может потребовать слишком большого числа промежуточных «этажей» структуры компании, следствием чего будет усложнение процесса принятия решений со всеми вытекающими отрицательными последствиями. И менеджеры во всем мире давно поняли это. Как уже упоминалось ранее, чересчур развитая иерархическая структура в большинстве случаев является бюрократическим тормозом на пути повышения динамизма компании, она снижает качество и оперативность предоставления страховых услуг клиентам. Для того, чтобы избежать излишней бюрократизации в ряде компаний устанавливается предельное число иерархических уровней управления, отделяющих рядового оперативного сотрудника от президента фирмы (например, не более пяти). В связи с этим на каждый «этаж» иерархии компании ложится гораздо большая нагрузка, так как им приходится работать с возросшим числом нижестоящих сотрудников или подразделений. С повышенной нагрузкой менеджерам позволяет справиться развитой штабной аппарат.

Вообще любой уровень иерархии управления реальной страховой компании можно изобразить в виде наборов элементов управления, в свою очередь представляющих собой совокупность подразделений и отдельных сотрудников, занятых выполнением различных задач в системе внутрифирменного информационного обмена. Таким образом, элемент управления можно рассматривать в виде агрегированного узла информационной сети, обеспечивающего циркуляцию информационных потоков на предприятии.

Акционеры

Элемент управления

Элемент управления . . . Элемент управления

Оперативные сотрудники

Рис.9.4.5. Структура компании с узлами в виде элементов управления

Информационный обмен с

вышестоящим уровнем иерархии

к омпании

Руководитель элемента

управления

Штабные подразделения

Информационный обмен с

нижестоящими подразделениями

или сотрудниками

Рис. 9.4.6. Структура элемента управления компанией

Такую структуру, основанную на элементах управления компанией, можно назвать штабной. В отличие от скалярной структуры, в которой менеджер самостоятельно выполняет весь комплекс управленческой работы, при наличии штабных подразделений на них приходится большая часть этих функций - координация деятельности нижестоящих сотрудников или подразделений, решение проблем, выходящих за рамки компетенции нижестоящего уровня иерархии компании, сбор, обработка и передача на вышестоящий уровень структуры информации о деятельности подчиненных подразделений, а также адаптация тактических и стратегических распоряжений, исходящих от вышестоящего иерархического уровня. Разумеется, общее руководство элементом управления остается за менеджером, однако за счет создания штабной структуры производительность его труда резко возрастает.

В любом случае штабные полномочия представляют собой систему дополнительного обобщения и анализа информации, поступающей в подразделение и исходящей из него. Штабные подразделения - это своего рода свернутая в один блок нижестоящая структура скалярного управления. Смысл штабов в том, что фирма, вместо того, чтобы использовать для управления подразделениями многоэтажную структуру менеджеров, создает заменяющий ее специализированный аппарат сбора и обработки информации, находящийся в распоряжении менеджера высокого уровня. Следует отметить, что штабные структуры представляют собой своего рода делегирование полномочий менеджера в обработке нисходящих и восходящих информационных потоков специальному аппарату, действующему на принципах горизонтального разделения труда. В большинстве случаев замена скалярной структуры на штабную приводит к повышения управляемости предприятия. За счет профессионализма и специализации сотрудников штабная структура более эффективна, чем чисто скалярный вариант.

Штабные подразделения могут иметь различный статус: они могут располагать консультативными полномочиями при менеджере или же обладать правом решения в некоторых вопросах, находящихся в рамках их компетенции. Довольно часто встречается комбинация этих двух типов статуса.

Когда полномочия штабного аппарата являются рекомендательными, он часто должен тратить время, убеждая линейных руководителей в ценности своих услуг и предложений. Даже если за советом к аппарату обращались и его приняли, то линейные руководители все равно могут им пренебречь. Поэтому в ряде случаев для повышения значимости штаба применяется практика обязательных согласований определенных вопросов с его сотрудниками. В развитых странах широко распространенным примером обязательных согласований является привлечение аппарата к исследованию рынка. Во многих организациях отдел маркетинга или производственный отдел должны получить оценку предполагаемой реализации нового продукта от аппарата по исследованию маркетинга прежде, чем приступит к делу. Проводя исследования, этот аппарат проводит оценку реализации, которую линейное руководство может принять или не принять. Но правила компании требуют проведения этой оценки до того, как высшее руководство даже примет к рассмотрению новый продукт.

