Організаційний розвиток міжнародних корпорацій

СИТУАЦІЯ_43. Американська фармацевтична корпорація ICN Pharmaceuticals збирається змінити стратегію розширення ринку у країнах Центральної та Західної Європи, згорнувши там свій бізнес.Новий голова ICN Роберт О'Лірі вважає, що присутність на ринках цих країн не сприяє організаційному розвитку корпорації. Дійсно, поточні збитки підрозділів ICN у Східній Європі у третьому кварталі поточного року склали 75,7 млн. дол. проти 1,5 млн. за аналогічний період минулого року. Підрахували, що через нестабільний інвестиційний клімат у регіоні краще позбавитися від непідвласного, хоча і значного сектора (тільки на Росію доводиться близько 123% обороту), ніж чекати можливих змін і намагатися виправити ситуацію. Освоєння російського ринку тривалий час було одним із найпріоритетніших напрямів розвитку компанії. За 7 років присутності на цьому ринку ICN інвестувала у свій розвиток більше 200 млн. дол., їй на даний момент належить 5 виробничих заводів, які посіли друге місце серед російських виробників ліків. Обсяг виробництва ICN у Росії становить більше ЗО млн. дол., а доля на ринку - 7,8%, На початку 2002 р. засновник і колишній керівник ICN Pharmaceuticals Мілан Павич заявив, що збирається вкласти у Росію не менше 200 млн. дол. (річний обіг компанії - 1 млрд дол.), більше ста аптек. Мілан Павич вважав російський ринок найбільш перспективним серед усіх і прогнозував його зростання до 30% на рік. Для виведення компанії з кризової ситуації Р. О'Лірі прийняв радикальне рішення - залишити ринки Східної Європи, у тому числі й перспективний російський. Однак збитки ICN у Східній Європі зростали. Мілан Павич був відсторонений від управління корпорацією. На його місце призначили О'Лірі, який вважався хорошим спеціалістом з управління. На «активи, що залишаються» у Росії, налагоджені виробничі потужності і найбільшу в країні аптечну мережу із загальним оборотом понад 130 млн. дол. на рік уже є претенденти.

Експерт.- 2002. -№22

СИТУАЦІЯ_44. На початку серпня 2002 року італійська промислова група FIAT, контрольована сім'єю Ан'єллі, оголосила про продаж половини свого прибуткового підрозділу Teksid, що випускає алюмінієві деталі для автомобілів. Покупцями Teksid, обсяг продажів якого склав у 2005 році 836,5 млн. дол., виступили кілька інвестиційних фондів: Questor Partners Fund, JPM Morgan Partners, Private Equity Partners, а також ряд фондів, якими керує страхова і фінансова група AIG. За Teksid вони погодилися заплатити 453 млн. дол.. Продаж Teksid - складова частина масштабного плану реорганізації корпорації. За допомогою коштів, виручених від продажу активів, керівництво FIAT розраховує скоротити борг, який складає майже 6 млрд. евро, і уникнути зниження інвестиційного рейтингу компанії до «неприйнятного» рівня. Акції FIAT на початку серпня 2002 року упали до найнижчого за 17 років рівня. Довгостроковий рейтинг за борговими паперами фірми нині знаходиться на відстані однієї одиниці від позиції «сміття». Негативна реакція інвесторів викликана оголошенням нових фінансових показників FIAT. За підсумками другого кварталу 2006 року чисті збитки компанії досягли 34 млн. евро порівняно з прибутком у 190 млн. евро за аналогічний період 2005 року.

Експерт. - 2004. - №44 Запитання

1. Які цілі переслідує італійська промислова група FIAT, продаючи прибутковий підрозділ?

2. До якого виду організаційних змін відноситься плановане.

СИТУАЦІЯ_45. Дві фармацевтичні корпорації, британська GlaxoSmithKlin і американська Bristol-Mayers Squibb, ведуть переговори про злиття, вартість якого з урахуванням капіталізації обох компаній може скласти 190 млрд. дол. Ініціатива йде від GlaxoSmithKlin, що у два рази більша за свого можливого партнера по злиттю. Якщо фірми домовляться об'єднати свій бізнес, нова корпорація стане лідером світового ринку за обсягом продажів (47 млрд. дол. США).

