Управління людськими ресурсами в міжнародних корпораціях

СИТУАЦІЯ_51. "Людський компонент у злитті різних фірм сьогодні перева­жає, - говорить Д. Матер, директор каліфорнійського агентства з підбору персоналу Christian & Timbers. - Я можу навести без­ліч прикладів, коли основною причиною об'єднання компаній були саме інтереси, пов'язані з людськими ресурсами".

Правда, утримати працівників після об'єднання компанії досить важко: у них повністю відсутнє почуття відданості новій компанії.

Наприклад, молода компанія Redback Networks свій основний людський капітал черпала з Cisco Systems, однієї з найвідоміших гігантів Силіконової Долини, що славилася 175 цінними інженерами-програмістами. Щоб тримати щойно сформовану команду працівників, відділ кадрів фірми постійно проводить індивідуальні зустрічі, з кожним інженером окремо, для врегу­лювання цілей працівника і компанії.

Kana Communications - ще одна компанія Силіконової Долини, яка придбала кілька невеликих компаній, а разом з ними і персо­нал. У 2001 році вона купила Silknet Software за 4,2 млрд. доларів.

Інтернет-компанія Phone.com також поповнювала свої ряди співробітників шляхом придбання невеликих компаній: вона купила європейську компанію з 120 працівниками й американ­ську компанію з 40 службовцями.

Залучення людських ресурсів створює багато специфічних проблем.

Щоденний потік нових співробітників вимагає відповідного збільшення кількості офісів, іноді навіть у різних годинних зонах. Проблема може ускладнюватися і язиковим бар'єром. Через це пройшла компанія Star Media, що створює інтернет-портали для латиноамериканців. Тому на співбесіді в компанії Star Media претендента обов'язково запитають, чи зможе він справитися з наванта­женнями, чи легко він адаптується в новому колективі. Персонал.-№ 10.-2001

Запитання

1. Назвіть способи збереження традицій компанії при часто­му поповненні штату.

2. Чому, на ваш погляд, людей, "куплених" разом з іншими компаніями, утримувати сутужніше, ніж тих, котрі наймалися традиційно?

3. Які питання на співбесіді допоможуть оцінити можливості співробітника працювати в нестабільних умовах?

СИТУАЦІЯ_52. До компаній, які не скупляться на постійні інвестиції у на­вчання, належить і "Motorola". Вона володіє одним з найбільш відомих корпоративних навчальних центрів, у якому працює понад 3 тис. викладачів у більш ніж 40 містах світу. Університет "Motorola" займається дослідженнями, розробкою і проведенням навчання, надаючи допомогу у вирішенні відповідних проблем бізнесу і якості. Завдання університету полягає в тому, щоб пе­редбачати і задовольняти потреби корпорації в підготовці кад­рів, розширювати сферу компетенції кожного співробітника, поліпшувати організаційну діяльність і досягати рівня, що за­безпечує переваги над конкурентами. Університет "Motorola" надає програми і послуги з навчання в усьому світі, адаптовані до місцевих умовах і мови, як того вимагає бізнес.

Кожен співробітник "Motorola" повинен щорічно проводити за партою не менше 40 годин. Усього ж у компанії працює по­над 100 тис. чоловік, тому корпорація виділяє величезні кошти на навчання: у 1993 році на ці цілі було витрачено 120 млн. дол. США. Крім того, компанія розробляє електронні засоби навчан­ня. Співробітники проходять такі курси самостійно, у зручний для них час. За допомогою корпоративної мережі вони можуть забронювати місце на кожному з курсів University Motorola.

Персонал. - № 12. - 2002

Запитання

1. Як співвідносяться суперництво і співробітництво корпо­рацій у процесі навчання співробітників?

2. Яка роль співробітників, що навчаються, у коректуванні навчальних програм і планів?

