Прийняття рішень у міжнародних корпораціях

СИТУАЦІЯ_40. 26 липня 2005 року група Pernod Ricard - лідер серед світо­вих алкогольних груп (за винятком ринку США) офіційно за­явила про завершення всіх операцій з придбання спільно з американською групою Fortune Brands британської алкоголь­ної компанії Allied Domecq. Нове портфоліо Pernod Ricard налічує 14 стратегічних брендів (Ricard, Chivas Regal, Havana Club, Jameson, Martell, The Glenlivet, Jacob's Creek, Ballantine's, Malibu, Beefeater, Kahlua, Stolichnaya (дистрибуція тільки в США), Mumm, Perrier-Jouet), а також 27 сильних локальних брендів, серед яких такі відомі марки, як Seagram's Gin, Pastis 51, Amaro Ramazzotti, Becherovka, АрАрАт, Olmeca, Don Pedro, Tia Maria. Після придбання Allied Domecq група Pernod Ricard посідає друге місце у світовому рейтингу ал­когольних операторів у категорії Spirits and Wines (міцні ал­когольні напої і вина).

Коли в 1975 році в результаті злиття торгових марок анісо­вих аперитивів Pernod і Ricard була створена група Pernod Ricard, 83% її продукції продавалося у Франції. Головними зав­даннями тоді були збільшення кількості й диверсифікація брендів компанії, а також інтернаціоналізація або вихід на світо­вий ринок. Сьогодні у портфелі компанії кілька десятків відо­мих брендів, а 83% напоїв, що випускаються, продаються за межами Франції. У 2004 році обсяги продажу Pernod Ricard сягнули EUR3,5 млрд.

За словами президента групи Pernod Ricard Патріка Рікара, основні принципи роботи компанії: децентралізація управління, делегування повноважень, диверсифікація лінії брендів, а також збереження унікальності та оригінальності виробництва. Сьогодні в компанії більше 150 філіалів, у яких працюють понад 12 000 осіб. Централізоване управлі­ння такою розгалуженою мережею було б досить складним, тому одним із принципів менеджменту є децентралізація. Компанія пішла на це ще й тому, що ринки алкоголю та його споживання в різних країнах і на різних континентах мають свою специфіку. У Pernod Ricard немає складної і бюрократичної системи прийняття рішень. Кожен керівник представництва Pernod Ricard у певній країні наділений широкими повноваженнями, щоб планувати розвиток ком­панії у своєму регіоні. Крім того, система управління про­зора і зрозуміла персоналу компанії.

Стратегічним напрямом розвитку компанії є придбання і просування відомих алкогольних брендів. Тільки за останні сім років компанія поповнила портфель брендів більше ніж десят­ком найменувань, серед яких віскі Chivas Regal, коньяк Martell, текіла Olmeca, коньяки Арарат, настойка на травах Becherovka.

Купуючи бренди, компанія зберігає оригінальну техноло­гію виробництва. Концепція групи Pernod Ricard - зберіга­ти автентичність і оригінальність своєї продукції - від місця виробництва до технологічних особливостей. Наприклад, ром Havana Club незмінно вироблятиметься тільки на Кубі, настойка на травах Becherovka - у Чехії, віскі Jameson - в Ірландії, а вино «Тамада» - в Грузії.

Пан Рікар зазначає: «Головні цінності Pernod Ricard -люди, бренди і децентралізований прозорий менеджмент. Принципи роботи нашої компанії ґрунтуються на командно­му дусі, високій мотивації та широких можливостях, які ма­ють працівники. Ми зацікавлені у професіоналах, тому кож­ний працівник компанії має можливість вчитися. Звільнення людей у нашій компанії - явище рідкісне. А це свідчить про те, що наші співробітники мають можливість реалізувати себе, що вони щасливі».

Управління компанією базується на ініціативі знизу, віта­ються нові ідеї і проекти. Якщо в якомусь із філіалів з'являєть­ся нова ідея, вона розглядається спільно, вивчаються можли.

вості та перспективи, але рішення приймаються на місцях. З одного боку, такий підхід стимулює активність працівників, з іншого - ініціатива і довіра формують відповідальність людей за доручену справу.

Безумовно, для кожного регіону існує своя стратегія просу­вання. Так, у Франції, рекламуючи анісовий аперитив Ricard, компанія звертається до патріотичних почуттів французів. Тому слоган у Франції - «Ricard or nothing!» («Рікар або нічо­го!»). Але, приміром, у сусідній Німеччині такий лозунг якраз і означатиме «Нічого!», тому там Ricard позиціонується як ста­рий, провірений часом напій. Відмінність у просуванні має не тільки географічну специфіку. Просування торгової марки за­лежить і від того, на яку аудиторію розрахована кампанія. Так, промо коньяку Martell для молодих і прагматичних людей істотно відрізняється від реклами, розрахованої на традиційну аудиторію споживачів коньяку. Молоді пропонується коньяк у коктейлях, в той час як традиційно він вживається у чистому вигляді як дижестив.

