Зміст і характерні риси міжнародного менеджменту

СИТУАЦІЯ_1. Влітку 1991 року американська міжнародна компанія «Procter & Gamble» вийшла на ринок Польщі зі своїм про­дуктом «Vidal Sassoon Wash & Go» - шампунем і кондиціо­нером в одному флаконі, що користується великим попитом у США і Європі. Впровадження товару на ринок було підтримано широкомасштабною маркетинговою бліц-кампа-

нією американського зразка.

Спочатку кампанія, здавалося, приносила успіх - «Procter & Gamble» захопила більш 30% польського ринку шампунів, -однак на початку 1992 року обсяг продажів раптово упав. По­чали поширюватися слухи про шкідливість американського шампуню, з'явилися жарти й анекдоти, що висміювали реклам­ну кампанію «Procter & Gamble» і її продукцію.

Основною причиною такого провалу, на думку більшості, стала дуже агресивна реклама «Wash & Go», звичайна для американського споживача, але не звична для громадян Польщі.

Запитання:

1)У чому, з погляду міжнародного менеджменту, полягала основна помилка американської компанії?

2. Чому, на Ваш погляд, такий провал стався саме в Польщі?

3. Які б поради Ви дали «Procter & Gamble» у даному ви­падку?

СИТУАЦІЯ_2. Шведська компанія «IKEA» - один із найбільших світо­вих виробників меблів, вона була створена в 40-і роки XX ст. В середині 70-х років вона і до кінця XX ст. відкрила 138 ма­газинів у 28 країнах (у 1974 р. - один магазин за рубежем) з обсягом продажів близько 6 млрд. дол. (210 млн. дол.). У 1997 році тільки 11% усієї суми продажів було отримано у Швеції, 29,6% надійшло з Німеччини, 14,4% - з країн Північної Америки і 42,5% - з інших західноєвропейських країн. Нині компанія розширює свою діяльність в Азії, відкривши мережу магазинів у Китаї.

Найчастіше компанія продає свої меблі (колекція нараховує понад 100 тис. видів товарів) у вигляді комплектів, що збира­ються самими покупцями. Фірма одержує величезну економію на масштабах завдяки розмірам кожного магазину і тривалих виробничих циклів, що можливо через продажі однакового продукту в усьому світі. Крім того, така стратегія дозволяє шведській компанії, не відстаючи по якості від своїх конку­рентів, утримувати ціни на 30% нижче, ніж у них.

З 1985 по 1996 рік компанія заснувала в Північній Америці 26 магазинів, однак, на відміну від країн Європи, вони не дали негайного прибутку. Частково проблема пояснювалася неспри­ятливим коливанням обмінного курсу (з 1985 по 1990 рік курс шведської крони щодо американського долара збільшився на 35%), що обумовило зростання цін на шведські меблі і, відпов­ідно, зниження попиту.

Однак ця проблема не була єдиною й основною. Головна проблема полягала в розходженні смаків європейських і аме­риканських споживачів і асортименті пропонованих товарів. Наприклад, ліжка були дуже вузькими і вимірялися в сантимет­рах (а не в дюймах, як у США), «IKEA» не торгувала комплек­тами спальних меблів (на які в США існує великий попит), кухонні буфети фірми були замалими для великих (амери­канських) кухонних речей, а шухляди спальних комодів ма­ленькими і вузькими і т.д.

Виправивши усі виявлені помилки «IKEA» спромоглася за 1990-1994 pp. потроїти обсяги продажів своїх товарів у цьому регіоні, а за 1994-1997 pp. Збільшити ще до 900 млн. дол.

Запитання:

1)Яку модель розвитку міжнародного менеджменту вико­ристовувала компанія «IKEA» при виході на ринок Північної Америки?

2. Чому, на Ваш погляд, така модель не спрацювала в Північній Америці так, як у Європі?

3. Прокоментуйте зміни в моделюванні розвитку міжнарод­ного менеджменту шведською компанією.

КОНТРОЛЬНІ ЗАПИТАННЯ

1. Що таке міжнародний бізнес?

2. Дайте характеристику етапів розвитку міжнародного

бізнесу.

3. В чому полягають особливості сучасного міжнародного

бізнесу?

4. Що є основною відмінністю міжнародної корпорації від транснаціональної?

5. Охарактеризуйте організаційну структуру міжнародної

корпорації.

6. Назвіть основні принципи сучасного міжнародного ме­неджменту.

7. Що таке міжнародний менеджмент?

8. Які основні вимоги стоять перед системою міжнародного менеджменту?

9. У чому полягає головне завдання підприємницької політи­ки міжнародної компанії?

10. Які існують концепції міжнародного менеджменту?

11. Що являє собою етноцентрична концепція міжнародно­го менеджменту?

12. Розкрийте зміст поліцентричної концепції міжнародно­го менеджменту.

13. Що таке геоцентрична концепція міжнародного менед­жменту?

14. Дайте визначення регіоцентричної концепції міжнарод­ного менеджменту.

15. Які моделі міжнародного менеджменту існують у даний час?

16. Охарактеризуйте інтернаціональну (міжнародну) модель міжнародного менеджменту.

17. Що являє собою мультинаціональна модель міжнародно­го менеджменту?

18. Дайте визначення глобальної моделі міжнародного ме­неджменту.

19. Розкрийте зміст транснаціональної моделі міжнародно­го менеджменту.

20. Що таке крива досвіду?

21. Які ефекти економії від глобальної діяльності міжнарод­ної компанії ви знаєте?

22. Назвіть основні цілі міжнародного менеджменту.

23. Що є головними завданнями міжнародного менеджменту?

24. Які вимоги висуваються до виконання сучасних завдань міжнародного менеджменту?

ОСНОВНА І ДОДАТКОВА ЛІТЕРАТУРА

1. Бенвенисте Г. Овладеваете политикой планирования. - М.: Про­гресс, Юниверс, 1997. - 304 с.

2. Гіл Чарльз BJI. Міжнародний бізнес: Конкуренція на глобально­му ринку / Пер. з англ. А. Олійник, Р. Ткачук. - К.: Видавницт­во Соломії Павличко «Основи», 2001. - 856 с.

3. Дружинина Е. Оправданная бюрократия // Украинская инвести­ционная газета, - 2004. - №33. - С. 21.

4. Дэниелс Дж. Д., Радеба Ли X. Международный бизнес. Внешняя среда и деловые операции / Пер. с англ., 6-е изд. - М.: Дело Лтд, 1994. - 740 с.

5. Карпенко М Менеджмент в цифрах // Компаньон. - 2005. - №36. -С.40-44.

6. Колкунова К. Boeing подготовит индийских пилотов // Эксперт. -2005. - №39. - С. 63.

7. Ламбен Жан-Жак. Стратегический маркетинг. Европейская пер­спектива. Пер. с французского. - СПб.: Наука, 1996. - 589 с.

8. Левицкий Я. Смотри за конкурентом в оба! // Office. - 2004. -№3. - С.38-42.

9. Любченко Е. Самурай бизнеса // & Стратегии. - 2004. - №12. -С.10-13.

10. Международный менеджмент / Под ред. Пивоварова С.Э., Тарасевича Л.С., Майзеля А.И. - СПб.: Питер, 2001. - 576 с.