Намічені великі злиття на фармацевтичному ринку - ознака «кризи патентів», яка повинна вибухнути на початку 2004 р. Процвітання провідних світових фармацевтичних корпорацій зобов'язано володінню патентами на ексклюзивне виробництво декількох популярних медичних препаратів, за аналогією з голлівудськими фільмами, що одержали назву «блокбастери» (затрати на один «блокбастер» складають не менше 1 млрд. дол.). Однак в останні роки створювати нові оригінальні «блокбастери» ставало все складніше, а зростаюча конкуренція вже не дозволяла фармацевтам одержувати надприбутки. При цьому на початку 2004 р. закінчуються терміни відразу 129 патентів на ексклюзивне виробництво препаратів з річним обсягом продажів 43 млрд. дол. Це означає, що менші конкуренти негайно почнуть виробництво більше сотні «блокбастерів» і зіб'ють ціни на ці препарати в кілька разів.

Для пристосування до ситуації на ринку фармацевти йдуть

на об'єднання своїх дослідницьких і маркетингових можливостей, що сприяє скороченню витрат. Однак аналітики пророкують, що епоха «блокбастерів» підходить до кінця і в найближчому майбутньому прибутки на ринку медичних препаратів різко скоротяться.

Експерт, - 2002. - №22

Запитання

1. Які причини великих злиттів на фармацевтичному ринку?

2. Які цілі переслідують фармацевтичні компанії, здійснюючи злиття?

СИТУАЦІЯ_46. Лідер, що засидівся.

Восени 2002 року японська компанія Canon оголосила про нову стратегію на найближчі три роки: досягти лідерства по обсягам продажів у всіх сферах бізнесу. Основні зусилля Canon зосередила на ринках, що розвиваються, у тому числі і на Росії. Саме на цих ринках зберігаються високі темпи росту продажів, а споживачі готові купувати нову техніку, не маючи переваг щодо брендів.

Зміна стратегії означає відмову компанії від звичної ролі «сірої мишки». Раніше частину власних технологій Canon, по­боюючись ризиків, продавала конкурентам (наприклад, лазерні принтери Hewlett-Packard не що інше, як принтери Canon) тепер же компанія працюватиме самостійно. Крім того, Canon розраховує домогтися зростання продажів за рахунок гнучкої цінової політики і розширення асортименту техніки. Компанія продає не тільки сучасні принтери і копіювальні апарати, але й моделі Свчорашнього дня», які купують в усьому світі, у тому числі й на розвинутих ринках. Основний розрахунок у новій стратегії робиться на рекламу, що акцептує увагу на тому, як продукція Canon змінює життя людей, а не на технічних мож­ливостях і технологіях.

Усього три роки компанія Canon відвела на завоювання передових позицій у «своїх» сегментах ринку електроніки і тех­ніки. Мета Canon - процвітати тільки на окремих напрямках. «Ми лідируємо на ринку цифрових фотокамер, чорно-білих копіювальних апаратів, копіювальних апаратів для дому і неве­ликих офісів, і ми другі в лазерному друку і на ринку дзеркаль­них фотокамер», - вважає Мікко Савалайнен, генеральний ме­неджер з продажів і маркетингу Canon North - East Оу. За три роки ми повинні завоювати основні позиції на ринках відео-техніки, сканерів і кольорового копіювання». Свою віру в успіх керівники компанії пояснюють значними технологічними на-працюваннями. Тільки в США Canon щорічно реєструє близь­ко двох тисяч патентів. «По кількості і якості розробок ми ні в чому не поступаємося конкурентам», - заявляє президент Canon North - East Оу Ханс Вікстрем.

Впровадження у виробництво власних розробок дозволяє Canon не зважати на конкурентів і швидко виходити на ринок з новою продукцією. В оптиці, наприклад, застосовуються техно­логії, актуальні не тільки для традиційної фотографії, але й для новітніх цифрових фотокамер. У сфері друку і копіювання - власні напрацювання Canon у лазерному друку. Нині ці техно-югії поєднуються з новими рішеннями: покупцям цифрових камер пропонують придбати і спеціальний принтер для печатан­ия знімків. А робота зі сканером наштовхнула інженерів на дум­ку «навчити» ксерокси сканувати і посилати їх у вигляді файлу по електронній пошті. Не всі передові рішення одержують ши­роке розповсюдження у Росії якість передачі даних по лініях зв'язку така, що не дозволяє розсилати тексти з ксерокса, наріка­ють інженери компанії. Проте новинки, безумовно, залучають потенційних покупців - на них «клює» 3-5% споживачів.

Разом з тим Canon не збирається відмовлятися від прода­жу вже не нових, технічно простих продуктів. За словами пре­зидента Хамса Вікстрема, із усіх товарів компанії найкраще продається чорно-білий копіювальний апарат Canon серії FC. Він найпростіший для використання вдома або в невеликому офісі. З роками компанія злегка модифікує його зовнішній виг­ляд, але технічно це машина вчорашнього дня. Те ж саме й у фототехніці: розвиваючи цифрову фотографію, Canon зберігає і розвиває асортимент традиційних фотокамер. А тим, хто з плівкою все-таки попрощався, пропонується і дорога профес­ійна техніка, і камери для аматорів.