СИТУАЦІЯ_53. Найбільш потужна система навчання створена поки що тільки в компаніях західних країн. В одній з найвідоміших фармацевтичних компаній "SmithKlineBeechem" (нині у результаті злиття з "Glaxo Welcome" вона стала називатися GlaxoSmithKline) існує SB Academy - широко відома система навчання, що є, по суп, тим са­мим корпоративним університетом, який навчає співробітників по різних напрямах, розробляє стандарти навчання, взаємодіє з найбі­льшими бізнес-центрами і тренінговими компаніями по всьому світу. Фахівець із сертифікатом SB Academy має більше шансів влаштуватися на роботу. Базовим аспектом цієї системи навчання є знання продукції, що особливо важливо для фармацевтичних ком­паній. Крім того, існують цікаві програми по системі організації продажів, наприклад Sales Leadership Programme - програма лідер­ства в продажах, побудована по декількох модулях, у розробці яких брали участь самі співробітники. Причому це відбувається на транснаціональному рівні, із залученням фахівців з різних підроз­ділів по всьому світу, і система навчання для усіх одна. Це одна із найпотужніших систем навчання, які діють в корпоративних на­вчальних центрах.

Якщо ж говорити про найбільший корпоративний навчальний центр, то ним по праву вважається IBM Global Learning. До його педагогічного складу входить понад 3400 викладачів, які працю­ють у 55 країнах, де читають 10 тис. спеціалізованих курсів, В уні­верситеті "ЮМ" до 2002 року прошили підготовку 126 тис. спів­робітників компанії.

У викладанні поки що домінують звичайні лекційні заняття і семінари, дистанційними методами навчання забезпечується всього 30% курсів. Цей рівень автоматизації навчання визнаний недостатнім, тому компанія розробляє нові технології навчання.

У цьому зв'язку перспективний альянс "IBM" з компанією "Networks", відомим постачальником послуг з дистанційного навчання. Створена навчальна мережа розрахована не тільки на власних співробітників, але й на партнерів компанії. Для остан­ніх вона особливо актуальна, оскільки, за оцінками, "Networks", 82% з них вважають занадто великими витрати на традиційні форми навчання.

Освітня ініціатива "Networks" і "IBM" відноситься до най­більш передових, але при цьому корпоративну не можна розгля­дати як альтернативу традиційній університетській освіті, ско­ріше, це дрі складові єдиного безперервного процесу навчання. Корпоративна освіта узгоджує кваліфікацію співробітника з професійними вимогами конкретного робочого місця. Не випад­ково компанія "ЮМ" підкреслює, що її інтерес до освіти співро­бітників насамперед викликаний тим, що щорічно доводиться наймати понад 25 тис. нових службовців, а їх необхідно адапту­вати до умов праці.

Персонал. - № 12. - 2002.

Запитання

1. Яке значення інтернет-ресурсів і засобів зв'язку в навчанні співробітників міжнародних корпорацій?

2. На Ваш погляд, якою мірою навчальний план повинен вра­ховувати вимоги організації при внутрішньо корпоративному навчанні?

3. Яка роль передових співробітників компанії в навчальному процесі і як це слід використовувати?

СИТУАЦІЯ_54. Система матеріальної винагороди за всіх часів була тим бази­сом, на якому надбудовувалася корпоративна культура. Це не дивно, адже щоб ставити перед людиною, навіть творчим, висо­кі цілі, необхідно, щоб вона знала, що її праця буде гідно вина­городжена. Система матеріального стимулювання персоналу в "ЗМ" по праву може бути названа зразковою для Заходу. Систе­ма стимулювання персоналу "ЗМ" покликана об'єднати інтереси двох сторін: тих, хто прагне високої "якості трудового життя" (інакше кажучи, адекватної зарплати і визнання результатів сво­єї праці), і корпорації, чиїм головним завданням є - найняти кра­щих у своїй області професіоналів, людей, які б сформували органічне, перейняте високим підприємницьким духом корпора­тивне середовище. На це виділяються колосальні засоби. Щоб мати уяву, про які кошти йдеться, досить зауважити, що, напри­клад, на початку 90-х тільки на зарплату персоналу "ЗМ" витра­чала 26% від обсягу продажів, а це близько 3 млрд. доларів! Утім, гідна зарплата - це далеко не єдиний, хоча, може бути, і головний компонент системи стимулювання персоналу.