11. Мескон MX., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента / Пер. с англ. - М.: Дело, 1995. - 701 с.

12. Наиболее ценимые качества топ-менеджера // Компаньон. - 2003. -№48. - С.42.

13. Попков С. Корпоративная кузница // & Стратегии. - 2004. - №7. -

С.34-36.

14. Портер М. Международная конкуренция / Пер. с англ. - М.: Международные отношения, 1993. - 965 с.

15. ПрудковскихВ. Стратегия на каждый день// Компаньон. - 2004. -№47. -С.44 - 48.

16. Пряникова Ю. Температура бизнеса в мире нестабильна // Ком­паньон. 2005. №3. - С.44-47.

17. Серван-Шрайбер Ж~П. Ремесло предпринимателя. Пер. с франц. -М.: Экономика, 1994. - 248 с.

18. Cmіль //. Д. Наша стратегия - чемпионская // Эксперт. Украина. -2005. -№19. -С.39-40.

19. ХачатуровА.Е. Интеграционный менеджмент: проблемы, которые необходимо решать // Менеджмент в России и за рубежом. -2004. - №2. - С.9-20.

20. Daimler Chrysler менует управление // Украинская инвестицион­ная газета. - 2001. - Октябрь 9. - С.23.

21. Denison D.R., Haaland S., Goelzen P. Corporate culture and organizational effectiveness: is Asia different- from the rest of the world? // Organizational dynamics. - N-Y., 2004. - №1. - P.98-109.

22. Harvey M., Buckley M.R. Assessing the «conventional wisdoms» of management for the 21^st century organization // Organizational dynamics. - N.Y., 2002. - №4. - P.368-378.

23. Lessem R. Managing in four words: culture, strategy and transformation // Long range planning. - Oxford - 2001. - №1, P.9-32.

24. Survey of Current Business, 2002, №3. - P.25.

СИТУАЦІЯ_3. Керівництво американської корпорації Boeing офіційно оголосило про закриття проекту по створенню лайнера Sonic Cruiser, який повинен був літати зі швидкістю, близькою до швидкості звуку (1220 км/ч), на наддалекі відстані (більш 7,5 тис. морських миль).

На презентації концепції цього літака в квітні 2001 року, глава Boeing Фил Кондит відзначав, що високошвидкісні лайнери найбільш затребувані ринком, а переліт на Sonic Cruiser дозволить заощаджувати майже двадцять відсотків часу за рахунок високої швидкості. Розроблювачі Sonic Cruiser виходили з того, що на цьому літаку будуть літати в основному представники ділової і політичної еліти, що цінують швидкість. Sonic Cruiser має витрачати палива на 25—30% більше, ніж звичайний реактивний літак, — вартість квитка передбачалося збільшити на ці ж 25 -30%.

Однак загальноекономічний спад у галузі, викликаний терактами 11 вересня, змусив менеджерів західних авіакомпаній задуматися, наскільки збільшення швидкісних характеристик лайнера компенсує зростання експлуатаційних витрат. З вісімнадцяти авіакомпаній, опитаних маркетологами Boeing, лише дві — Japan Airlines і All Nippon Airways — погодилися придбати Sonic Cruiser. У результаті проект створення високошвидкісного літака був заморожений. Виступаючи зі спеціальною заявою з цього приводу, головний виконавчий директор корпорації Алан Малалли заявив, що тепер Boeing зосередить усі зусилля на розробці суперефективного літака, що, розвиваючи швидкість 850—900 км/год, буде споживати палива приблизно на 20% менше, ніж існуючі реактивні лайнери.

Експерт.-2003. - №6

СИТУАЦІЯ_4. Відома американська компанія з виробництва спортивного одягу і взуття Reebok поставила собі мету обійти могутнього конкурента - компанію Nike. Доки Reebok займає друге місце: на кінець 2002 року частка Nike на ринку спортивного взуття в США складала 39,1%, Reebok - 12%. На думку аналітиків, Reebok може принаймні вдвічі збільшити свою частку в найближчі кілька років.

Компанія демонструє дуже гарну динаміку продажів. Однієї з найважливіших причин росту Reebok у 2002 році зіграв конфлікт Nike з об'єднуючою 2500 магазинів мережею Foot Locker. Торік Foot Locker зажадала від Nike скоротити асортимент дорогих (більш 100 доларів за пару) моделей кросівок типу Air Jordan, на підставі того, що споживачі частіше віддають перевагу спортивному взуггю середньої цінової категорії. У результаті конфлікту Foot Locker анулювала замовлення на взуття Nike на 150 млн доларів.

Компанія Nike не коментує намірів Reebok потіснити її на ринку і вважає, що заповнила обсяги продажів, передав у 2003 році продукцію в дві роздрібні мережі - Footaction і Finish Line. Проте, на думку аналітиків, Reebok завдяки новим зв'язкам з Foot Locker цілком здатна в найближчі кілька років збільшити свою частку на ринку з нинішніх 12 приблизно до 20%.

Експерт.-2003.-№10.

СИТУАЦІЯ_5. Компанії Royal Dutch/ Shell і ВР, що займають відповідно третє і четверте місце по обсягах нафтопереробки в Європі, мають намір витратити кілька мільярдів доларів на переустаткування своїх нафтопереробних заводів.

Справа в тому, що все більше європейських автомобілістів переключаються з бензину на більш дешеве дизельне паливо, попит на яке росте в середньому на 4,5% у рік. Як заявили на спільній прес-конференції в Лондоні представник Shell Жак-Люк Рубай і Роберт Уайн із ВР, у найближчі роки обидві компанії планують придбати 12 установок по гідрокрекінгу, щоб задовольнити попит на дизельне паливо в Європі. Вартість однієї установки складає близько 250 млн доларів, тому сумарні інвестиції перевищать 3 млрд. Згідно з прогнозами Volkswagen, найбільшого європейського виробника автомобілів, до 2010 року біля половини всіх машин у Євросоюзу будуть дизельними. Завдяки технічним удосконаленням дизельні двигуни, що раніш вважалися занадто гучними і повільними, стали не тільки швидшими, але й економічнішими. Саме тому європейські споживачі активно переключаються на дизельне паливо: за останні п'ятнадцять років його споживання в ЄС виросло на 57%, у той час, як споживання бензину знизилося на 1,5%. Сьогодні недостача дизельного палива в Європі компенсується імпортом з Росії і країн Близького Сходу. Щорічно обсяг російських постачань складає 49 млн тонн, з яких 17,5 млн направляються в країни ЄС. Саудівська нафтова компанія Saudi Aramco продає в Західну Європу 6,7% виробленого на її заводах дизельного палива, причому щороку приріст постачань складає 2%. ВР, якому належить тринадцять нафтопереробних заводів у країнах Євросоюзу, і Royal/Dutch/Shell з десятьма заводами спробують витиснути іноземних конкурентів з європейського ринку дизельного палива.

Експерт.- 2003.-№48.

