Прийняття рішень у міжнародних корпораціях

СИТУАЦІЯ_31. Кілька років тому компанією "Oracle" було прийняте рішення про проведення реформи ІТ - системи, яка вже принесла їй більше 1 млрд. дол. скорочення витрат. Основними принципами програми змін були стандартизація, консолідація та автоматизація. В минулому компанія "Oracle" мала децентралізовану ГГ-систему, що використовувала багато різних типів програмного забезпечення. Відсутність системи стандартів призводила, зокрема, до збільшення витрат на персонал, оскільки часто передача даних між різними підрозділами "Oracle" здійснювалась «вручну». Зростала й вірогідність людської помилки. Одним із результатів стандартизації ІТ-системи компанії став перегляд функцій ГГ- працівників. Замість щоденних проблем їх завданням стало виконання більш складних завдань інженерного характеру.

В якості стандарту був обраний перехід компанії на сервери Intel з операційною системою Linux (Lintel). її переваги - низька перві­сна вартість, масштабність в режимі Plug-and-Play, висока продуктивність, невисокі вимоги до ресурсів центру даних. Впровадження стандартів призвело до того, що зменшився час простою обладнання, яке почало функціонувати на 90% своїх можливостей (в середньому в ІТ-індустрії ця цифра становить всього 40-60%). З'явилася можливість додавати нові обчислювальні потужності в режимі реального часу, а не заздалегідь, як в більшості ІТ-систем.

Інший механізм скорочення витрат - консолідація ГГ-системи. Перш за все керівництву ІТ-підрозділу "Oracle" треба було переко­нати регіональних менеджерів компанії в перевагах централізації. Звичайно, вони побоювались, що у них буде менше інструментів контролю над власною ГГ, а системи будуть менш надійними та менш пристосованими до їх потреб. Однак консолідація системи продемонструвала таке драматичне скорочення витрат, що вдалося переконати найрадикальніших прибічників децентралізації. Так, кі­лькість серверів e-mail зменшилася з 97 до 2, баз даних e-mail з 120 до 4, серверів ERP з 32 до 2 і т. д. Одночасно зменшилися можливос­ті для помилки під час здійснення операцій.

Автоматизація ІТ-системи проводилася на базі технології Oracle 10 Grid, що являє собою скоординоване використання багатьох серверів та пристроїв зберігання, що працюють як один комп'ютер. Скорочення витрат на IT в технології Grid досяга­ється за рахунок більш дешевих компонентів. Крім того, в тех­нології Grid, на відміну від великого відокремленого сервера, відсутня єдина точка відмови, що означає більш високу надій­ність та готовність, а також підвищення якості серверів.

В цілому зміна ГГ-системи "Oracle" розвивалася за трьома напря­мами: була досягнута спеціалізація та сертифікація персоналу; були чітко визначені інструменти ділового управління, описані бізнес-ироцеси, менеджмент був орієнтований на проактивне прогнозуван­ня та скасування можливостей для відмови системи; в сфері техно­логій була проведена стандартизація інфраструктури з використан­ням недорогих серверів та пристроїв зберігання, консолідації баз даних, серверів додатків, автоматизація управління всією системою та ключовими бізнес-процесами. http://www.e-xecutive.ru

Запитання

1.Охарактеризуйте проблеми компанії "Oracle" в минулому.

2. Які рішення були прийняті керівництвом компанії для розв'язання цих проблем?

3. У чому полягали труднощі щодо переконання регіональ­них менеджерів?

4. Оцініть результати прийняття рішення.

СИТУАЦІЯ_31. Рада директорів швейцарсько-шведської промислової групи ABB - світового лідера з виробництва енергетичного обладнан­ня і обладнання для автоматизації виробництва - призначила нового генерального директора влітку 2004 року посаду зайняв Фред Кіндл - глава швейцарського технологічного концерну Sulzer. Колишній гендиректор ABB Юрген Дорманн залишився в компанії на посаді голови правління.