Пропозиція поряд з новітніми розробками і «старої» техні­ки вже довела свою ефективність, особливо на зростаючих рин­ках. У 1999 році, наприклад, компанія різко збільшила продажі копірів у Росії саме завдяки старим моделям. А фірма Xerox, яка вирішила просувати в Росії сучасну цифрову копіювальну тех­ніку, старі моделі вже не поставляє. У результаті споживачі стали купувати техніку Canon. Через рік компанія обійшла Xerox по кількості проданих копірів (хоча в секторі високошвидкісних багатофункціональних копіювальних апаратів Xerox у Росії залишається лідером).

Ще одним важливим елементом «стратегії 2005 року» по­винна стати політика максимально різноманітного асортимен­ту.

Це, на думку керівництва компанії, обов'язкова умова для залучення нових клієнтів. Дослідження показали, що в Росії лояльність споживачів до конкретної марки низька. Обсяги збуту багато в чому визначаються елементарною наявністю товару в магазині і його доступністю за ціною, затверджує на­чальник відділу маркетингу в російському представництві Canon Григорій Зарайський.

Технологічна озброєність Салоп дозволяє продавати новий продукт пристрої з високою маржею, а стару техніку - з мінімальною націнкою. У ціновій і збутовій політиці компанія додержується стратегії корейських компаній - споживачу про­понують за низькими цінами найпростішу техніку (чим більше функцій має товар, тим він дорожчий), однак принцип «мак­симум функцій за нормальні гроші» залишається незмінним. «Ми розуміємо, що компанії Південної Кореї завтра можуть запропонувати техніку з такими ж функціями за більш низь­кою ціною. Але наявність у Canon власних інноваційних роз­робок допомагає нам працювати на випередження і постійно вдосконалювати наші продукти», - вважає Хане Вікстрем.

Перед трирічним ривком компанія змінила свою органі­заційну структуру в Європі. У 2000 році в окремий бізнес виділені підрозділи, що займаються розробкою нової техні­ки, - Canon Europa NV - і підрозділи, що відповідають за продажі, планування і зв'язок з дистриб'юторами, - Canon Kuropa Ltd. Споконвічно міжнародними операціями компанії керували з Амстердама - сьогодні там зосереджена частина лабораторій і виробництв. Інші виробничі площадки працю­ють у США, Мексиці, Китаї і Японії (будівництво підприємств ведеться з розрахунком максимального набли­ження їх до великих ринків збуту). Стратегічне планування і контроль за продажами здійснюється з Великобританії. «Лон­дон історично відповідав за цю частину бізнесу, і, на наш по­гляд, логічним було залишити за ним цю функцію», - вважає президент Canon North East Oy.

Робота Canon у різних країнах будується за трьома моделя­ми: створюється дочірня компанія, що відповідає за постачан­ня товару великим оптовикам і логістику; Canon діє через не­залежних продавців, що подають її на ринку (так спланована робота в Туреччині і Португалії); компанія засновує представ­ництво, в обов'язки якого входить допомога місцевим дилерам техніки і проведення маркетингових досліджень. Остання мо­дель реалізована в Росії, де працює тільки представництво Canon, яке контролюється компанією Canon North - East Oy зі штаб-квартирою в Хельсінкі.

Компанія Canon планує протягом найближчих трьох років (через представництва і дочірні структури) допомагати своїм партнерам нарощувати продажі. Для цього вона надаватиме дилерам рекламну підтримку і забезпечувати швидке постачання техніки на ринок. Крім того, щоб краще контролювати продаж, компанія припускає розширити співробітництво з націо­нальними дилерськими об'єднаннями. Експерт. - №40, 2002

Запитання:

1. Чи вважаєте Ви правильним рішення керівництва ком­панії Canon про зміну стратегії?

2. Які типи організаційних перетворень наявні в розгля­нутій ситуації?

3. Які позитивні і негативні сторони зміни організаційної структури компанії Canon?

4. Назвіть фактори успіху здійснених перетворень у ком­панії Canon.

5. Запропонуйте напрями рекламної політики на ринку Ук­раїни для компанії Canon.

СИТУАЦІЯ_47. У Ford проблеми.