Середовище міжнародного менеджменту

СИТУАЦІЯ_6. 1 грудня 2003 року, зненацька для усіх подав у відставку головний виконавчий директор і голова ради директорів кор­порації Boeing Фил Коидит. Незадовго до свого відходу г-н Кондит звільнив фінансового директора корпорації 56-літньо-го Майкла Сирса, який вважався його спадкоємцем, і віце-пре­зидента зі зв'язків з урядовими організаціями Дарлипа Друйо на. Безпосереднім приводом до відставки глави Boeing і звільненню двох його ключових співробітників стала черга скан­далів, зв'язаних із промисловим шпигунством і зловживання­ми службовим становищем. Найгучніший вибухнув улітку 2003 року, коли в окружний суд Лос-Анджелеса були представлені документи, які свідчать про те, що керівники Boeing протягом декількох років покривали співробітників, які використовува­ли конструкторську документацію на космічні ракети, викраде­ну в головного конкурента — Lockheed Martin. За допомогою крадених ноу-хау Boeing зміг створити нову ракету Delta IV швидше, ніж Lockheed Martin свою Atlas V, і одержав перевагу в боротьбі за двохмільярдний контракт Пентагона на космічні запуски. Наслідки цього скандалу виявилися для Boeing воісти­ну катастрофічними. Як покарання Пентагон позбавив Boeing права запускати супутники згідно з укладених контрактів на 1 млрд доларів, передав їх Lockheed Martin, і заборонив брати участь у нових тендерах. Так космічний підрозділ Boeing, що працює по програмах Пентагону, опинився, без замовлень. Незабаром після шпигунського скандалу на Boeing упала підоз­ра в «неетичному лобіюванні» своїх інтересів у Міноборони США, яке полягало в наданні хабарів чиновникам Пентагону, які відповідали і за розподіл контрактів. Наприклад, Дарлин Друйон, що перейшла в Boeing на початку 2003 року, на своїй колишній роботі у посаді радника головкому ВВС США -безпосередньо впливала на комерційні відносини між Boeing і Пентагоном. Як підозрювали в Міністерстві юстиції, не без зу­силь г-жи Друйон ВВС США навесні 2003 року прийняли рішення купити 100 літаків-заправииків Boeing 767 на суму 20 млрд доларів, тоді як реальні потреби військових — усього 20 таких машин. Візувати угоду конгрес відмовився, а ряд сена­торів і конгресменів від демократичної партії звернувся в пра­воохоронні органи з проханням провести незалежне розсліду­вання за контрактом Boeing з Пентагоном.

Однак, не чекаючи результатів розслідування, керівники Мін'юсту США і Пентагону виступили з гранично твердою заявою на адресу Boeing. Замміністра юстиції Питер Титс відзначив: «Ми не потерпимо найменшої неохайності в процесі заключения контрактів і тому вводимо санкції у відношенні Boeing... Санкції будуть діяти доти, доки Boeing не змінить прак­тику своєї діяльності і не спокутить свою провину цілком. Під погрозою зриву міг виявитися проект по створенню системи Національної протиракетної оборони (НПРО) вартістю 1,2 трлн доларів, у якому Boeing виступає генеральним підрядчиком Пентагону. Тому головного виконавчого директора Фила Кон-дита змінив президент Boeing Гарри Стоунсайфер.

Фил Кондит у 1996 році зайняв крісло головного виконав­чого директора Boeing. Відразу ж після призначення г-н Кон­дит прийнявся втілювати принципово нову стратегію розвит­ку, розроблену їм самим і яка передбачувала побудову вертикальної інтегрованої аерокосмічної структури. Boeing по­винний був об'єднати усі компоненти аерокосмічного бізнесу в рамках однієї корпорації. Об'єднання почалося з покупки в 1996 році найближчого конкурента — McDonnel-Douglas, що випускає магістральні літаки, і аерокосмічної компанії Rockwell, яка займа­лася розробкою багаторазових космічних апаратів системи Space-Shuttle і авіонікой. Пізніше Boeing придбав у General Motors од­ного зі світових лідерів з виробництва супутників — компанію Huges. У 1996—1997 роках виникли проблеми в організації і збуті пасажирських літаків: корпорація не встигала в термін робити літа­ки і навіть увела понаднормові години для робітників, що викли­кало незадоволення профспілок і тривалі страйки.

На початку 2000 року Boeing скоротив постачання нових літаків з 620 до 489 штук у рік і курс акцій компанії упав май­же на третину. Одночасно з цим різко знизилися замовлення на будівництво Міжнародної космічної станції (МКС), що Boeing виконував як головний підрядчик цього проекту з аме­риканської сторони. Джордж Буш, який прийшов до влади, виконав свою передвиборну обіцянку і до мінімуму урізав фінансування МКС.

У середині 2001 року Boeing програв компанії Lockheed Martin тендер на розробку і виробництво легкого ударного ви­нищувача п'ятого покоління JSF на суму більш 200 млрд доларів. А теракта 11 вересня і глобальна криза, яка почалася на ринку авіаперевезень, ледь не привели до повної зупинки виробницт­ва широкофюзеляжных пасажирських літаків на заводах Boeing у Рентоне і Сиэтле. Щоб зберегти рентабельність виробництва, Boeing змушений був звільнити майже 40% персоналу - більш 35 тис. робітників та службовців - і припинити фінансування НИОКР по ряду проектів. Тоді ж на автостраді, що веде в аеро­порт Сиэтла, хтось зі звільнених робітників повісив плакат «Ос­танній виїжджаючий з міста, не забудь погасити світло!».

За підсумками 2003 року Boeing поставив усього близько 280 літаків (у 1999-м було 620). Це означає, що частка амери­канської корпорації на світовому ринку пасажирських літаків знизилася до 49% (у 1999-м було 68%), тобто уперше виявила­ся менше, ніж у Airbus.

Експерт. - 2003. - № 46

Запитання

1. Дайте характеристику факторам зовнішнього середовища, що вплинули на ефективність діяльності корпорації Boeing і стратегію її розвитку.

2. Які превентивні міри повинно здійснювати керівництво корпорації для запобігання негативного впливу зовніш­нього середовища,

3. Дайте оцінку впливу державної політики на розвиток авіабудування США.

СИТУАЦІЯ_7. На думку багатьох експертів, найбільш очевидною причи­ною економічних проблем у зоні евро в 2004 році стало падін­ня долара, яке призвело до зміцнення евро. З вересня по гру­день 2004 року європейська валюта подорожчала на 12,5%, піднявшись майже до 1,35 долара за євро. Фундаментальних причин для ревальвації європейської валюти не було: євро до­рожчав через девальвацію долара щодо основних валют, у тому числі ієни, фунта і швейцарського франка Подорожчання євро­пейських товарів на зовнішніх ринках привело до скорочення експорту з країн зони євро. У третьому кварталі 2004 року екс­порт з ч скоротився на 0,8% у порівнянні з попереднім кварталом, а з Німеччини — найбільшої економіки Євросоюзу — на 1,1%. Внутрішній попит не зміг компенсувати ці втрати: високе безробіття (у середньому по єврозоні 8,9%) у сполу­ченні з низьким оптимізмом споживачів привели до стагнації на внутрішньому ринку.На думку старшого економіста по Німеччині лондонського аналітичного центра Economist Intelligence Unit (EIU) Яна Фрідріха: «Зміцнення євро не несло б стільки проблем, якби не ріст цін на нафту, що стримує економічне зростання у країнах — імпортерах енергоресурсів. А це не тільки США, але і Японія, Китай, Південна Корея, Індія, більшість країн Латинської Аме­рики. Два фактори — занадто дорогий експорт і стримуваний дорогою нафтою недостатньо сильний попит на зовнішніх ринках — і приводять до уповільнення економічного зростання. Яскравим прикладом стали проблеми зі збутом німецьких ав­томобілів. Наприклад, у листопаді 2004 року експорт німецьких автомобілів за рубіж скоротився на 11% у порівнянні з попе­реднім місяцем. Компанії BMW, Porsche і Audi (підрозділ кон­церну Volkswagen) оголосили про скорочення продажів на зовнішніх ринках, у тому числі і на ключовому — у США.