Рішення про поділ посадових повноважень було пов'язане зі швидким завершенням програми виходу компанії з кризи (програма «Покрокові зміни»), що реалізується в ABB з жов­тня 2002 року. Реалізацію програми почав саме Юрген Дорманн. Ціллю «Покрокових змін» виступило зменшення витрат групи до середини 2004 року як мінімум на 800 млн. дол., скорочення боргів на 1,5 млрд. дол., вирівнювання доходів і збіль­шення надходжень коштів від основної діяльності. Для розв'язання цих завдань група вирішила зосередити свою увагу на двох головних підрозділах (виробництво енергетичного обладнання й обладнання для автоматизації), продати один під­розділ і кілька дрібніших підприємств та пакетів акцій. У 2002 р. ABB продала більшу частину своєї частки у фінансовій структу­рі. Крім того, було оголошено про продаж відділення будівель­них систем, а також ABB Offshore Systems, яка займається видо­бутком і переробкою нафти і газу (остання угода принесе ABB близько 925-975 млн. дол.).

Реалізація програми «Покрокових змін» принесла свої ре­зультати. Виторг основних підрозділів компанії в 2003 році збі­льшився порівняно з минулим майже вдвічі і склав трохи менше 1,5 млрд. дол., на 655 млн. були скорочені витрати. За рахунок такого поліпшення фінансових показників у 2003 році ABB не тільки повернула кредит у 1,5 млрд. дол., а й збільшила інвести­ції - з 795 до 930 млн. дол.

Очевидно, після цих позитивних змін керівництво компанії вирішило, що прийшов час повернутися до звичайної схеми управління. З 2005 року Юрген Дорманн сконцентрував увагу на питаннях стратегічного розвитку компанії, а новий гендиректор

Фред Кіндз - на оперативному управлінні.

Експерт. - 2004. - № 9

Запитання

1. У чому полягає програма «Покрокових змін»? Чому було

прийняте рішення про її здійснення?

2. Які цілі та завдання були встановлені в процесі прийняття

рішення?

3. Яким чином перерозподілялися обов'язки на керівних по­садах корпорації під час здійснення програми? Чому?

4. Які результати для компанії мало прийняте рішення про реалізацію програми?

5. Чому ABB зосередила зусилля на двох своїх підрозділах: з виробництва енергетичного обладнання і обладнання для

автоматизації?

3. Яким чином здійснюється управління компанією з 2005 року?

СИТУАЦІЯ_32. Ринок брендів дизайнерського одягу та аксесуарів категорії „люкс" сьогодні високо концентрований. Умови на цьому ринку диктують близько десяти великих брендів, найвідоміші з яких мають французьке (Hermes, LVMH, Chanel), італійське (Gucci, Bvlgari, Dolce&Gabbana, Versace) та американське по­ходження (DKNY, Calvin Klein). Лише один відомий дизай­нерський бренд - Burberry - є британським.

Компанія Burberry існує близько 150 років, але нинішнє її положення як одного із провідних брендів - досягнення кінця 90-х. Хоча стилю засновника компанії Томаса Бер-беррі вдалося набути популярності на британському ринку ще в другій половині XIX ст., й фірмова клітинка Burberry була запатентована ще в 1920-х роках, наприкінці сторіччя бренд явно почав стагнувати. Традиційному британському стилю було важко конкурувати з яскравими винаходами французьких та італійських дизайнерів. Фірмова клітинка й класичний підхід до стилю набридли споживачам. Це відбилось на фінансових показниках - в середині 90-х при­бутковість бізнесу стала дуже низькою.

Щоб змінити ситуацію, власник Burberry - компанія GUS - зважився на серйозні кадрові зміни. Генеральним директором на початку 1998 року була призначена амери­канка Роуз Марі Браво, яка зробила кар'єру в мережі універмагів R.H. Масу & Co. і з 1992 року займала посаду президента американської компанії Saks Fifth Avenue. На посаду головного дизайнера був призначений італієць Ро-берто Менікетті. Поєднання аме-риканського маркетингу та італійської дизайнерської думки зробило в Burberry ре­волюцію. З назви Burberry's зникла буква "s" , змінився дизайн логотипа. Рекламою Burberry зайнявся культовий лондонський фотограф - італієць Маріо Тестіно, який фо­тографував не тільки зірок кіно та шоу-бізнесу, а й бри­танську королівську родину. В рекламі стали зніматися зірки - від супермоделі Кейт Мосс до співачки Мадонни.