Стан компанії Ford наприкінці 2002 року викликав великі побоювання. Так, міжнародне рейтиигове агентство Standard & Poor's (S&P) знизило рейтинг компанії, обґрунтувавши це «не­достатністю заходів, вжитих для відновлення конкурентоспро­можності». Однією з основних проблем компанії - великі бор­ги. За даними на ЗО вересня 2002 року, консолідований борг компанії склав 162 млрд. дол. США. S&P допускає можливість подальшого зниження рейтингу Ford.

Третій квартал 2002 року закінчився для Ford відносно задо­вільно - чисті збитки (326 млн. дол.) виявилися значно ниж­чими за ті, що прогнозувалися. Та й порівняно з аналогічним показником минулого року (тоді чисті збитки склали 690 мли. дол.) ситуація помітно змінилася на краще. Однак, незважаю­чи на деяке оздоровлення фінансового стану компанії, фахівці S&P сумніваються в тому, чи буде акумульована достатня кількість готівки порівняно з очікуваними доходами.

Інвестиційні банки також не рекомендують своїм клієнтам вкладати гроші в цінні папери Ford. План відновлення, який компанія планує офіційно представити найближчим часом, поки що не впливає на динаміку акцій Ford на ринку. Більше того, інвестори вкрай недовірливо ставляться до заявлених у плані заходів щодо організації перетворень. Справа в тому, що компа­нія планує зменшення виробничих витрат і боротьбу зі звільнен­нями. Але перше, по суті, суперечить другому. Зменшення ви­робничих витрат без скорочення персоналу практично нездійсненне. Від компанії чекають більш жорсткої й активної політики глибокої реорганізації. Поки цього немає, перспективи подальшого розвитку Ford залишаються непередбачуваними. Експерт. - №40, 2002

Запитання:

1. Чи згодні Ви з можливістю одночасного використання двох обраних стратегій компанією Ford: скорочення витрат і відмова від реструктуризації зі скороченням службовців?

2. Наскільки доцільне проведення перетворень у компанії Ford? Якими критеріями можна оцінити ефективність органі­заційних перетворень?

3. Чи достатньо ефективні заходи плануються компанією

для вирішення проблем?

4. Чи можете Ви запропонувати додаткові заходи щодо організаційного розвитку компанії Ford для відновлення її кон­курентоспроможності?

5. Які обмежувальні умови здійснення організаційних пере­творень?

СИТУАЦІЯ_48. У. Баффет робить ставку на страхування.

Легендарний інвестор, голова американської перестрахувальної корпорації Berkshire Hathaway Уоррен Баффет веде переговори про придбання найбільшого у світі страховика аві­аційних перевезень - компанії Global Aerospace Underwriting Managers (GAUM). 56-ний пакет акцій GAUM продають ДВІ проводні британські страхові фірми - Aviva і Royal & Sun Alliance - у рамках кардинальної реорганізації бізнесу.

Для Баффета ця угода стане продовженням відпрацьованої роками стратегії: він скуповує активи, що коштують порівняно дешево й обіцяють великий прибуток у найближчому майбут­ньому. За останні вісімнадцять місяців структури, контрольо­вані Баффетом, стали одними із самих активних на американсь­кому ринку інвестицій і придбань. На думку Баффета, страховий бізнес дуже перспективний, і покупка GAUM у даній сфері не перша.

У 2002 році корпорація збільшила свою частку в лон­донській Lloyd's до 8%. Угода стала важливою віхою в інвес­тиційній діяльності корпорації, тому що Лондон є центром міжнародного ринку страхування авіалеревезень. З покупкою ж GAUM, що обслуговує велику частину міжнародних авіаліній, а також найбільших виробників авіаційної техніки - Boeing і Airbus корпорація одержує контроль ще над одним важливим сегментом ринку.

Одночасно компанія Berkshire Hathaway веде переговори про покупку Employers Reinsurance, що належить General Electric. Якщо ця угода буде підписана, Berkshire Hathaway ста­не найбільшим перестрахувальником у світі (поки що корпо­рацій займає третє місце).

Експерт. - №45, 2002

Запитання:

1. Вкажіть тип організаційних перетворень, які використо­вує перестрахувальна компанія Berkshire Hathaway? У чому його переваги і недоліки?

2. Які фактори зовнішнього середовища визначили вибір стратегії главою корпорації і переконали його у недоцільності зміни обраної організаційної стратегії?

3. Які завдання вирішує компанія, коли реалізує обрану організаційну стратегію?

4. Назвіть етапи здійснення організаційних перетворень?

СИТУАЦІЯ_49. Alcatel перегрупується.