Проблеми з експортом викликали уповільнення росту в промисловості. У Німеччині, на яку приходиться третина економіки зони євро, економічне зростання у третьому квар­талі 2004 року склало усього 0,1% у порівнянні з попереднім кварталом. Внутрішній попит у рамках єврозони продовжує стагнувати. Одна з основних причин — безробіття. У Німеч­чині вона досягла 10,8% у 2004 році. В інших країнах євро­зони безробіття теж високе — понад 9% у Франції, 8% в Італії, 10% в Іспанії і 13% у Бельгії. «Слабке економічне зростання і відсутність впевненості в завтрашньому дні не дають спо­живачам спокійно витрачати. Внутрішній попит виявляєть­ся на тому ж рівні, що і два роки тому, через що компанії не мають можливості рости. Доки ситуація з безробіттям не буде дозволена, внутрішній попит в єврозоні не зможе рос­ти стійко», - відзначає економіст дослідницького центру Global Insight Ховард Арчер.

Відповідно до останніх оцінок Єврокомиссії, через надмірні регулятивні обмеження на ринках праці і товарів країни Євро­союзу щорічно втрачають приблизно 1,3 трлн доларів, або 12,4% сукупного ВВП. Однак необхідні реформи регулювання, що знижують рівень, зайнятості, ніяк не можуть здійснитися. Ре­альні зміни не відбуваються через завзятість європейських профспілок, що відмовляються послабляти соціальну захи­щеність робітників. Крім того, уряди країн ЄС неохоче йдуть на зниження податків, у тому числі податків на оплату праці, що у більшості європейських країн на 60-110% вище, ніж у США. Профспілки зниження податків підтримують (на їхню думку, це приведе до росту зайнятості), але уряди не йдуть на цей крок, тому що вважають, це лише збільшить дефіцит бюджету. Ведучі економіки єврозони Німеччина, Франція й Італія — зводять бюджети з великим дефіцитом, що заморожує реформи.

Однак, більшість економістів вважають, що це допоможе лише скорегувати курсову динаміку, але не змінити тренд. США цілеспрямовано обрали на середньострокову перспекти­ву політику слабкого долара. Абсолютна більшість валютних трейдеров і економістів очікують подальшого ослаблення дола­ра щодо ключових валют на 5-7% у рік протягом найближчих декількох років.

Тому Європі пропонують інші рецепти. Так, инвестбанк Goldman Sachs запропонував ЕЦБ знизити ставку рефінансу­вання з нинішніх 2 до 1,5%. Це дозволить домогтися двох цілей. По-перше, дешевий кредит може активізувати внутрішній попит споживачів і інвестиції компаній. По-дру­ге, капітали з Європи почнуть перетікати в США, де про­центні ставки за півроку виросли до 2% і будуть рости далі — до початку 2006 року, можливо, до 5%. Це допоможе зняти тиск із валютного ринку, і євро трохи ослабне, давши перепо­чинок європейським експортерам.

Утім, немає худа без добра. Нинішнє важке положення може змусити лідерів країн єврозони взятися таки за необхідні економічні реформи. «Девальвація долара може в середньост-роковій перспективі принести Європі користь, оскільки вона зробить реформи невідкладними. Тепер уряди будуть змушені на это піти», — костатує економіст инвестбанка Citigroup Майкл Сондерс. Якщо вони не зважаться на реформи зараз, то економічна ситуація буде тільки погіршуватися.

Експерт, - 2004. - № 47

Запитання:

1. Яким чином девальвація долара, на Вашу думку, зможе принести в перспективі користь ЄС.

2. Які фактори зовнішнього середовища впливають на роз­виток промисловості найбільших держав Європи.

3. Розробіть стратегію підвищення конкурентоспроможності європейських експортерів.

СИТУАЦІЯ_8. Індустрія морських перевезень переживає небачений підйом. За останні 15 років обсяг вантажів, перевезених по морях і океанах, виріс у півтора рази — до 5,7 млрд тонн. У грошовому еквіваленті оборот світової морської торгівлі пере­вищує 4,5 трлн доларів. Війна в Іраку і стрімке зростання ки­тайської економіки, що споживає усе більше сировини, при­вели до триразового росту фрахтових ставок. У результаті маржа в найбільших судноплавних компаній світу восени 2003 року підскочила аж до 200%. Наприклад, танкери класу Suezmax дедвейтом 150 тис. тонн (1 млн барелей) при собівар­тості перевезень 15 тис. доларів у добу заробляли щодня 35 -45 тис. доларів. А супертанкери класу VLCC, розраховані на перевезення 300 тис. тонн (2 млн барелей), приносили своїм власникам майже 60 тис. доларів у добу. Ще два роки тому вони могли заробити не більш 20-23 тис. доларів у день. Та­кого росту фрахтових ставок не спостерігалося з часів Суець-кої кризи 1956 року і Шестиденної війни 1967 року. Але об­сяг перевезень від цього не постраждав. Адже навіть за таких умов фрахту возити вантажі по морю дуже вигідно. У по­рівнянні з іншими способами доставки (наприклад, авіацією або по залізниці) морські перевезення можуть забезпечити майже десятикратну економію коштів.

Експерт. - 2004. - №44.

Запитання:

1. Яким чином вплине бум морських перевезень на роз­ виток суднобудування в окремих країнах світу, у т.ч,

Україні.

2. Опишіть переваги і недоліки морських перевезень.

Які фактори зовнішнього середовища впливають на світо­ву транспортну інфраструктуру.

СИТУАЦІЯ_9. Найбільші споживачі нафти явно стурбовані рекордними цінами на нафту в 2005 році. За даними МВФ, підвищення нафтових цін на 10 доларів за барель знищує один процентний пункт глобального економічного зростання.

Але якщо для споживачів нафти високі ціни несуть додат­кові ризики, то для нафтоекспортерів — несподівані прибутки. Відповідно до оцінок міністерства енергетики США, які було зроблено у червні 2004 року (тобто до цінових рекордів серп-ня-вересня), 15 найбільших експортерів нафти за результатами року зароблять на експорті 440 млрд доларів, з яких на-півтрильйона доларів близько 80% — прибуток, а інше — вит­рати нафтових компаній на розвідку, видобуток і транспорту­вання нафти до експортних терміналів. З огляду на те, що ці витрати варіюють від 2 доларів за барель у країнах Перської затоки до 12 доларів у Північному морі, можна підрахувати, що в 2004 році найбільші експортери нафти дістали прибуток у 350-400 млрд доларів.