Высшее руководство может расширить объем полномочий штабного аппарата, давая ему право отклонять решения линейного руководства. Целью параллельных полномочий является установление системы контроля для уравновешивания власти и предотвращения грубых ошибок. Во многих компаниях применяются параллельные полномочия для контроля финансовых расходов, для чего требуются две подписи в случае всех крупных покупок.

Аппарат, обладающий функциональными полномочиями, может как предложить, так и запретить какие-то действия в области своей компетенции. По существу, линейные полномочия президента фирмы реализуются через аппарат, давая ему право действовать в определенных вопросах. Таким образом, функциональные полномочия практически устраняют различия между линейными и штабными обязанностями.

Функциональные полномочия широко распространены, так как комплексные современные организации часто требуют высокой степени единообразия в таких областях, как методы бухгалтерского учета, трудовые отношения и контроль занятости. Им также необходимо в некоторых случаях иметь гарантию, что опыт работников аппарата будет несомненно использоваться именно тогда, когда он действительно нужен. Если бы каждое решение аппарата в таких важных областях проходило через всю линейную иерархию крупной организации, слишком много времени тратилось бы напрасно.

Важно осознать, что в крупных организациях сам штабной аппарат внутри себя имеет сложную линейную организацию. Естественно, менеджеры в штабной иерархии обладают линейными полномочиями по отношению к своим подчиненным, независимо от характера полномочий аппарата по отношению к организации в целом.

Возникает вопрос: почему, несмотря на преимущества штабного построения структуры компании страховщики всегда сохраняют несколько уровней иерархического управления? Почему не заменить иерархию управления на один управляющий центр с развитой системой штабных подразделений? Причина невозможности (или вредности) этого перехода заключается в том, что при концентрации всех функций по обработке разнородной информации на одном уровне необходимо создание разветвленной сети горизонтального разделения труда со всеми вытекающими из этого отрицательными последствиями - бюрократизацией, сложной формализованной процедурой информационного обмена и т.д. Однако наиболее важным недостатком сведения иерархии управления к единому штабному центру является потеря личного контакта с оперативными сотрудниками, а общеизвестно, что персональные взаимоотношения являются основой правильной кадровой политики, а также сохранения корпоративного духа. Поэтому важнейшей задачей оптимального структурного построения страховой компании является отыскание правильного сочетания вертикальной иерархии управления и развернутости штабных структур на каждом уровне иерархии компании.

Оптимальная норма управляемости в структуре компании. Важнейшим фактором, влияющим на выбор типа организационной структуры управления и ее формирования, является норма управляемости (диапазона контроля, сферы управления). Норма управляемости - это количество работников, которые непосредственно подчиняются данному руководителю на основании делегирования линейных или штабных полномочий. Поскольку высшее руководство, в конечном итоге, отвечает за успешное выполнение всех задач независимо от того, сколько имеется нижестоящих руководителей, у него существует сильный стимул сохранить возможно больший контроль надо всеми процессами, происходящими в компании. Однако на практике неумение удержать норму управляемости на достаточно малом уровне делает координацию почти невозможной из-за перегрузки чрезмерным количеством объектов управления и .информационных потоков. Слишком большая норма управляемости может вызвать возникновение сложных проблем. Излишнее увеличение количества подчиненных ведет к росту управленческих обязанностей руководителя, что ослабляет контроль за работой подчиненных, затрудняет обнаружение просчетов в работе и т.д. С другой стороны, чрезмерное сужение нормы управления является причиной увеличения количества управленческих уровней, сверхцентрализации власти, повышения административных расходов и роста проблем в результате ослабления взаимосвязей между верхним и нижним уровнем пирамиды организационной структуры управления. Ясно, что если не удерживать нормы управляемости на достаточно низком уровне, руководство будет не в состоянии не только выполнять обязанности по координированию, но и контролировать деятельность, повышать квалификацию и мотивацию подчиненных.

Теоретики управления значительное внимание уделили определению того, какой должна быть идеальная норма управляемости. Особенно была заинтересована этим вопросом «административная» шкала управления. Предлагался широкий диапазон чисел, причем ряд авторов считал наилучшей норму от 7 до 10 подчиненных. Однако современные исследования показывают, что величина нормы широко варьируется.