Французька компанія по виробництву телекомунікаційно­го устаткування Alcatel оголосила, що знову планує скоротити чисельність свого персоналу. До кінця 2003 року має бути звільнено ще 20 тис. чоловік. Раніше Alcatel заявляла, що до кінця 2002 року має намір скоротити 34,5 тис. робочих місць. За даними на червень 2002 року у компанії працювало вже тільки 83 тис. чоловік. З урахуванням нового скорочення за­гальна чисельність працівників Alcatel до кінця 2003 року мала знизитися до 60 тис. чол.

У рамках програми реорганізації бізнесу Alcatel оголосила, що планує закрити один зі своїх заводів у Франції (для цієї компанії закриття заводу у своїй країні - крок незвичайний, навіть, можна сказати, екстраординарний). Мова йде про вироб­ництво в паризькому передмісті Івелін, що мав припинити свою діяльність до кінця 2003 року. Багато працівників заводу за ос­танні місяці були переведені в режим так званого технічного безробіття, тобто не працювали і одержували знижену на 20-30% зарплату. Закриття заводу пов'язане з різким спадом на ринку оптиковолоконної продукції: за даними Alcatel, цей сег­мент, що процвітав на хвилі бума 1999-2000 років, за підсум­ками 2001-2002 років, зменшиться на 60%. А ще компанія пла­нує скоротити приблизно на третину персонал у своєму підрозділі підводних комунікацій. Цей крок теж пояснюється кризовими явищами - ринок підводних кабелів за останні два роки скоротився на 80%.

Украй несприятлива ситуація на телекомунікаційному рин­ку призвела до того, що шість кварталів підряд компанія звіту­вала про чисті збитки. Так, у III кварталі 2002 року вони склали 1,35 млрд. евро (у 2001 - 558 млн. евро). Щоб поліпшити баланс, компанія змушена не тільки скоротити персонал, але й реалізу­вати частину активів. Alcatel оголосила, що планує продати свою частку у французькій оборонній компанії Thales і сподівається виручити з цієї операції 300 мли. дол. Alcatel може одержати ще 1 млрд. евро, якщо реалізує акції свого кабельного підрозділу Nexans. Аналітики вважають, що для виправлення ситуації Alcatel могла б продати частину свого підрозділ}' космічного устаткуван­ня і компонентів, що є одним із найприбутковіших. Експерт. - №48, 2002

Запитання:

1. Вкажіть тип організаційного перетворення компанії Alcatel.

2. Чи вірним, на Вашу думку, є рішення керівництва, що є неординарним для практики компанії?

3. Які можливі позитивні і негативні наслідки даного напря­му організаційного розвитку?

СИТУАЦІЯ_50. Перші втрати McDonald's.

Вперше за 47 років корпорація McDonald's - світовий лідер на ринку мереж швидкого харчування - може понести збитки. Четвертий фінансовий квартал 2002 року загрожував стати для компанії найважчим за всю історію ЇЇ існування.

Очікувалося, що чисті збитки McDonald's складуть 390 млн. дол. США- За словами виконавчого віце-президента корпорації Метью Статі, це був важкий рік, і фінансові результати вияви­лися гірше прогнозованих. При цьому компанія попередила, що надалі збитки можуть збільшитися.

Керівництво компанії також оголосило про те, що планує знизити темпи розширення мережі своїх ресторанів за системою франчайзинга в усьому світі. Якщо в 2002 році було відкрито 1300 нових точок, то в 2003 планувалося відкрити тільки 600.

Аналітики вважають, що McDonald's просто не пощастило. Компанії довелося боротися з цілим рядом негативних факторів одночасно. У спробах стимулювати продаж у світі McDonald's по­чав агресивну цінову війну з основним своїм конкурентом Burger King. Поки що McDonald's її програє. І відбувається це в той час, коли продажі у світі падають: за останні два місяці 2002 року вони упали на 1,6%, а в цілому за цей рік - на 2%. До цього слід дода­ти загальне зменшення популярності фаст-фуда.

Надією McDonald's залишаються ринки Росії і Китаю. У цих країнах корпорація не тільки не зменшує обсяги своєї ринкової діяльності, але й продовжує їх активно нарощувати. Так, McDonald's планується розпочати експансію на російський ринок кав'ярень, який має колосальний потенціал, і вже подав новий проект McCafe.

Експерт. - №48, 2002

Запитання:

1. Чи вірні обрані корпорацією McDonald's стратегії розвит­ку, у тому числі організаційні, для різних регіонів?

2. Який традиційний тип організаційних перетворень вико­ристовує корпорація McDonald's? Чи ефективний він в сучас­них умовах?