Така норма прибутку — рекорд останніх років. У 1998 році загальні доходи ключових експортерів нафти складали усього близько 160 млрд доларів, з яких близько 60% приходилося на витрати. Країни з високим рівнем витрат — Норвегія, Великоб­ританія, Мексика, Росія — ледь покривали витрати на видобу­ток і транспортування нафти. Країни ОПЕК, у яких більш 90% всього експорту приходиться на нафту, були змушені скороти­ти витрати й удатися до запозичень: навіть при низьких вит­ратах нафтовидобутку засобів на підтримку соціальної інфрас­труктури не вистачало.

«Страни-нафтоекспортери дуже швидко зрозуміли уроки з 1998 року і припинили покладатися на те, що ціни будуть ви­сокими. Тому у своїх бюджетних розрахунках в останні роки всі ці країни виходили з консервативних прогнозів нафтових цін, щоб підстрахуватися на випадок їхнього зниження», — відзначає економіст дослідницького центра Global Insight Грэм Уил. Так, бюджети більшості нафтоекспортерів на 2004 рік були зверстані на основі прогнозів, згідно яким середня ціна нафти складе 20-23 долара за барель. Тому зненацька високі доходи 2004 року в більшості країн виявилися виведені за межі видат­кових статей бюджету. Мільярди, що звалилися на голову, у різних країнах були використані по-різному.

Арабські країни Перської затоки стали ключовим одержува­чем потоку нафтодоларів — шість країн регіону (вони об'єднані в Раду співробітництва Перської затоки) і одержали в 2004 році близько 180 млрд доларів. Високі ціни на нафту дозволили їм значно поліпшити фінансову ситуацію.

Через необхідність підтримувати високі витрати в країні, де фактично єдиною галуззю є нафтовий сектор, а населення швидко росте, Саудівській Аравії було потрібно по розрахун­ках лондонського Центра глобальних енергетичних досліджень (CGES), щоб ціни на нафту досягли 25 доларів за барель. Для того щоб підтримувати соціальні витрати й обслуговувати борг, країні потрібні були середні ціни в 27,5 долара за барель (чого не спостерігалося до 2003 року). Наприкінці 90-х Саудівська Аравія була змушена прибігати до значних запозичень. Уряд країни відмовлявся позичати за кордоном з релігійних причин, тому брав позику тільки на внутрішньому ринку — розмір внут­рішнього боргу виріс до 176 млрд доларів, або 100% ВВП.

Напрями інвестицій інших нафтодоларів з арабських країн істотно змінилися. Раніш традиційним пунктом призначення були розвинуті країни, насамперед США. За деякими оцінка­ми, до середини 2001 року накопичений обсяг інвестицій однієї лише Саудівської Аравії в США склав близько 750 млрд до­ларів. Ця сума була еквівалентна приблизно 7% американсько­го ВВП. До 2001 року Саудівські компанії, банки і приватні осо­би щорічно вкладали в економіку США близько 4 млрд доларів. Значна частина прибутку реінвестувалася на місці. Американсь­ка економіка була основним засобом вкладення для інвесторів із країн Перської затоки: на США приходилося близько 60% вкладень арабських інвесторів за кордоном. Ще 30% направля­лося в Європу і 10% — в інші країни.

Але після 11 вересня 2001 року ситуація змінилася. Анти-арабські виступи в США привели до відтоку Саудівських капіталів. За різними оцінками, за останні три роки зі Сполучених Штатів було виведено від 100 до 200 млрд доларів Саудівських інвестицій. У меншому масштабі виводилися з американської економіки інвестиції й інших арабських країн: по оцінках CGES, близько 50 млрд. доларів з 2001 року.

Сьогодні нові нафтодолари в американську економіку прак­тично не направляються — цьому заважають як нові правила регулювання ринків у США, так і жорсткість візового режиму для громадян арабських країн. Так, американські банки повинні повідомляти фінансовій владі США про будь-які транзакції на суму більш 10 тис. доларів, що здійснюються іноземцями. Єдина сфера, куди, на думку аналітиків, арабські нафтодолари ще інве­стуються, — це американські державні облігації. За даними аме­риканського Мінфіну, країни ОПЕК є власниками облігацій на 43 млрд доларів. Утім, це на 5% менше, ніж у 2001 році.

Через неможливість вкладати нафтодолари в розвинуті краї­ни в регіоні Перської затоки спостерігається дійсний бум. Ви­сокими темпами ростуть фінансовий ринок (у Саудівській Аравії — на 51%, у Кувейту — на 26% з початку року) і ринок нерухомості, споживчі витрати, збільшуються інвестиції в інші сектори економіки. Особливо це помітно в невеликих країнах, таких як Бахрейн, ОАЭ або Катар, що намагаються диверсифі-кувати свої економіки, вкладаючи значні кошти в нерухомість, аеропорти, фінансовий сектор, туризм і сферу послуг.

Оцінка доходів від експорту нафти в доларах 2004 року

(млрд. доларів)

1980 рік дані по СРСР Експерт. - 2004. - № 38.

Запитання:

1. Опишіть вплив росту цін на нафту на розвиток світової

економіки й окремих галузей.

2. Охарактеризуйте вплив подій 2001 року на американсь­кий бізнес.

3. Які міри може прийняти світове співтовариство для ста­білізації ситуації на ринку?

СИТУАЦІЯ_10. Гибралтар сьогодні - це приваблива офшорна зона. З одно­го боку, він близький до класичних офшорних зон, таким як Багамські острови, Британські Віргінські острови, нульовим оподатковуванням (єдина плата — щорічний державний збір у розмірі 450 доларів), відсутністю валютного контролю, можли­вістю не надавати інформацію про бенефіціарного власника при реєстрації компанії. З іншого боку, Гибралтар у порівнянні з іншими офшорними зонами має значні іміджеві переваги, оскіль­ки є заморською територією Великобританії і навіть входить у ЄС. Гибралтару немає ні в чорному списку ФАТФ, ні в чорно­му списку ОЭСР.

Відповідно до домовленості між Єврокомісією і Великобри­танією, під чиєю юрисдикцією знаходиться Гибралтар, компанії, що мають статус tax exempt (статус компанії, звільненої від оподатковування), через п'ять років будуть змушені або багато­разово збільшити податкові відрахування — до 35% річного до­ходу, або припинити свою діяльність. Реєструвати нові компанії в безподатковому режимі можна буде до ЗО червня 2006 року. Зареєстровані компанії tax exempt будуть працювати в безпо­датковому режимі до 31 грудня 2010 року.

«Компанії tax exempt можуть займатися комерційною діяль­ністю на території країни їхньої реєстрації, відповідно, мати до­ходи на території Гибралтару, що зовсім нехарактерно для оф-шорних компаній. Іншого ж типу підприємств — нерезидентных компаній (non-resident companies) — вищевказані зміни не торк­нуться. Такий тип компаній є ідеальним для тих інвесторів, що споконвічно планують здійснювати діяльність тільки за межами країни реєстрації. Подібні компанії також не платять податків, але не можуть укладати контракти на території Гибралтару, мати місцевих директорів, вести комерційну діяльність, володіти неру­хомістю, а також мати доходи на території Гибралтару. Процедура реєстрації таких компаній завжди була простіше і дешевше», -відзначає провідний спеціаліст міжнародно-правового департа­менту Tax Consulting U. К. Михайло Горлов.