В практической деятельности предприятий количество подчиненных не является фиксированным. Оно различается в пределах самого предприятия в зависимости от управленческих уровней и количества руководителей. Количество подчиненных зависит от многих факторов, воздействующих на определение оптимальной нормы управляемости, связанных со специфическими условиями предприятия.

К ним относится, например,

1. Уровень компетентности руководителя и подчиненного.

2. Интенсивность взаимодействия между группами или отдельными подчиненными.

3. Пределы, в которых руководитель выполняет работы неуправленческого характера, и потребность во времени на контакты с другими людьми и организационными единицами.

4. Сходство или различия в деятельности подчиненных.

5. Широта новой проблематики в возглавляемом подразделении.

6. Распространенность стандартизованных процедур в рамках организации.

7. Степень физических различий в деятельности.

Для определения нормы управляемости используют в основном два подхода:

1. Опытно-статистический, основанный на сравнении различных вариантов структуры компании. Этот метод достаточно прост, не требует особых затрат труда и получил наибольшее распространение. В то же время подобный метод нельзя, строго говоря, отнести к числу научно обоснованных. Поэтому для разработки структур часто применяют расчетно-аналитические методы.

2. Расчетно-аналитические методы базируются на основе прежде всего таких факторов, как характер работ, затрат рабочего времени, объема информации, количества взаимосвязей. Выделяют три вида работ в зависимости от ее характера:

- творческий (эвристический), заключающийся в выработке и принятии решений;

- административно-организационный, состоящий из распорядительных, координационных и контрольно-оценочных операций;

- исполнительский (операторный), заключающийся в выполнении работ, предусматриваемых служебными инструкциями.

Объем работы, выполняемой персоналом, в силу специфики его труда не всегда удается нормировать.

Сложность труда отдельных специалистов будет зависеть от того, какой удельный вес в общем объеме их служебной деятельности составляет тот или иной вид работы. Сложность и многогранность труда персонала предопределяет и сложность его количественной оценки. Творческую работу в этом отношении можно определить как наименее поддающуюся количественному измерению. Административная работа также подходит под категорию сложного труда, она может содержать отдельные операции, поддающиеся измерению, однако удельный вес этих операций очень незначителен. Исполнительский труд имеет вполне определенное количественное выражение, и затраты его могут быть изморены количественно. При оценке труда исполнителей, не носящего рутинного характера, можно нередко, как показывает опыт, использовать проявляющиеся через некоторое время определенные схемы работы, штампы, последовательность в действиях и другие элементы, поддающиеся формализации.

Ряд исследователей утверждает, что основным фактором, определяющим норму управляемости, является количество контролируемых взаимоотношений, взаимосвязей в организации. В организациях существует три основных вида связей:

взаимоотношения руководителя с отдельными работниками,

общие (коллективные) взаимоотношения,

взаимоотношения между подчиненными.

Математический анализ потенциальных взаимосвязей при данной норме управляемости показывает, что, во-первых, - при взаимодействии руководителя и подчиненных происходят многочисленные сложные социальные процессы, и, во-вторых, обвальный процесс возрастания числа и сложности этих процессов на каждого очередного подчиненного. Выводы, сделанные на основании математического анализа, являются предостережением от излишнего увеличения числа подчиненных и говорят о необходимости уменьшения числа коммуникаций прежде всего за счет предоставления большей самостоятельности подчиненным.

Определение количества подчиненных, т.е. нормы управляемости, имеет большое значение для формирования организационной структуры управления, так как исходя из этого определяется количество управленческих уровней, административных работников, менеджеров. Из ряда публикаций известно, что для того, чтобы менеджер высшего уровня не был перегружен и имел возможность вникать в дела подчиненных ему подразделений, а также заниматься перспективными вопросами, среднее значение нормы управляемости должно быть 5 - 6 человек. Для руководителей организаций и их первых заместителей максимальное число объектов управления не должно превышать 10-12 человек (подразделений).

Необходимо подчеркнуть еще раз, что определение количественных значений нормы управляемости в каждой конкретной организации должно осуществляться на основе анализа всех влияющих на нее факторов с учетом отраслевой специфики и особенностей данного производства.