Завдяки вдало обраним стратегії та механізму прийняття рішень за ЗО років Pernod Ricard перетворилася в найбільший міжнародний холдинг, що об'єднав багатьох провідних вироб­ників алкогольних напоїв. До придбання група була представ­лена у 82 країнах, а її річний оборот у 2004 році становив

EUR3,5 млрд. Контракти. - 2005. - № 35.

Запитання

1. Чому компанія обрала принцип децентралізації для керу­вання своїми підрозділами?

2. Як розподіляються повноваження між вищим керівницт­вом та менеджерами структурних підрозділів?

3. Чи ефективним є такий спосіб?

4. На яких принципах базується робота компанії?

5. Назвіть переваги децентралізації процесу прийняття рішень.

СИТУАЦІЯ_40. Провідні виробники персональних комп'ютерів відмовля­ються від програмного забезпечення Microsoft, віддаючи пере­вагу продукції її конкурента - Corel.

У серпні 2002 року компанія Hewlett-Packard, що стала най­більшим у світі виробником ПК після злиття з Compaq, оголо­сила про рішення співпрацювати під час оснащення своїх ком­п'ютерів офісними програмами з канадською фірмою Corel, а не з традиційними партнерами - Microsoft. Зокрема, пакет Microsoft Works - спрощену версію надпопулярного Microsoft Office - планується замінити програмами WordPerfect і Quattro-Pro, розроблені Corel. Hewlett-Packard пішла за прикла­дом свого основного конкурента Dell Computer, також відмо­вившись від багатьох програм Microsoft.

Такі рішучі зміни виробники комп'ютерів пояснюють тим, що Microsoft зловживає своєю монополією в галузі операцій­них систем і офісних програм під час видачі ліцензій. Крім того, зменшення попиту на ПК, що змусило виробників знизити ціни, зробило зменшення собівартості пріоритетним. Так що, цілком ймовірно, безпосередньою причиною зміни партнера стали запропоновані Corel знижки на попередню установку програмного забезпечення.

Для Microsoft такий удар є більш ніж відчутним, адже до­ходи від продажу офісних програм складають близько 30% за­гальних доходів компанії. Нині Microsoft контролює 90% рин­ку програмного забезпечення, але навряд чи це триватиме довго. Передбачається, що в наступному році Hewlett-Packard продасть близько 3 млн. комп'ютерів Pavillion, на яких буде встановлений пакет Corel, а продажі Dell складуть 1-1,5 млн. комп'ютерів. Котирування акцій Corel вже істотно зросли і про­довжують підвищуватися, а представники компанії вважають, що угода з Hewlett-Packard дозволить їм домогтися зміни си­туації на ринку на свою користь.

Компанія Microsoft бачить реальну загрозу своєму добро­буту в посиленні позицій постачальників програмного забезпечення з відкритим вихідним кодом. Про це зазначається в обо­в'язковому щорічному звіті корпорації, спрямованому до Комісії з бірж і цінних паперів США. Точку зору корпорації поділяють також багато незалежних аналітиків, які стверджують, що такі програми швидко доводяться до розуму спільними зусиллями співтовариства програмістів і, як наслідок, містять менше помилок, але більше додаткових можливостей, надбудов і модифікацій, ніж продукти корпорації. До того ж ліцензійні відрахування за їх ви­користання істотно нижчі або взагалі відсутні, хоча, необхідна підтримка кваліфікованих (а значить, і дорогих) фахівців.

У Microsoft, таким чином, є тільки два виходи: знижувати ціни на своє програмне забезпечення і давити конкурентів еко­номічно або відкривати код. Компанія обрала другий шлях. На початку 2003 року Microsoft оголосила про початок нової про­грами, що дозволить урядовим організаціям 60 країн одержати доступ до вихідного коду найбільш сучасних операційних сис­тем Microsoft, включаючи Windows і навіть Windows Server 2003. Першою країною, яка почала співпрацювати з Microsoft за програмою GSP, стала Росія (угода була підписана НТЦ «Атлас»). Оголошене рішення Microsoft відкрити вихідний код ОС Windows СЕ стало сенсацією. Партнери корпорації - учас­ники цієї програми зможуть тепер модифікувати під код Windows СЕ спеціально розроблені ними кишенькові й авто­мобільні комп'ютери, мобільні телефони, медичні і побутові прилади. Подібні пристрої мають вбудовану операційну систе­му, надбудови якої багато в чому і визначають функціональні відмінності від продукції конкурентів. Саме сюди стрімко про­суваються продукти Linux з відкритим вихідним кодом, і Microsoft відкрила код, мабуть, побоюючись втратити ці перс­пективні ринки.