Система стимулювання персоналу в "ЗМ" поділяється на два напрями: матеріальна винагорода і додаткові стимули.

Матеріальна винагорода це: зарплата, бонуси, участь у при­бутках, додаткові виплати, відстрочені платежі, участь в акціо­нерному капіталі.

До додаткових стимулів входять: машини компанії, оплата транспортних затрат, субсидії на харчування, знижки на при­дбання товарів фірми, допомога в оплаті витрат на освіту, при­дбання, стипендіальні програми, асоціація одержання кредитів, членство в корпоративних клубах (спорт та ін.), заміські поїздки і пікніки, консультативні служби, медичне обстеження, членство в профспілкових організаціях, змагання працівників збуту, стра­хування життя, страхування життя утриманця, страхування від нещасних випадків, медичне і стоматологічне обслуговування, виплати при коротко/довгостроковій непрацездатності, інші оплачені невиходи на роботу, ощадні фонди, заощадження, пен­сії, відпустки, вихідні дні.

Персонал. - № 1. - 2002

Запитання

1. Як Ви гадаєте, чим відрізняється стимулювання праці пер­соналу, що обслуговує зрілий ринок, і працівників, задіяних на нових напрямах?

2. Чим можна доповнити систему стимулювання праці в ком­панії "ЗМ"?

СИТУАЦІЯ_55. Популярними є концепції самоменеджменту, наприклад кон­цепція подолання власних обмежень.

Автори цієї концепції М. Вудкок і Д. Френсіс взагалі не вжи­вали поняття "самоменеджмент". Основний акцент вони зроби­ли на обмеження, під якими розумілися фактори, що стримують розвиток організації, групи або індивіда. Такі обмеження мо­жуть виникнути лише в тому випадку, якшо у менеджера відсу­тня яка-небудь з необхідних в управлінні навичок. Метою кож­ного менеджера має бути постійна боротьба з власними обме­женнями. Автори виділяють такі обмеження: нездатність управ­ляти собою; розмитість особистих цінностей; нечіткість цілей; недостатній саморозвиток; невміння вирішувати проблеми; брак творчого підходу; невміння впливати на навколишнє середови­ще; недостатнє розуміння суті управлінської праці; невміння сформувати та навчати групу.

Результатом подолання обмежень для менеджера, без сумні­ву, є успішна ділова кар'єра, підвищення професійного рівня і творчого потенціалу. Однак основна мета, характерна для цієї концепції - це підготовка менеджера до ділової кар'єри. Що сто­сується специфіки самоменеджменту в процесі управління і ді­лової кар'єри, то тут вона практично не розкривається.

Персонал.-№8.-2001 Запитання

1. Назвіть перешкоди щодо впровадження цієї концепції на практиці.

2. Яким чином, на Ваш погляд, описана концепція може ви­користовуватися в комплексі з іншими концепціями управ­ління персоналом, згаданими в розділі?

СИТУАЦІЯ_56. Міжнародна корпорація по виробництву телекомунікацій­ного устаткування «Alcatel» у грудні 2002 року оголосила про скорочення чисельності свого персоналу. До кінця 2003 року має бути звільнено 10 тис. чоловік. Раніше «Alcatel» заявляла, що до кінця 2002 року має намір скоротити 34,5 тис. робочих місць. За даними на червень 2002 року в компанії вже працю­вало тільки 83 тис. чоловік. З урахуванням нового скорочення загальна чисельність працівників «Alcatel» до кінця 2003 року повинна знизитися до 60 тис.