К сожалению, в практической деятельности построения функциональных структур рекомендации ученых нередко игнорируются, что приводит к чрезмерной загрузке линейных руководителей. Введение норм управляемости для линейных руководителей:

- создает научно обоснованную базу для правильного планирования их численности;

- создает равные по напряженности условия их труда;

- позволяет выявить резервы их численности;

- обеспечивает рациональную управляемость персоналом.

Современная страховая компания представляет собой единый комплекс подразделений (фрагментов структуры) со сложной схемой связей. К ним относятся многочисленные службы, выполняющие разнородные и во многом противоречивые функции, дочерние компании и т.д. В этом комплексе одновременно протекают и тесно взаимодействуют различные экономические и информационные процессы. Принимая во внимание многообразие сторон деятельности страховой компании, а также число параметров, характеризующих каждый ее элемент, без труда можно убедиться, что количество возможных вариантов структуры компании беспредельно. В этой связи задача оптимального структурного управления состоит в том, чтобы найти эти варианты, проверить их осуществимость, экономически оценить каждый из них и, сравнивая между собой, выбрать наилучший. Оптимальная структура компании должна обеспечивать получение максимальной прибыли в долгосрочном плане за счет обеспечения наибольшего дохода от страхования и инвестиций, а также минимального уровня издержек на содержание самой структуры компании.

Оптимизация горизонтального и вертикального информационного обмена в структуре компании. Как было указано выше, основной причиной роста структуры компании по мере ее развития является неспособность персонала справиться с растущим информационным потоком из-за ограниченности человеческих способностей по хранению и обработке информации. В то же время существование и развитие предприятия невозможно без наличия в руководстве человека или группы лиц, представляющих положение на предприятии в целом с полнотой, достаточной для принятия оптимальных управленческих решений. На начальном этапе развития предприятия источником информации для принятия решения является собственная производственная деятельность управленца. Но по мере разрастания структуры информационный поток перестает укладываться в рамки его восприятия.

При этом возможны два пути решения встающей проблемы: сокращение информационного потока или деление структуры на автономные, относительно замкнутые подсистемы со своими системами управления и со своими внутренними информационными потоками. Первый путь ограничен тем, что информационные потоки нельзя существенно ограничивать без опасности потерять элементы, необходимые для принятия правильных решений по компании в целом. Кроме того, необходимым условием реализации этого варианта является высокая сознательность персонала или соответствующая система мотивации его труда, которая позволяет сохранить высокое качество труда в условиях ослабления контроля и управления.

Второй путь подразумевает деление структуры на относительно замкнутые и автономные подсистемы, выполняющие определенные функции в общей деятельности предприятия, создание межсистемного перетока информации, а также выделение более высокого (второго) иерархического уровня управления структурой в целом как совокупностью замкнутых подсистем. Основное условие формирования таких подсистем состоит в том, что информация, достаточная для принятия решений в подсистеме, не должна по объему превосходить возможность восприятия и обработки данных, характерную для человека, принимающего решения в подсистеме.

Второй способ организации больших структур является универсальным и потому наиболее употребительным. Он не ограничен личными качествами персонала и размерами структуры. Этот «сотовый» принцип построения структуры компании позволяет практически бесконечно увеличивать ее размерность. Его отрицательной стороной является то, при линейном увеличении информационных потоков размерность структуры растет в геометрической прогрессии. Тем не менее, этот способ является наиболее употребительным при организации структур предприятий.

Особенностью «сотовой» структуризации компании является появление внутренних межсистемных перетоков специфической информации, отличающейся от той информации, которая циркулирует внутри подсистем. Первая генерируется на основании второй, при этом внешний поток информации, исходящий от подсистемы, служит для обобщенного представления о ее деятельности в других подсистемах и на более высоких иерархических уровнях структуры компании. В первую очередь межсистемная информация служит для организации управления комплексом подсистем. Потребителями этой информации является руководство, находящееся на более высоком иерархическом уровне структуры и осуществляющее управление подсистемами, а также другие подсистемы.