Експерт. - 2003. - № 14

Запитання

1. Що стало імпульсом до прийняття рішення компанією Microsoft?

2. Чому компанія Microsoft з-поміж альтернативних варі­антів обрала варіант «відкритого коду», а не зниження цін на продукцію? Що вона виграла і що втратила від цього?

3. Чи є два зазначених вище варіанти виходу з ситуації, що склалася, вичерпними? Які альтернативні варіанти запропону­вали б ви?

4. Яка компанія є головним суперником Microsoft у конку­рентній боротьбі за ринки збуту?

5. Як Ви охарактеризуєте дії цієї компанії?

6. У середині 2004 року в Microsoft працювало 57 086 чо­ловік, однак фірма оголосила про намір прийняти ще 7000 но­вих співробітників протягом 2005 року.

7. Яку мету, на Вашу дум­ку, вона переслідувала?

СИТУАЦІЯ_41. Китай переживає справжній бум іноземних інвестицій: на­приклад, у 2002 році закордонні компанії інвестували в Китай рекордні 55 млрд. дол. Міжнародні корпорації вже давно вико­ристовують дешеву і достатньо кваліфіковану китайську робо­чу силу для виробництва товарів на експорт. Китай є про­відним експортером у світі, причому на компанії, що фінансуються із-за кордону, приходилося у 2005 році приблиз­но 50% (близько 275 млрд. дол.) всього китайського експорту.

Останніми роками все виразніше виявляється інша тенден­ція: міжнародні корпорації приваблює китайський внутрішній ринок, що став більш прибутковим і більш розвинутим, ніж це було кілька років тому. В той час як стан справ в економіках США, ЄС і Японії не дуже задовільний (у 2003 році економіч­не зростання не більше 3%), зростання китайської економіки сягає 7-8% на рік. І хоча поки що більшість китайців не можуть собі дозволити купувати навіть не дуже дорогі іноземні това­ри, доход на душу населення істотно зріс. У Східному Китаї, наприклад, він вже досяг 1200 дол. У результаті виник ринок товарів для 470 млн. чоловік із середніми і низькими дохода­ми. Для компаній таких країн, як Німеччина та США, китайський ринок став найважливішим у виробництві мобільних те­лефонів і аксесуарів до них, приносячи щорічно мільярди до­ларів. Японський лідер з випуску електроніки і промислового обладнання - компанія Toshiba у минулому використовувала Китай тільки як базу для експорту, а тепер дві третини того, що продається на місцевому ринку, виробляється на її 34 китайсь­ких виробництвах. Продажі Toshiba у КНР досягли в 2001 році 2 млрд. доларів. Eastman Kodak контролює приблизно 63% місце­вого ринку фотоплівок - пора говорити про монополію цієї ком­панії в країні. Eastman Kodak вважає Китай своїм другим за об­сягом ринком після США, і її продажі там зростають, як ніде у світі. Прибуток General Motors від виробництва автомобілів, що випускаються в Китаї, щонайменше вдвічі більший за прибуток від виробництва аналогічних моделей у США. Мережі швидко­го харчування McDonald's і Kentucky Fried Chicken (KFC) роз­горнули в Китаї в цілому 700 ресторанів і щорічно відкривають безліч нових точок. Представники KFC не втомлюються повто­рювати: «Китай для нас - дійсно золота жила».

Не дивно, що компанії, які вже працюють на внутрішньому ринку КНР, продовжують нарощувати інвестиції. За даними китайського національного статистичного бюро, третина інозем­них інвестицій у країну надходить від компаній, які одержують тут значний прибуток і реінвестують свої доходи.

Експерт. - 2003 р. - № 2.

Запитання:

1. Чому міжнародні корпорації приймають рішення про збільшення обсягів інвестицій в економіку Китаю?

2. Яку роль відіграє чинник часу під час прийняття міжна­родними корпораціями рішень про вихід на китайський ринок?

3. Що саме приваблює міжнародні корпорації на китайсько­му ринку? Яким є потенціал його розвитку порівняно з інши­ми країнами?

4. На які цілі, язе правило, спрямовуються реінвестовані кошти?

СИТУАЦІЯ_42. Японська компанія Sony спільно з групою інвесторів прий­няла принципове рішення про придбання кіностудії Metro-Goldwyn-Mayer (MGM) за 5 млрд. дол. Metro-Goldwyn-Mayer підписала угоду про злиття з консорціумом, до якого входять Sony Corporation of America, Providence Equity Partners Inc, Texas Pacific Group і DLJ Merchant Banking Partners, повідомляє MGM. Напередодні Wall Street Journal повідомив, що консорц­іум інвесторів на чолі з Sony Corp. підвищив ціну на кіностудію Metro-Goldwyn-Mayer Inc. (MGM) до 4/7 млрд. дол. Відповідно до умов цієї пропозиції, компанія Sony планувала заплатити по 12 дол. за кожну акцію MGM, що на 0,75 дол. більше від попе­редньої пропозиції. Фінальна ціна виявилася ще більшою.

