7.3. Выбор оптимальной системы стимулирования труда персонала
Типы систем стимулирования труда персонала. Вообще гармонизация системы оплаты труда персонала каждого из подразделений должна осуществляться исходя из системы целей, стоящих перед ним, а также чувствительности персонала к каждому из способов стимулирования. В самом общем случае стимулирование сотрудников распадается на три основные части:
материальное стимулирование – уровень оплаты труда, премии, бонусы, участие в прибылях компании, опционы на акции,
корпоративное стимулирование – качество труда (механический или управленческий труд), возможности продвижения по служебной иерархической лестнице, увеличение роли сотрудника в принятии тактических и стратегических управленческих решений, рост власти и престижа, возможность стать совладельцем предприятия через приобретение пакетов акций, расширение полномочий и увеличение числа подчиненных подразделений,
психологическое стимулирование при помощи создания атмосферы корпоративности, системы общих целей, духа соревновательности и инициативы.
В общем случае корпоративное и психологическое стимулирование с определенной долей приближения можно свести к материальному: так как и то, и другое стоит денег, хотя, конечно, полностью к деньгам не сводится. Перспектива продвижения по службе при хорошем результате работы или предоставление возможности выкупить по сниженным ценам пакет акций предприятия приносит больше результата, чем премирование сотрудника суммой, эквивалентной прибавке к жалованию, а также разнице в рыночной и льготной стоимости ценных бумаг. Психологическое стимулирование также стоит денег, расходуемых в основном на психологическую помощь, встречи, семинары, издание внутренних журналов для сотрудников компании, а также другие мероприятия, способствующие созданию боевого и корпоративного духа. Как правило, психологическое и корпоративное стимулирование стоят дешевле, чем одинаковое с ними по эффективности материальное стимулирование. Это объясняется тем, что они содержат в себе неденежные составляющие, имеющие для персонала большую ценность. Однако следует учитывать, что психологическое и корпоративное стимулирование, в отличие от материального, имеет свои ограничения. Попытки создать командный дух, не подкрепленные материальной базой и грамотной организацией труда, превращается в свою противоположность и становятся своего рода “ядом”, разъедающим ткань компании. Что касается корпоративного стимулирования, то, число командных должностей в структуре компании, перспективой занять которые можно стимулировать персонал, ограничено. С другой стороны, материального стимулирования может быть сколь угодно много и оно ограничено только финансовыми возможностями компании.
Чувствительность персонала к различным видам стимулирования. Каждый из сотрудников компании имеет свою собственную чувствительность к каждому из способов стимулирования. Для их анализа лучше использовать функции, определяющие зависимость эффективности труда от затрат на его стимулирование. Применительно к персоналу под эффективностью деятельности понимаются затраты времени и средств на осуществление его основных функций, а также уровень качества выполняемых операций.
Затраты на стимулирование персонала, у.е.
Рис. 7.3.1. Типовые качественные зависимости прироста эффективности труда персонала от вложения средств в материальное, психологическое и корпоративное стимулирование.
Стоимость достижения определенной (требуемой) эффективности труда для каждого сотрудника и такие зависимости можно получить на основании соответствующих методик оценки качеств работников, а также на основании экспертных оценок. Эти функции являются мощным инструментом выбора персонала. С их использованием можно также определять наиболее эффективную систему стимулирования труда: при помощи различных математических методов необходимо найти такое сочетание различных способов стимулирования, которое обеспечивает максимальную эффективность труда при минимальных материальных затратах с учетом накладываемых на них ограничений организационного и иного характера. При построении зависимостей эффективности труда от затрат на стимулирование необходимо учитывать, что на каждом рабочем месте у каждого сотрудника будут свои характерные зависимости эффективности труда от вложений в стимулирование. Это связано с уровнем самооценки сотрудников, которые могут считать какой-либо вид деятельности недостойным себя. Так, например, менеджер высокой квалификации может отказаться выполнять механические примитивные операции по оформлению договоров страхования, так как такая работа не обеспечивает ему необходимый уровень корпоративного стимулирования в виде престижа, уровня полномочий и качества труда.
Соотношение самооценки и эффективности персонала. Опыт практической психологии и организации производства свидетельствует, что каждому человека с точки зрения эффективности его труда можно характеризовать двумя показателями: уровнем самооценки (уровнем оплаты труда, полномочий и т.д., которых данный индивид считает себя достойным), а также собственной нормальной эффективностью (количеством и качеством труда, которые он считает для себя нормальными). Эти показатели для каждого сотрудника компании могут быть определены с помощью психологического тестирования.
Разумеется, самооценка и нормальная эффективность не являются строго фиксированными и меняются во времени, однако с определенным приближением все же можно определить их границы (пороговые значения). Опыт свидетельствует, что наибольшая эффективность труда сотрудника достигается при соответствии его статуса (оплаты труда и уровня полномочий) его самооценке, а также при наличии достаточно мощных стимулов повышения качества и количества труда, связанных с желанием улучшить свое материальное и корпоративное положение. Это явление на примере оплаты труда можно проиллюстрировать следующим рисунком.
Пороговый уровень самооценки
Рис. 7.3.2. Зависимость производительности труда от уровня оплаты труда сотрудника компании.
При снижении статуса (в данном случае – уровня материального вознаграждения) значительно ниже порогового уровня самооценки и отсутствии реальных перспектив достижения желаемого положения производительность и качество труда резко падают. С другой стороны, при превышении статусом верхнего предела самооценки производительность и качество труда растут незначительно. Следовательно, одной из ключевых проблем построения оптимальной структуры компании является правильное определение уровня профессиональной подготовленности (способности к выполнению определенной функции), самооценки сотрудника, его нормальной эффективности, а также последующий отбор людей, наиболее подходящих для занятия определенных мест в структуре компании. Критерием отбора здесь, как и в других случаях, должно стать требование наибольшей возможной эффективности структуры компании с учетом затрат на персонал. Естественно, приоритет в отборе кадров должен отдаваться людям с наилучшим сочетанием затрат на единицу эффективности труда, деловых свойств и уровнем самооценки.
Компенсационный пакет - итоговое вознаграждение) сотрудника - это базовая зарплата, социальные трансферты и премии. Базовая зарплата - это индикатор необходимого уровня занятости и квалификации работника, сложности и ответственности исполняемых обязанностей. Премии (бонусы) стимулируют рост количественных и качественных показателей труда там, где это возможно. А социальные трансферты (льготы) должны стимулировать благорасположение работника к фирме в целом и своему рабочему месту независимо от конкретных результатов его деятельности. Соотношение различных составляющих материального стимулирования по секторам российского бизнеса приведено на следующей схеме.
Рис. 7.3.3. Соотношение различных составляющих материального стимулирования по секторам российского бизнеса