При этом для управления комплексом подсистем необходимо располагать достаточным для этого (исчерпывающим) объемом информации. При наличии большого количества подсистем объем такой информации стремится к возрастанию. Он может выйти за грань возможности восприятия и переработки информации, имеющейся у руководителя группы подсистем на вышестоящем иерархическом уровне структуры. Это приводит к необходимости формирования следующего (третьего) иерархического уровня управления в структуре компании. Процесс формирования промежуточных управленческих звеньев (иерархических уровней управления) бесконечен и зависит только от размеров структуры. Его целью является сведение информационного потока, необходимого для принятия решений для компании в целом или по ее подсистеме, до размера, при котором этот поток может быть воспринят и обработан лицом или группой лиц, принимающих решение на самом высоком иерархическом уровне управления компанией. Как видно, основным содержанием деятельности такой пирамиды является сокращение размерности информационного потока, поднимающегося вверх по иерархической структуре компании. По мере его подъема происходит преобразование информации - ее обобщение, а также трансформация количественных данных в качественные оценки.

К информационному потоку, доходящему до высшего уровня управления компанией, также как и к потокам информации на каждом из иерархических уровней, предъявляется ряд требований. Основные из них можно обобщить следующим образом: информация, которой располагает руководитель, должна позволять принимать решения, наиболее полно соответствующие интересам предприятия в конкретной обстановке. Разумеется, информация, попадающая руководителю, носит отпечаток субъективного отношения к проблеме тех людей, которые готовили эту информацию. Поэтому поступление информации для принятия решений в крупных структурах должно быть многоканальным. Количество независимых каналов поступления информации о проблеме определяется потребностью в точности ее отражения. Оно может быть определено исходя из методов, применяющихся для экспертных оценок.

Вообще проблема отбора информации для принятия решений представляет собой весьма сложную задачу. Наиболее удобным для ее решения является метод экспертных оценок с привлечением специалистов по информационному обмену. К информационным потокам в структуре компании вполне применимо требование, которое можно сформулировать в следующем виде: общая выгода для компании в целом от информационного потока за вычетом затрат на его организацию должна стремиться к максимуму. Это требование можно проиллюстрировать следующим графиком:

Оптимальный размер информационного потока

Рис. 9.4.7. Доходы и затраты на организацию информационных потоков в страховой компании

С определенной долей приближения можно предположить, что стоимость организации информационного потока линейно зависит от его размера (мощности), а выгода от информационного потока для компании в целом асимптотически ограничена и стремится к определенной величине. В этом случае оптимальный размер информационного потока определяется чистой выгодой от него (выгода за вычетом затрат) и имеет оптимум, которого и следует придерживаться при организации информационного оборота в компании.

1 M. Badoc. Marketing management pour la banque et l’assurance europeene. - Les editions d’organisation, Paris, 1986.

2 Гончарук В.А. Маркетинговое консультирование. - М., «Дело», 1998. 248 с.

3 Дубовицкий А. Страховые компании задумались о дне завтрашнем (И приступили к разработке молодежных программ) // «Русский телеграф» № 39, 6.03.98 г., с. 6.

4 Незваные гости.., или К иностранцам нужно подготовиться // Финансовая Россия № 4, 1998 г., с. 9.

5 Жердев Ф. Страх как путь к богатству // Профиль № 38, 20.10.97 г., с. 26-27.

6 Отчет о результатах экспертного опроса специалистов страхового рынка // «Эксперт», «Эксперт РА». 1998. 18 с.

7 Борк Д., Волошина Ю., Ермакова М. Реклама страховых компаний — от теории к практике // Страховое дело № 8, август, 1997 г., с. 48-54.

8 СЕМЬ СТРАХОВЫХ КОМПАНИЙ ПРИЗНАНЫ БАНКРОТАМИ В 1998 ГОДУ // Москва. 1.12.98. ИНТЕРФАКС-АФИ

9 Веселков А. Маркетинг и реклама страховых услуг в сети INTERNET // Страховое дело № 2, 1997 г., с. 42-50

10 Тимаков С. Перестрахование через INTERNET //Re magazine. № 12. Февраль 1998. С. 19 - 20

11 Социальный портрет Российского страхователя // Страховая газета № 5, 1997 г., с. 4.

12 По данным Фонда «Общественное мнение»

13 Социальный портрет Российского страхователя // Страховая газета № 5, 1997 г., с. 4.

14 Страховщики открывают “черные списки” // Страховая газета № 5-6, 1998 г., с. 6.