Ці та інші нововведення знов зробили бренд Burberry стильним і популярним, що позитивно відобразилося на фінансових показниках. Річний обсяг товарів, що були продані під маркою Burberry, в 2003 році перевищив 3,5 млрд. дол. Стійке фінансове положення дозволило власнику, фірмі GUS, у 2002 році успішно розмістити 11% акцій на Лондонській фондовій біржі.

Знайшовши нову формулу, яка дозволяє Burberry бути успішним бізнесом, компанія почала розширюватися, збільшуючи присутність на старих ринках та відкриваючи для себе нові.

Експерт. - 2004. - №13. Запитання

1. Яка проблема змусила керівництво компанії Burberry приймати важливі рішення?

2. У чому ці рішення полягали? Оцініть їх результати. Чи була досягнута поставлена мета?

3. Яку роль в процесі прийняття рішень відіграє стадія реалізації?

4. Рішення якого типу (запрограмовані чи незапрограмовані) наведені в ситуації?

СИТУАЦІЯ_33. Компанія McKinsey&Company стабільно посідає одне із гтер-П ших місць в рейтингах лідерів світового консалтингового ринку: за оборотом, впливовістю, успішністю. Для інформаційного за­безпечення своїх працівників компанія використовує глобальну систему знань McKinsey - це унікальний інформаційний ресурс, що синтезував досвід багатьох країн, в яких працює корпорація. Звернувшись до нього, працівник може отримати інформацію практично на будь-яку професійну тему. Це дозволяє значно економити час на пошук інформації з різних джерел.

Експерт.- 2003.- №36

Запитання

1. Чим обумовлена необхідність створення глобальної систе­ми знань McKinsey?

2. Подумайте, чи перевищують вигоди від такої системи затрати на її створення?

СИТУАЦІЯ_34. Норма Олліла, виконавчий директор Nokia, залишає свою посаду з 1 червня 2006 року. Для фінської компанії це важлива подія. Йорма Олліла став головою підрозділу з виробництва стільникових теле­фонів у 1990 році, коли цей бізнес приносив Nokia лише 10% від її сумарних продажів (свого часу компанія взагалі спеціалізувалася на виробництві иапіру та каучуку). Через два роки він став виконавчим директором і прийняв рішення підкорити світовий ринок мобільних телефонів. Ідея виявилася більш ніж вдалою: вже наприкінці 90-х років. Nokia захопила 40% ринку, а в 2000 році стала лідером серед компаній Європи з ринкової капіталізації. Але останні роки були для фінського виробника не дуже вдалими: він поступився часткою рин­кових позицій конкурентам. Команду топ-менеджерів Nokia почала оновлювати ще в 2004 році. Відхід Йорми Омліли від справ - логіч­не завершення цього процесу. Тилі не менше посаду виконавчого директора обійме Оллі-Пекка Калласвуо - єдиний представник ста­рої команди, який залишається в Nokia.

Фінанс-2005.- №28(118)

Запитання

1. Яку роль в 1990-х роках відіграв людський чинник в ком­панії Nokia?

2. До якого типу рішень (стратегічного, тактичного, операти­вного) належить рішення про розвиток напряму мобільних телефонів?

3. Як можна оцінити результати цього рішення?

4. Чому в компанії почався процес оновлення кадрів?

5. Чи виправданим є призначення на посаду директора представника старої команди?