У рамках програми реструктуризації бізнесу «Alcatel» ого­лосила, що планує закрити один зі своїх оптоволоконних за­водів у Франції. Йшлося про виробництво в паризькому пе­редмісті Івелін, яке мало припинити свою діяльність до кінця 2003 року. Багато працівників заводу в останні місяці були переведені в режим так званого технічного безробіття, тобто не працювали і одержували знижену на 20-30% зарплату. Закрит­тя заводу було пов'язане з різким спадом на рийку оптоволо­конное продукції: за даними «Alcatel», цей сегмент, що про­цвітав на хвилі бума 1999-2000 років, за підсумками 2001 і 2002 років, зменшився на 60%. А ще компанія планує скоротити на третину персонал у своєму підрозділі підвідних комунікацій. Цей крок теж пояснюється кризовими явищами - ринок підвідних кабелів за 2001 і 2002 роки скоротився на 80%.

Эксперт. - № 48. - 2002

Запитання:

1. Як, які заходи, на Вашу думку, має почати «Alcatel», щоб запобігти соціальних заворушень і яка в цьому процесі роль держави?

2. Які міри могла прийняти корпорація «Alcatel», щоб уник­нути масових звільнень, з огляду на прогноз кризи на ринку оптоволоконної продукції?

3. Яким чином корпорація «Alcatel» може зберегти більшу частину кваліфікованого персоналу?

4. Як має змінитися персонал-стратегія корпорації після подій 2002 року?

СИТУАЦІЯ_57. Міжнародна корпорація «Ford», яка посідає друге місце за обсягом виробництва автомобілів у світі, оголосила про скоро­чення 1400 робочих місць на заводі в бельгійському місті Ген­ке в рамках останньої стадії перебудови свого європейського виробництва. До відома працівників довели, що корпорація скорочує 17% персоналу і протягом двох-трьох років перетво­рить бельгійський завод в одне зі своїх нових «гнучких» вироб­ництв («гнучкість» означає, що на заводі можуть збиратися од­ночасно різні моделі). «Гнучкі» виробництва повинні збільшити завантаженість потужностей і привести до скорочен­ня витрат: коли завод у Генке буде реорганізований, виробниц­тво там зросте з 380 до 450 тис. автомобілів на рік.

Трансформація заводу в Генке здійснюється «Ford» у рам­ках перегляду своєї європейської стратегії, у результаті чого вже закриті або скорочені виробництва на п'ятьох заводах (сукупні потужності зменшилися на 20%). По завершенні програми ре­структуризації заводів у «Ford» буде три повністю «гнучких» за­води в Європі: у Валенсії (Іспанія), Кельні (Німеччина) і Генке (Бельгія). Передбачається також реорганізувати виробництво на заводі в Туреччині, завдяки чому найближчими роками випуск автомобілів там має збільшитися до 180 тис. (у 2001 році було ЗО тис). У Великобританії ж «Ford» згортає виробництво – було звільнено 1100 робітників і припиняється складання машин на заводі Дагенем біля Лондона.

Європейська стратегія «Ford» поставила за мету домогтися трипроцентного прибутку з продажів до 2004 року. У 2001 році європейський підрозділ концерну вийшов на беззбитковий рівень, покінчивши з операційними збитками, які у 2000 році склали понад мільярд доларів.

Аналогічним чином діяла компанія і на своєму основному, північноамериканському, ринку - у січні 2002 року було оголоше­но про план закриття п'яти заводів, про скорочення 22 тис. робо­чих місць і переорієнтацію на створення «гнучких» виробництв.

Експерт. - № 8. - 2002.

Запитання:

1. Яким чином можна запобігти скороченню кваліфікованого персоналу при перебудові виробничих підприємств?

2. Які корективи необхідно внести в кадрову політику європейського відділення корпорації «Ford» при створенні «гнуч­ких» виробництв?

СИТУАЦІЯ_57. У липні 2003 року корпорація «IBM» оголосила про нову стратегію в області програмного забезпечення. Якщо раніше головною метою компанії було завоювання великих корпора­тивних клієнтів, то тепер «IBM» розпочала боротьбу за малий і середній бізнес. У результаті має різко загостритися конкурен­ція з корпорацією «Microsoft».