«До того ж, — додає керуючий партнер компанії Roche & Duffay Геннадій Матвеев, — діяльність гібралтарських компаній регулюється законодавством, заснованому на англійському за­гальному (прецедентному) праві, що робить передбачуваним результат можливих судових позовів».

Також гібралтарські компанії вигідні для зовнішньоторго­вельних (експортно-імпортних) операцій з будь-якими товара­ми. У цьому випадку офшорна компанія виступає як проміжна ланка між іноземною фірмою і її закордонним контрагентом. По оцінках експертів, третина з ЗО тис. компаній, зареєстрованих на Гибралтару, користується офшорним статусом, тобто не веде справи на цій британській території і не має в числі своїх акціо­нерів гибралтарцев.

Закриття безподаткового режиму для компаній tax exempt пояснюється двома причинами. По-перше, це один із законо­мірних підсумків боротьби Заходу з несумлінною податковою

конкуренцією. Друга причина — величезна контрабанда сига­рет, алкоголю і наркотиків з Африки через Гибралтар в Іспанію і далі в інші країни Європи. Контрабандисти проводять свій виторг через зареєстровані на Гибралтару безподаткові ком­панії, що до того ж ще і не повинні розкривати своїх бенефи­циаров. Такі компанії саме не є чисто офшорними, оскільки працюють у тому числі і на території самого Гибралтару.

Десять самих популярних офшорных зон світу

Джерело: Company Express Group

Експерт. - 2005. - №8.

Запитання:

1. Охарактеризуйте привабливість офрошних зон для міжнародних компаній.

2. Чому багато офрошних зон входять у чорні списки

ФАТФ і ОЕСР.

СИТУАЦІЯ_11. Молочна промисловість Європи на спаді: закупівельні ціни продовжують знижуватися, число фермерів стрімко скорочуєть­ся. Фермери страждають від надвиробництва: об'єднана Європа робить на 11% більше молока, ніж потрібно, при тому, що програма сільськогосподарських субсидій ЄС (Common Agricultural Policy, CAP) складає 43 млрд. евро — половину бюджету Євросоюзу. Найбільшою мірою криза торкнулася Ве­ликобританії, де істотне зміцнення фунта серйозно знецінило субсидії, надані фермерам Євросоюзом у євро, а також зробило більш дешевим імпорт молокопродукции. Ситуацією, ідо скла­лася, незадоволені усі. Споживачі — громадяни ЄС, що змушені платити 23 євро в тиждень додатково до витрат на харчування для підтримки загальноєвропейської продовольчої програми. Фермери поза Євросоюзом, чия продукція через високі квоти на імпорт стає неконкурентоспроможною в ЄС, у той час як надлишки виробництва в ЄС переміщуються на місцеві ринки за демпінговими цінами. В останні роки цілий ряд великих молочних компаній Європи реалізував заходи щодо скорочен­ня виробництва, і навіть зовсім вийшли з бізнесу. Так, британська Farmcare, що робила 20 млн літрів молока в рік на чотирьох підприє­мствах і займала до 2% ринку молока, оголосила в 2004 році про вихід з бізнесу і продаж 2330 корів, а також молокообробного устаткування. У листопаді 2003 року один з найбільших шведсь­ких молоковиробників Aria Foods прийняв рішення закрити чо­тири молочні ферми — дві в Данії і дві у Швеції. Улітку 2003 року збанкрутував один з найбільших молокозаводів Британії United Milk, що переробляє більш 300 млн літрів молока в рік. У той же час голландський молочний гігант Friesland Coberco Dairy Foods, що переробляє і продає молокопродукти і фруктові напої в Європі, Африці і Південно-Східній Азії, заявив про різке ско­рочення штату і виробництва на своєму дочірньому сирному підрозділі Frico Cheese. Крім того, протягом найближчих двох років будуть закриті ще три підрозділи компанії по виробниц­тву і три по нарізці й упакуванню сиру в Голландії. Компанія заявляє, що нова політика групи буде націлена на концентра­цію виробництва і на зосередження усіх виробничих потужно­стей в одному місці.

Проблеми великих молоковиробників — знакова подія для ринку. Донедавна основні неприємності мали дрібні і середні виробники, які заявляли, що існуюча система субсидій з боку ЄС заохочує діяльність великих фірм і душить дрібні. Справа в тому, що розмір субсидій прив'язаний до обсягу виробництва — на даний момент 80% сельхозсубсидий ЄС направляється 20% найбільших виробників, тоді як дрібні (40% від загального чис­ла фермерів у ЄС) одержують тільки 8% субсидій. Тепер неприє­мності почалися й у ведучих виробників.

Основна причина кризи стрімке падіння закупівельних цін супермаркетів. Так, у Великобританії в 2004 році вони складали близько 17-18 пенсів за літр, при тому, що п'ять років тому фер­мери одержували 24 пенса за літр (собівартість літра молока в середньому складає близько 21 пенса). Тільки за 2002 рік ціни на молоко у Франції упали на 4,5%, у Німеччині і країнах Бені­люксу — на 9—10%, в Іспанії — па 11 %, у Великобританії — на 17%. Якщо раніш дрібні і середні виробники запевняли, що великих гравців рятує економія на масштабі, то тепер великі фермери заявляють, що, навпроти, дрібні, насамперед сімейні бізнеси, можуть дозволити собі заощаджувати в більшому сту­пені, у першу чергу на зарплаті співробітників.

Аналитики Євросоюзу підрахували, що сьогодні в Європі щорічно залишають бізнес у середньому 3-5% молоковироб­ників. Так, за даними Національного союзу фермерів Великоб­ританії (NFU), число зареєстрованих у країні молочних ферм упало з більш ніж 34 тис. у 1997 році до 25 тис. у 2002-м, при тім що не більш 20 тис. з них можуть вважатися активно дію­чими. У Франції з 1988-го по 2002 рік число молочних ферм скоротилося більш ніж на третину. В Іспанії в 2001-2002 ро­ках у середньому 120 ферм щодня ішли з ринку (у результаті цілі села залишалися спустошеними).

Іспанський ринок молочної продукції в 2002 - 2003 роках переживав падіння цін, за час якого фермери понесли збитки розміром не менш 500 млн євро (у середньому кожна ферма втрачала до 30% доходів). Надзвичайне жарке літо 2003 року принесло Європі (особливо її південної частини) ряд проблем, зв'язаних із утратою худоби. Зростають труднощі і у виробників в Ірландії. Так, маржа ірландських фермерів тільки за 2003 рік упала на 22% і буде знижуватися і надалі. Відповідно до дослід­ження Teagasc National Farm Survey, 15% опитаних фермерів збираються піти із сектора молочного тваринництва в найб­лижчі два роки, а 32% мають намір перемінити роботу протя­гом трьох-десяти років, що приведе до зниження числа фер­мерів з 26,5 тис. до 18 тис. до 2012 року.