Крім того, за умовами угоди, консорціум інвесторів, до яко­го належать також приватні інвестиційні фонди Providence Equity Partners і Texas Pacific Group, бере на себе боргові зобо-в'язання MGM, що складають 2 млрд. дол. Як зазначалося, ком­панія Time Warner, що також претендує на покупку MGM, повідомила, іцо може скасувати свою пропозицію, якщо MGM не прийме її умов протягом найближчих двох днів. Як стало відомо американському виданню з джерела, близького до веден­ня переговорів, ціна, запропонована компанією Time Warner за покупку MGM, склала 11 дол. за акцію (від 4,5 до 4,6 млрд дол).

Власник контрольного пакета акцій MGM 87-річний Керк Керкорян протягом декількох місяців веде переговори про про­даж кіностудії з компанією Time Warner і консорціумом інвес­торів на чолі з Sony Corp., однак залишається нез'ясованим питання, чи буде укладена ця угода. Після того, як у 1970 році К. Керкорян уперше придбав контрольний пакет акцій MGM, він тричі продавав кіностудію. У 1996 році К. Керкорян у чер­говий раз став головним власником акцій кіностудії і після цього кілька разів розглядав можливість продажу MGM, однак щоразу відмовлявся від угоди, вважаючи недостатньою ціну, яка була запропонована.

За інформацією Wall Street Journal, цього разу власник MGM заявив про намір продати MGM за 5 млрд. дол., причому до вартості угоди повинні входити 2 млрд. дол. боргових зобов'язань компанії. Однак після тривалих переговорів MGM опублікувала заяву, у якій говорилося, що останні повідомлен­ня в можливій угоді «вартістю в 5 млрд. дол.» не точні, пише Wall Street Journal.

За даними джерел журналу, MGM увійде до складу Sony Pictures Entertainment. Sony, зокрема, зацікавлена в придбанні бібліотеки MGM, що нараховує понад 8 тис. найменувань, відзначає WSJ.

Раніше, у липні 2004 року антимонопольні відомства США дали згоду на об'єднання звукозаписних компаній Sony Music і BMG. Федеральна торгівельна комісія США повідомила, що не буде заперечувати проти об'єднання Sony Music, що є підроз­ділом електронного гіганта Sony Corp., і підрозділу медіа-холдингу Bertelsmann AG.

Результатом злиття японської і німецької фірм стане ком­панія, що буде конкурувати з лідером музичного ринку Universal Music. Передбачуваний виторг нової записуючої ком­панії може скласти близько 5 млрд. дол.

Раніше Європейська комісія схвалила без яких-небудь до­даткових умов злиття японської компанії Sony Music і компанії BMG. У результаті даного злиття 80% європейського звукоза­писного ринку опиниться під контролем компаній SonyBMG, Universal, Warner і EMI. 20%, що залишилися, контролюються невеликими звукозаписними компаніями, переважно націо­нального масштабу. Компанії Sony і BMG оголосили про злит­тя в листопаді 2003 року.

Чистий прибуток японської Sony Corp., другого за розміром у світі виробника побутової електротехніки, виросла за підсум­ками І кварталу 2004-2005 фінансового року в 21 раз у по­рівнянні з показником за той же період 2003 року. Чистий при­буток компанії за підсумками І кварталу, що закінчився ЗО червня 2004 року, склав 23,3 млрд. ієн (210 млн. дол.) проти 1,1 млрд. ієн (10 млн. дол.) за той самий період 2003 року. Квар­тальні результати за чистим прибутком Sony значно перевер­шили прогнози аналітиків, які очікували, що чистий прибуток компанії за звітний період складе 3,7 млрд. ієн. Компанія про­гнозує, що її чистий прибуток за підсумками 2004-2005 фінан­сового року складе 100 млрд. ієн. Обсяг продажів Sony у І квар­талі 2004 року дорівнював 1,61 трлн. ієн.

Сайт економічних новин: http://www.quote.ru

Запитання:

1. До якого типу рішень (стратегічні, тактичні, оперативні) можна віднести рішення про придбання кіностудії Metro-Goldwy n- Mayer?

2. Які звукозаписні підрозділи і яких корпорацій було вир­ішено об'єднати? Яка мета переслідується при цьому?

3. Як відобразяться на організаційній структурі та процесі прийняття рішень заплановані зміни?

4. Які зовнішні чинники сприяли реалізації рішення?