СИТУАЦІЯ_35. Лі Якокка, легендарний менеджер, який обіймав керівні по­сади в таких корпораціях, як Ford та Chrysler, зазначає: „Ключ до успіху зовсім не в інформації. Він в людях. Тому для запов­нення вищих керівних постів я шукаю лише невтомних праців­ників. Це ті працівники, які намагаються зробити більше, ніж від них вимагають. Вони завжди досяжні. Досяжні для людей, з якими працюють, і намагаються допомогти їм якомога краще виконувати обов'язки, які на них покладені. Такі вже вони... Найбільш правильний спосіб розробки ідеї полягає у взаємодії з колегами-менеджерами. Взаємний вплив двох або трьох спів­розмовників може стати надзвичайно плодотворним, і це віді­грало велику роль у моєму власному успіху. Ось чому я палкий прихильник того, щоб менеджери більше спілкувалися, причому не обов'язково на офіціальних зустрічах, а просто на прогулян­ці, де можна в невимушеній обстановці давати один одному корисні поради, вирішувати різні проблеми." [16].

Запитання

1. Який чинник успіху корпорації ставить на перше місце Лі Якокка?

2. Чому легендарний менеджер надає перевагу неформально­му спілкуванню між менеджерами?

3. Яку роль відіграють комунікації в процесі управління?

СИТУАЦІЯ_36. В IKEA існує двоступенева система корпоративної преси: га­зета Readme видається головною компанією, перекладається на мови всіх країн, де є магазини мережі, й розповсюджується на місцях. Зміст досить стандартний: історія продукції, новини компанії, запитання читачів.

Компанія "Nokia" видає англомовний журнал Nokia People й розповсюджує його серед працівників. Крім стандартного зміс­ту, в кожному номері є цікаві статті, дизайн виконаний в моло­діжному стилі.

Компанія "Nestle" публікує для своїх працівників щокварта­льний бюлетень, в якому можна ознайомитися з новинами ком­панії в цілому й окремих заводів зокрема або дізнатися про про­дукцію Nestle. Компанія володіє багатьма брендами, регіональ­ними представництвами, кожний підрозділ є відносно незалеж­ним, тому даний бюлетень є періодичним нагадуванням про те, що компанія - одне ціле.

http://www.hhmagazine.ru

Запитання

1. З якою метою міжнародні корпорації видають внутрішні видання?

2. Для якої аудиторії вони призначені?

3. Чи можна визначити ефект від запровадження корпоративної преси?

СИТУАЦІЯ_36. На початку 2004 року нафтова галузь на Заході пережила справжній шок. Протягом одного дня одна з найбільших та най­ поважніших нафтових компаній у світі Shell зменшила обсяг розвіданих запасів, які знаходяться в неї на балансі, відразу на 20%. Запаси були скорочені на 4 млрд. барелів, що в перерахунку на тодішні ціни становило 120 млрд. дол. Протягом дня котирування акцій Shell упали на 7,5%.

Доведені обсяги запасів нафти й газу є одним із ключових чинників оцінки вартості нафтових компаній, тому що родовища - це гарантія майбутніх прибутків. Разом з тим оцінка запасів нафтових родовищ — це наука, далека від математичної точності. Як стверджують деякі геологи, це навіть мистецтво. Гіганти нафтового бізнесу - найбільші американські та європейські компанії - традиційно публікують свої власні оцінки, які не проходять зовнішній незалежний аудит. Ці оцінки мають повідомляти інвесторам про те, скільки нафти та газу компанія може видобути з „великою ймовірністю". У випадку з Shell ця ймовірність стосовно родовищ в Австралії та Нігерії значно зменшилася - тобто ці родовища були переведені з категорії „доведені запаси" в категорію „потенційні запаси".

Повідомлення про зменшення розвіданих запасів від Shell призвели до незадоволення інвесторів, деякі з них вимагали відставки голови правління Royal Dutch Shell Філіпа Уоттса. Однак менеджмент компанії, який юридично поділений на два правління двох окремих компаній - голландської Royal Dutch зі штаб-квартирою в Гаазі та британською Shell зі штаб-квартирою в Лондоні - активно протистояв тиску інвесторів. Як заявив прес-секретар Shell, зміна розмірів запасів пов'язана лише з технічними питаннями, а не з проблемами в управлінні компанією. Відповідно, причин для перестановок у керівництві Royal Dutch Shell, на думку самої компанії, немає.