Зміна підходу викликана тим, що сьогодні підприємства з кількістю співробітників близько тисячі чоловік вважаються найбільш перспективним для розвитку «IBM». Нова стратегія почала давати плоди: у першому кварталі 2003 року продажі програмного забезпечення для малого і середнього бізнесу скла­ли 4,3 млрд. доларів, або 20% усіх доходів. Головну ставку «IBM» робить на продаж системи управління базами даних і системи для ведення бізнесу через Інтернет.

Експерт. - № 25.- 2003.

Запитання:

1. Як зміниться структура управління персоналом корпо­рації «IBM» і її кадрова політика при збільшенні кількості підприємств з кількістю співробітників близько тисячі чоловік?

2. Як Ви думаєте, чому була обрана орієнтація на підприєм­ства з кількістю співробітників близько тисячі чоловік?

3. У чому полягають зміни в функціях кадрової служби го­ловної компанії корпорації «IBM»?

ЛІТЕРАТУРА

1. Веснин В.Р. Основы менеджмента: Учебник. - М.: Ин-т между-нар. права и экономики, изд. «Триадв. Лтд», 1999. - 430 с.

2. Гончаров В. В. В поисках совершенства управления: руководство для высшего управленческого персонала: Опыт лучших промыш­ленных фирм США, Японии и стран Западной Европы: в 2 т. -М.: 1997. - 767 с, 736 с.

3. Кадровый менеджмент: практическое руководство для руководи­телей и специалистов кадровых служб / Артемов О. Ю., Архи-пова Н. И. и др. - М.: ПРИОР, 2001. - 448 с.

4. Моргунов Е. Б. Управление персоналом: исследование, оценка, обу­чение: Учеб. пособие. - М.: Бизнес-школа «Интел-Синтез». -2000. - 264 с.

5. Травин В. В., Дятлов В. А. Менеджмент персонала предприятия: Учеб.-практич. пособие. - М: Дело, 2000. - 272 с.

6. Родченко В.В. Международный менеджмент: Учеб. пособие. - К.: МАУП, 2000. - 240 с.

7. Управление персоналом: Учеб. пособие для вузов / Под ред. С. И. Самыгина. - Ростов н/Д: Феникс, 2001. - 512 с.

8. Менеджмент: Учеб. пособие для вузов / Под ред. В. И. Подлес-ных. - СПб: Бизнес-пресса, 2002. - 472 с.

9. Менеджмент: Учебник для вузов / Под ред. М. М. Максимцова, А. В. Игнатьевой. - М.: Банки и биржи, ЮНИТИ. - 1998. - 344 с.

10. Цыпкин Ю. А. Управление персоналом: Учеб. пособие для вузов. -М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2001. - 446 с.

11. Громкова М, Т Организационное поведение. - М.: ЮНИТИ. -1999, 384 с.

12. .Десслер Гари. Управление персоналом / Пер. с англ. - М.: БИ­НОМ, 1997. - 412 с.

13. Управление персоналом в условиях социальной рыночной экономи­ки / Под ред. Р. Марра, Г. Шмидта. - М.: МГУ. - 1997. - 379 с.

14. Управление персоналом организации / Под ред. А. Я. Кибанова. -М.: ИНФРА-М, 1997. - 468 с.

15. Шкатулла В. И. Настольная книга менеджера по кадрам. - М.: НОРМА, 2001. - 560 с.

16. Травин В. В., Дятлов В. А. Основы кадрового менеджмента. - М.: Дело, 1997. - 336 с.

17. Смирнов Э. А. Основы теории организации. - М.: ЮНИТИ. - 2000, 425 с.

18. Панкин А. И. Основы практического менеджмента. - М.: ЮНИ­ТИ, 2000. - 269 с.

19. Красовский Ю. Д. Организационное поведение. - М.: ЮНИТИ, 1999. - 412 с.

20. Климов £. А Введение в психологию труда. - М.: ЮНИТИ, 1998. - 380 с.

21. Иванцевич Дж., Лобанов А. А. Человеческие ресурсы управле­ния. - М.: Дело, 1993. - 287 с.