З початку 2003 року по всій Європі прокотилася хвиля де­монстрацій і протестів виробників молока і сиру, обурених політикою супермаркетів. Але дії супермаркетів виправдову­ються простими економічними розуміннями — в умовах над­виробництва покупець може собі дозволити диктувати ціни. У результаті якщо п'ятдесят років тому середній європеєць витрачав на продукти харчування 50% свого доходу, то тепер у Європі цей показник складає 15% (у Великобританії — 10%). Ситуації додає гостроту і те, що в ЄС починається реформа системи сельхозсубсидій, так що тепер їхній розмір більше не буде прив'язаний до обсягу виробництва. Планується також протягом трьох років поступово скоротити обсяг субсидій: на виробництво вершкової олії на 25%, молока— на 15%. Зміни торкнуться й експортерів (дотепер експортні субсидії, що компенсують фермерам різницю між світовими і внутрієвро-пейськими цінами, складали до 3,5 млрд евро в рік), однак тепер Євросоюз заявив про готовність увести тендерну сис­тему виплати експортних відшкодувань, насамперед за олію і молоко, що буде сприяти зниженню рівня фінансової підтримки і, на думку розроблювачів проекту, створенню більш конкурентного середовища.

Ряд британських фермерів переїжджає жити і працювати у Францію, де сільське господарство традиційне вважалося спра­вою національної важливості (землі сільськогосподарського призначення у Франції складають 51% території країни, що робить 23% від загального обсягу сільгосппродукції в ЄС). Англійські фермери говорять, що вести бізнес на континенті поки прибутковіше, хоча прийдешня реформа субсидій не все­ляє їм особливих надій. Експерт. - 2004. - №2.

Запитання:

1. Перелічте позитивні і негативні наслідки реформ сельгос-псубсидій у ЄС для виробників і споживачів сільгоспп­родукції.

2. Яким чином політика окремих держав ЄС впливає на

прибутковість молочного бізнесу?

3. Як зміниться ситуація на ринку молочних продуктів у випадку збереження тенденцій зниження виробництва основними бізнес одиницями.

СИТУАЦІЯ_12. За підсумками 2005 року британський підрозділ глобальної мережі кав'ярень Starbucks, як прогнозують у компанії, вперше у своїй історії стане прибутковим. Американська Starbucks прийшла в Британію ще в 1998 році, але вийти на окупність удалося лише тепер. Багато в чому це відбулося через те, що в останні роки британці п'ють усе менше пива, вищаючи перева­гу каві. Ще п'ять років тому аналитики думали, що британсь­кий ринок кави насичений і не має потенціалу росту.

І проте всі ці роки сектор ріс майже на 10% щорічно — тільки мережні кав'ярні збільшили продаж кави з 4,5 до 6,25 млн чашок у тиждень. Очікується, що до кінця 2008 року продажі зростуть до 7,5 млн чашок кави щотижня. Це озна­чає, що середній британець, включаючи грудних дитин, буде щотижня випивати 6,5 чашки кави.

Ріст споживання кави вже привів до помітних зрушень у британській культурі. Якщо раніш традиційними місцями зус­трічей були паби, де головними напоями є пиво і сидр, то те­пер усе більше британців, особливо молодих, вибирають як місця спілкування кав'ярні. Паби вже зіштовхнулися з падін­ням продажів (особливо продажів пива й особливо в денні го­дини) і змушені продовжувати години роботи — щоб увечері подавати клієнтам пиво й алкогольні напої, а ранком і вдень пропонувати їм каву і сніданки.

Наприкінці 1960-х кав'ярні в Британії були місцем обита­ния богеми, що у такий спосіб намагалася дистанціюватися від простонародних пабів. Більшість кав'ярень належали францу­зам і італійцям, які тут живуть, і концентрувалися вони в Сохо і Ковент-Гардене ближче до театрів. За межами центрально­го Лондона кав'ярень практично не було, а в більшості закладів суспільного харчування під кавою розумівся розчинний напій.

Відповідно до дослідження британської консалтингової компанії Allegra Strategies, у найближчі три роки число кав'я­рень буде збільшуватися зі швидкістю 8,9% у рік. Якщо в ми­нулому році продажу кава через мережні кав'ярні (Starbucks, Costa Coffee, Caffe Nero і Caffe Ritazza) перевищили 2 млрд доларів, то до кінця 2008 року їхній сумарний оборот досяг­не 2,6 млрд доларів.

Особливо популярні кав'ярні стали серед жінок, що відпові­дно до опитувань складають близько 60% відвідувачів мереж-них кав'ярень. «Традиційним місцем зустрічей у Британії були паби, але не обов'язково ввечері. Тепер усе більше людей волі­ють зустрічатися в кав'ярнях, де більш приємна атмосфера, су­часний дизайн і спокійна музика. Кав'ярні особливо популярні серед молоді і серед жінок, оскільки вони безпечніше. У пабах же завжди є ризик наткнутися на людей у нетверезому стані, з підвищеним рівнем агресії», — відзначає викладач соціології лондонського City University Люси Палмер. У результаті паби поступово перетворюються у вечірньо-нічні заклади.

З 1997 року продажи пива в Британії скоротилися на 18%, а продажи в пабах і того сильніше — на 23%. Усе більше людей стали купувати пиво в магазинах і пити його вдома. Щоб за­хистити свої позиції, паби пролоббіювали зміни в британсько­му законі про ліцензування (з 1914 року у Великобританії дія­ли строгі правила, що обмежували ліцензії на продаж алкоголю після 23.00 і до 8.00). За новими правилами, що вступили в силу з листопаду 2005 року, питні заклади можуть продавати алкоголь хоч цілодобово.

Уже до середини січня 2006 року близько 1200 барів і па-бов одержали ліцензії на цілодобову роботу, а багато з них про­довжили години роботи (як вечірні, так і денні). У денний час паби стали позиціонувати себе як заклади, аналогічні кав'ярням, пропонуючи відвідувачам каву, закуски і десерти. Показово, що компанія Mitchells & Butlers, що володіє мережею барів All Bar One, на початку грудня заявила, що продажі кави в її барах рос­туть у три рази швидше, ніж продажі пива. Однак основний еле­мент стратегії пабів — більш тривала робота ввечері, щоб компен­сувати падіння продажів алкогольних напоїв у денний час.

Від кавового бума в Британії більше всього виграють мережі кав'ярень. Частка ринку незалежних кав'ярень повільно, але вірно скорочується. Якщо в 2001 році мережні кав'ярні займа­ли 25,8% ринку, то сьогодні на них приходиться більш 30%. Більш того, мережам уже належить 70% торговельних пунктів. «Мережні кав'ярні частіше відкриваються в жвавих місцях - у станцій метро і залізниці, відділень банків. Часто на одному перехресті розміщаються дві-три кав'ярні. Як це часто буває з закладами общепита, така тактика веде не до росту конкуренції, а до ефекту агломерації — разом вони притягають значно більше відвідувачів, чим розрізнені кав'ярні», — підкреслює Джон Симмонс, британський бізнес-консультант і автор книги про міжнародну експансію Starbucks. Згідно з прогнозом Allegra Strategies, до кінця 2008 року на мережні кав'ярні буде прихо-дитися вже 35% усіх продажів кави в країні.