Однак дійсна причина того, що Shell опинилася в подібній ситуації, полягає в децентралізованій схемі управління компанією. Регіональні менеджери часто свідомо завищували дані про запаси, щоб отримати більше інвестицій із штаб-квартир. Кілька років тому Shell вирішила використовувати єдині стандарти для оцінювання запасів на своїх родовищах у всьому світі, після чого перебільшення запасів менеджерами стали відомі.

Експерт.- 2004. -№3.

Запитання

1. Що стало причиною зменшення розвіданих запасів в Shell?

2. Чому регіональні менеджери завищували реальні запаси?

3. Оцініть вірність рішення Shell про оприлюднення резуль­татів переоцінки своїх запасів.

4. Яке рішення повинна прийняти компанія стосовно повно­важень підрозділів, щоб виключити таку ситуацію в майбу­тньому?

5. Чи варто користуватися послугами зовнішніх аудиторів для оцінки запасів?

СИТУАЦІЯ_37. Компанія Google винахідник популярної служби пошуку в Інтернеті планує відкрити власний центр досліджень і розробок в Індії. Нині Google володіє 21 офісом у різних країнах світу (тільки в США їх три), однак жоден з офісів не займається до­ слідженнями - вони в основному просувають платні послуги, які надає компанія.

В Індії дослідницький центр Google відкриється в місті Банга-лорі індійській Силіконовій долині. З березня 2003 р. у ньому працюють близько і 000 програмістів і інженерів. За словами ві­це-президента компанії Уейна Роузінга, Google змушена відкрити центр в Індії тому, що в США іноземним фахівцям важко одержа­ти візу. В Індії ця проблема вирішується легко. Більше того, на думку керівництва компанії, місцева влада робить все, щоб пере­творити Індію у великого гравця на ринку 1Т-технологій.

Основним завданням дослідницького центру стане пошук фахівців і надання їм допомоги в оволодінні технічними наробі-тками компанії. Крім того, індійський офіс Google буде займа­тися розробками пошукових інтернет-машин.

Експерт.-2003.-№48

Запитання

1. Що вплинуло на прийняття рішення щодо розташування дослідницького центра саме в Індії, а не, наприклад, у США?

2. На якому рівні було прийнято рішення про розташування дослідницького підрозділу?

3. На досягнення яких цілей та завдань спрямоване рішення компанії про створення нового підрозділу?

СИТУАЦІЯ_38. Компанія BMW прийняла рішення про реорганізацію депар­таменту нових розробок, чітко виділивши дизайн-студії, що від­повідають за створення автомобілів BMW, MINI і Rolls-Royce. Також були сформовані команди дизайнерів у підрозділах BMW М і BMW Motorrad, під керівництвом яких знаходиться розробка відповідно спортивних автомобілів і мотоциклів. Координування їхніх дій було покладено на шеф-дизайнера BMW Крістофера Бенгла. Кожна команда відповідає за розробку своїх новинок від першого нарису до запуску у виробництво, отримуючи при цьому підтримку у вирішенні технічних і технологічних проблем через загальний відділ, куди увійшли фахівці по роботі з різними марками. Головою дизайн-студії MINI був призначений 50-річний Герт Фолкер Хільдебранд, який працює в команді дизайнерів цієї марки з 2000 р. (раніше очолював дизайнерські підрозділи VW, Seat і Mitsubishi). За дизайн Rolls-Royce відповідальний 53-річний Ян Кемерон, який очолив стилістів цієї британської марки в 1999 р. і керував проектуванням нинішнього Range Rover, а також BMW 3-ї серії. На чолі дизайнерів BMW став 40-річний Адріан Ван Хойдонк, президент каліфорнійської ди­зайн-студії BMW Groupe. Ван Хойдонк приклав руку до ство­рення зовнішності «баварців» 6-ї і 7-ї серій, брав участь і в ін­ших розробках. Керувати дизайнерським підрозділом BMW M продовжує Ульф Вайдхазе, a BMW Motorrad - Девід Робб.

АвтоПанорама. - 2004. - №3

Запитання

1. Яку мету переслідує компанія BMW, приймаючи рішення

про реорганізацію?

2. За яким принципом здійснюється поділ дизайнерського підрозділу на більш дрібні одиниці?

3. Які повноваження буде покладено на дизайн-студії?

