9.2. Эффективное горизонтальное разделение труда в страховой компании.

Факторы, определяющие оптимальное горизонтальное разделение труда. Предприятия, как правило, осуществляют горизонтальное разделение труда путем создания в своей структуре различных подразделений. Поэтому важнейшей проблемой грамотного горизонтального разделения труда как в страховых компаниях, так и в иных фирмах, является оптимальное дробление функций и их распределение по подразделениям, выполняющим различные составляющие одной характерной функции.

Ключевым фактором, определяющим эффективность горизонтального разделения труда, является оптимальная группировка заданий по принципу их близости и однородности. Аналогичность и схожесть выполняемых процедур способствует появлению у персонала компании профессиональных навыков, группирующихся вокруг определенной цели подразделения, и чем больше подобие решаемых задач, тем меньше времени и сил расходуется на переходные процессы, тем выше профессионализм и выучка сотрудников. Группировка аналогичных функций или задач, направленных на общую цель, позволяет повысить производительность труда персонала и добиться высокого качества его труда. Довольно часто встречается ситуация, когда принципы выделения аналогичных заданий не соответствуют целям повышения эффективности работы подразделения, так как принципы формирования блоков сходных функций не совпадают с «деревом целей». Например, в страховой компании очень сложно сформировать единый центр оформления страховых полисов, хотя оформление страхового полиса – это процедура, аналогичная для всех типов страховой продукции. Поэтому при оптимизации структурного построения компании важнейшей проблемой является разделение труда, нацеленное на согласование двух различных принципов повышения эффективности первым из них является концентрация усилий вокруг целей фирмы в соответствии с «деревом целей», а вторым - их группировка по принципу близости и аналогичности.

В этой связи важным вопросом обеспечения оптимального разделения труда является налаживание грамотного взаимодействия оперативных и экспертных подразделений. К сожалению, на сегодняшний день довольно часто встречаются организационные структуры компаний, в которых обслуживающие подразделения выделены в самостоятельные блоки, независимые от оперативных подразделений, нацеленных на достижение основной цели фирмы - максимизацию долгосрочной прибыли.

Компания

Руководство компании

Оперативные Обслуживающие

подразделения (функциональные)

подразделения

Клиент

Основной информационный обмен

Вспомогательный информационный обмен

Рис. 9.2.1. Структура организации предприятия, при которой обслуживающие подразделения организационно не подчинены оперативным системам

В связи с этим при построении горизонтальной составляющей структуры компании прежде всего необходимо

• выделить основные цели подразделения, вытекающие из специфики его деятельности,

• раздробить общую цель подразделения на отдельные простейшие, элементарные задачи, возникающие в процессе ее достижения,

• сгруппировать их в подразделениях структуры компании исходя из принципа общности и схожести.

При этом принцип общности функций, их направленности на решение единой задачи в соответствии с «деревом целей» компании, является доминирующим, основным, а обобщение на основании схожести выполняемых операций – вторичным. Так, оформление страховых полисов по индустриальному страхованию крупных рисков и страхованию жизни не может быть сведено в одно подразделение, так как при этом будет нарушен принцип общности цели – направленности подразделения на достижение высокого результата в конкретной страховой деятельности.

Таким образом, основным принципом горизонтального разделения труда является структуризация подразделений в соответствии с иерархией целей фирмы: как общая цель распадается на составляющие ее вспомогательные задачи, так и структура должна разделяться на подразделения в соответствии с структурой дерева целей. Последняя служит своего рода нервной системой, вдоль линий которой выстраивается структура страховой компании.

Обслуживающее Обслуживающее

подразделение подразделение

В торичные цели

вторичный информационный обмен

Ключевое подразделение

Вторичные цели

вторичный информационный обмен

Обслуживающее Обслуживающее

подразделение подразделение

Первичная цель

(первичный информационный обмен)

Рис. 3.2.2. Система оптимального горизонтального разделения труда в соответствии со структурой дерева целей предприятия

Наиболее эффективным является разделение труда, когда достижение основной цели фирмы применительно к данному сегменту рынка поручена одному подразделению, а остальные образования (подразделения, дочерние компании) являются обслуживающими, вторичными блоками, обеспечивающими поддержку главному элементу предприятия, находящемуся «на острие удара». Практически во всех современных предприятиях, включая и страховые компании, ключевым моментом организации предприятия является система сбыта. Остальная структура предприятия строится вокруг нее, исходя из ее потребностей. Выделение ключевой функции в отдельное подразделение способствует тому, что в структуре фирмы появляются люди, персонально ответственные за достижение конечной цели. Ориентация деятельности всех прочих сотрудников на содействие им делает невозможным появление внутренних бюрократических барьеров, когда форма и канцелярская оболочка работы закрывают ее суть и цель. Этим также достигается высокий профессионализм сотрудников, ответственных за достижение главной цели компании.

Критерии эффективного горизонтального разделения труда. Критерием оптимального горизонтального разделения труда является, вполне очевидно, общая эффективность подразделения. Несмотря на то, что, на первый взгляд, он кажется слишком субъективным и размытым, его формализация не представляет существенных сложностей. Эффективность - это соотношение итогового результата и затрат на его достижение. Следует отметить, что определение эффективности имеет смысл проводить только для довольно крупных подразделений, там, где не представляет труда определить итоговую результативность и производительность в денежном выражении - например, для сбытового подразделения, инвестиционной службы и т.д. Если эффективность определяется для какого-либо обслуживающего подразделения, возникает опасность потерять общий взгляд на деятельность структуры в целом: так, например, количество поведенных обследований рисков ничего не говорит об эффективности компании как таковой и деятельности экспертного подразделения.

Показателем эффективности горизонтального разделения труда является также информационный обмен между подразделениями. Оптимальным считается положение, когда основная часть информационного обмена сконцентрирована внутри подразделения, особенно его оперативная часть. Дело в том, что обмен данными между подразделениями как правило осуществляется через их руководство, что служит причиной задержек и бюрократической волокиты. Даже если информационный обмен идет напрямую, на нем не может не сказываться организационная независимость подразделений, участвующих в обмене. Кроме того, внешние информационные потоки как правило психологически воспринимаются менее важными, чем внутренний информационный обмен. Если же избежать разделения оперативного информационного обмена не представляется возможным, то распределять его надо исходя из принципа информационного обслуживания единого оперативного центра: ответ на запросы должен быть основной целью обслуживающего подразделения. В то же время нельзя допускать перегруженности оперативных подразделений внутренним информационным обменом - если структура становится слишком сложной, часть ее функций должна быть вынесена в самостоятельные подразделения.