15 Рябов Б. Чаще всего страхуют белые автомобили (Страховщики о страховании автотранспорта) // Сегодня № 199, 15.09.97 г., с. 3, 6.

16 Оганесян М. Долгосрочное страхование жизни // Денежка № 2, 1998 г., с. 25-27.

17 СК "ИНТЕРРОС-СОГЛАСИЕ" ЗАСТРАХОВАЛА КОНЦЕРТ ROLLING STONES НА $1 МЛН. // Москва. 7 августа 1998 г. ИНТЕРФАКС-АФИ

18 СК В.Е.С.Т.А. ЗАСТРАХОВАЛА НА $9,15 МЛН. ТЕННИСНЫЙ ТУРНИР "КУБОК КРЕМЛЯ" // Москва. 20 октября 1998. ИНТЕРФАКС-АФИ

19 ВЕСТА ЗАСТРАХОВАЛА ПУТЕШЕСТВЕННИКА ФЕДОРА КОНЮХОВА НА $250 ТЫС. // Москва. 13 октября 1998. ИНТЕРФАКС-АФИ

20 ПРОМЫШЛЕННО-СТРАХОВАЯ КОМПАНИЯ ВНЕДРЯЕТ ПРОГРАММУ СТРАХОВАНИЯ КУЛЬТУРЫ // Москва. 30 ноября 1998 г. ИНТЕРФАКС-АФИ

21 Борк Д., Волошина Ю., Ермакова М.РЕКЛАМА СТРАХОВЫХ КОМПАНИЙ — ОТ ТЕОРИИ К ПРАКТИКЕ // Страховое дело № 8, август, 1997 г., с. 48-54.

22 Беттджер Ф. Удачливый торговец - М., Агентство «Фаир», 1998. 320 с.

23 Страховые новости // Страховая газета № 8-9, 1998 г., с. 11-12.

24 Интерфакс - 100. Рейтинг страховых компаний. Итоги 1997 года // ЦЭА Интерфакс. М., 1998. 95 с.

Алымов Ф.Пока не все так мрачно, как показалось сначала (Клиентам страховых компаний стало чуть-чуть поспокойнее) // Сегодня № 198, 7.09.98 г.

25 Сведения о деятельности страховых организаций за январь - сентябрь 1997 года // Госкомстат РФ, Москва, 1997

26 Сведения о деятельности страховых организаций за 1995 год. // Госкомстат РФ, Москва, 1996

27 ПСК открыла центр обучения страховых агентов и агентский офис // Интерфакс- Финансы для страховых компаний, 03.11.98. С. 7.

28 "РЕСО-ГАРАНТИЯ" РАЗВИВАЕТ АГЕНТСКУЮ СЕТЬ ДЛЯ ПРОДАЖИ ПОЛИСОВ СТРАХОВАНИЯ ЖИЗНИ // Москва. 25 ноября 1998. ИНТЕРФАКС-АФИ

29 Бутрин Д. Личное дело (страховым компаниям могут помочь методы сетевого маркетинга) // Компания № 29, 18.08.98 г, с. 12-13.

30 Гостева Е. Автобанк занялся страховыми услугами // Сегодня № 100, 13.05.98 г., с. 5.

31 ОНЭКСИМ-банк ставит на страховой бизнес // Профиль № 39, 27.10.97 г., с. 34.

32 СБС-АГРО предлагает новую страховую услугу// РосбизнесКонсалтинг 31.03.98 г.

33 Лебедев А. Страховщики стали ближе к народу и к коммерческим банкам // Русский телеграф № 8, 22.01.98 г., с. 6.

34 Щербо Г. Пластиковая карта и кое-что еще... // Биржа (г. Н. Новгород) 27.03.98 г.

35 Полис “Спасских ворот” можно купить в Мост-банке // Сегодня № 157, 28.07.97 г., с. 3.

36 Евдокименко Е. Бизнес-Сервис формирует в России электронное страховое сообщество // Computerweek № 48, 25-31.12.96 г., с. 39,

На шаг ближе к вам перестрахование online // Re Magazine № 8, март, 1997 г., с. 12-13

37 Беттджер Ф. Удачливый торговец. - М., Агентство «ФАИР», 1998. 320 с.