4. Ким призначаються керівники підрозділів в міжнародних корпораціях?

СИТУАЦІЯ_39. Royal Dutch Shell - англо-голландська нафтова компанія пла­нує змінити структуру управління. Рішення було прийнято після скандальної відставки голови ради директорів компанії Філіпа Уоттса, що відбулася слідом за радикальним (на 20%) скороченням запасів нафти Shell у січні 2004 року. Як вважають аналітики, проблеми в компанії були викликані низькою ефективністю менеджменту в умовах «подвійного управління» - британський і голландський підрозділи Royal Dutch Shell зберігали рівнобіжні структури менеджменту. Зараз від них планують відмовитися, підвищивши ефективність і прозорість управління.

Експерт.-2004.-№ 11

Запитання

1. Що стало поштовхом до прийняття рішення про реоргані­зацію?

2. Чим небезпечне «подвійне управління» для великої компа­нії?

3. Наведіть приклади компаній, у яких нераціональна струк­тура менеджменту призвела до великих втрат.

4. Як розподілити функції між двома головними підрозділами Royal Dutch Shell?

_{ЛІТЕРАТУРА}

1. Мэтьюз Р., Агеев А., Большаков 3. Новая матрица, или логика стратегического превосходства. - М.: ОЛМА-ПРЕСС; Институт экономических стратегий, 2003. - 239 с.

2. Ансофф И. Новая корпоративная стратегия. ■■ СПб.: Питер Ком, 1999. - 416 с. (Серия «Теория и практика менеджмента»).

3. Международный менеджмент. Учебник для вузов / Под ред. С.Э. Пивоварова, Д.Н. Баржена, Л.С. Тарасевича, А.И. Майзеля. -СПб: Издательство «Питер», 2000. - 624 с: ил.

4. Кинг У., Клиланд Д. Стратегическое планирование и хозяйствен­ная политика. - М.: Прогресс, 1982. - 680 с.

5. Зуб А. Т., Локтионов М.В. Системный стратегический менеджмент: методология и практика. - М.: Генезис, 2001. - 752 с: ил.

6. Hickson D., Butler R., Mallory G., Wilson D. Top Decisions: Strategic decision-making in organizations. N.Y., 1996.

7. Дафт PJI. Менеджмент.- СПб.: Питер, 2002. - 832 с: ил. (Се­рия «Теория и практика менеджмента»).

8. Василенко В А. Теорія і практика розробки управлінських рішень: Навч. посібник. - Київ: ЦУЛ, 2003. - 420 с

9. Мескон MX., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента / Пер. с англ. - М: Дело, 1992. - 702 с.

10. Смирнов ЭА. Разработка управленческих решений: Учебник для вузов. - М: ЮНИТИ-ДАНА, 2002. - 271 с.

И. Акофф Р. Планирование будущего корпорации. - М.: Прогресс, 1985. - 256 с.

12. Трояновский В.М. Разработка управленческого решения: Учебн. пособие. - М: Издательство РДЛ, 2003. - 208 с.

13. Кнорртг ВИ. Искусство управления: Учебник.- М.: Издательство БЕК, 1997.- 288 с.|

14. Матими М. Р. Сунь-цзы и искусство бизнеса. Шесть стратегичес­ких принципов менеджмента.- 2-е изд., пересмотр / Пер. с англ. -М: ЗАО «Олимп-Бизнес», 2003. - 304 с: ил.

15. Кириченко. Менеджмент зовнішньоекономічної діяльності / Навч. посібник. - 3-є видання., перероб. і доп. - К.: Знання-Прес, 2002. - 348 с.

16. ЯкоккаЛи. Карьера менеджера: Nonfiction (Деловой бестселлер)/ Пер. с англ. - М., 1996. - 432 с.

17. ДеншлсДж.Д., Радеба Чи X. Международный бизнес внешняя среда и деловые отношения / Пер с англ. - 6-е изд. - М., 1994. - 740 с.

18. Зубарев ИЗ., Ключников ИК. Механизм экономического рсхгга транс­национальных корпораций. - М.: Высшая школа, 1990. - 159 с.