Не дивно, що восени 2005 року європейське видання жур­налу BusinessWeek назвало британську мережу Caffe Nero однією з ЗО швидкозростаючих компаній Європи. Прибуток компанії за останній рік подвоївся. Капіталізація виросла з 0,78 долара на акцію на початку 2003 року до 4,42 долари на початку 2006-го. Ця мережа, що у даний час працює тільки на британському ринку, у найближчі кілька років планує вихід на іноземні рин­ки, насамперед у Північну Європу (Швеція, Німеччина, Нідер­ланди) і на Близький Схід (ОАЭ, Катар, Бахрейн, Кувейт). Інша британська мережа, Costa Coffee, що є підрозділом компанії Whitbread, теж почала розширюватися за межі свого основно­го ринку. Ця мережа уже відкрила кав'ярні в Ірландії, на Кіпру і на Близькому Схід, а в серпні минулого року вийшла на ри­нок Індії. Але в той же час вона не має наміру забувати і про британський ринок.

Найбільшою мережею кав'ярень у Британії залишається американська Starbucks — їй належать 466 кав'ярень і 24,3% ринку. Starbucks змогла обійти конкурентів завдяки винятко­во агресивній стратегії розширення. Американці скуповували для своїх кав'ярень самі зручно розташовані приміщення. Starbucks також удалося укласти угоди з багатьма британськими корпора­ціями — наприклад, її кав'ярні розташовані усередині головних офісів багатьох банків у лондонському Сіті, кав'ярня Starbucks знаходиться поруч з їдальнею в штаб-квартирі британської ап­течної мережі Boots у пригороді Ноттингема.

Експерт. - 2006. - №3.

Запитання:

1. Яким чином зміна переваг британців вплине на компанії, що роблять пиво.

2. Перелічите фактори середовища, що впливають на ринок напоїв у Великобританії.

3. Проаналізуйте стратегію мереж кав'ярень і пабів, спрямо­вану на збільшення кількості відвідувачів.

СИТУАЦІЯ_13. 10 січня 2006 року Тегеран разконсервував деякі ядерні об^гєкти і відновив роботу на них, що викликало різку реакцію міжнарод­ного співтовариства. Напередодні глава МАГАТЕ Мохаммед эль-Барадеи заявив, що Тегеран практично вичерпав терпіння світо­вого співтовариства і його ядерне досьє може бути передане на розгляд Ради Безпеки ООН. Президент Франції Жак Ширак назвав поводження Ірану серйозною помилкою. Прем'єр-міністр Великобританії Тоні Блэр заявив, що «терпіння світового співто­вариства уже вичерпане», і пообіцяв домогтися передачі ірансь­кого ядерного досьє в РБ ООН. Канцлер Німеччини Ангела Меркель вважає, що «Тегеран переступив червону рису». Пози­ція ж Вашингтона відносно Тегерана була цілком передбачува­на — Іран є частиною «осі зла», а тому Вашингтон завжди гото­вий «обговорити іранське ядерне досьє», але так, щоб проти країни були неодмінно введені санкції.

До введення санкцій проти Ірану справа, очевидно, не дійде. Самі європейці не горять бажанням робити це, оскільки в та­кому випадку Європа, що купує іранську нафту, постраждає мабуть більше, ніж сам Іран. Глава Міністерства закордонних справ Росії Сергій Лаврів заявив: «Необхідно продовжити ро­боту інспекторів МАГАТЕ на території Ірану, щоб зібрати більше інформації, і вже після цього робити висновки про ха­рактер іранської ядерної програми. Санкції — не найкращий і далеко не єдиний спосіб рішення проблеми. Усі ми пам'ятаємо про санкції у відношенні Іраку і про те, до чого вони привели». Пекін заявив про свій намір блокувати рішення про вве­дення санкцій після того, як стало зрозуміло, що жодна з інших п'яти країн РБ ООН цьому перешкоджати не стане: Іран — другий за обсягом постачальник нафти в Китай.

Будь-яка політична криза навколо Ірану вплине на нафтовий ринок. На Іран приходиться 132 млрд барелей доведених запасів нафти (близько 11% світових). У 2005 році Іран добував 4,2 млн барелей на добу, з них на експорт ішло 2,7 млн барелей. Іран — четвертий найбільший експортер нафти у світі і другий в ОПЕК (після Саудівської Аравії). Іран — найбільший постачальник на­фти в Китай, що є другим у світі імпортером нафти після США.

Тому будь-які проблеми з постачаннями іранської нафти вик­ликають гостру реакцію з боку ринку. «Якщо постачання з Ірану раптом припиняться, це стане ударом по всьому нафтовому рин­ку — ніхто не зможе навіть протягом декількох місяців компенсу­вати припинення іранського експорту. У результаті ціни на нафту можуть злетіти дуже високо — до ста доларів і навіть вище», — відзначає Манушер Такин, старший економіст лондонського Цен­тра глобальних енергетичних досліджень (CGES).

Припинення постачань може відбутися з двох причин. По-перше, у випадку введення проти Ірану економічних санкцій через механізми ООН (для Ірану досить важливий нафтовий експорт, оскільки він забезпечує 80-90% експортних надходжень і 40-50% доходів держбюджету). Однак уведення санкцій стає малоймовірним через позицію Китаю, що має право вето і вкрай зацікавлений у нафтовій галузі Ірану. По-друге, експорт нафти може припинити сам Тегеран — щоб викликати нафтовий шок на ринку, від якого постраждають США й Европа. Про те, ідо навіть обмежені санкції проти Ірану можуть обернутися нафто­вим шоком, заявив на початку січня 2006 року міністр економ­іки країни Давуд Данеш-Джафари. Якщо Тегеран припинить нафтовий експорт на кілька тижнів або навіть діб, це може при­вести до рекордного росту нафтових цін.

Є ознаки того, що Іран готується до введення економічної блокади. Так, Тегеран уже почав закривати свої рахунки в Європі, побоюючись, що вони можуть виявитися заморожени­ми. Мова йде про вилучення суми, що перевищує 8 млрд доларів. Ряд держоргаиів Ірану одержали розпорядження зняти всі підзвітні їм гроші з рахунків у європейських банках (головним чином швейцарських) і в терміновому порядку перевести їх в азіатські банки - до Сінгапуру, Шанхаю, Гонконгу або Малайзії. До перекладу капіталів з Європи в Азію приступили і деякі ве­ликі іранські бізнесмени, на чиїх рахунках у європейських бан­ках, за деякими оцінками, знаходиться до 10 млрд доларів.

В Ірані вже був гіркий досвід із західними банками. На початку 80-х Тегеран втратив у цілому 17 млрд доларів, після того, як його рахунки в американських банках і в банках Євро­пи, зв'язані з США, були заморожені після розриву диплома­тичних відносин між двома країнами.

Експерт. - 2006. - №3.

Запитання:

1. Опишіть можливі наслідки скорочення (повного припи­нення) постачань нафти Іраном. Які галузі світової еко­номіки сильніше за все постраждають?

2. На конкретних прикладах опишіть програми енергозбе­реження, що впроваджуються найбільшими міжнародни­ми компаніями з метою зниження залежності від кон'юн­ктури ринку нафти.

3. Розгляньте заходи державного регулювання, що викори­стовуються в розвинутих державах світу з метою підтрим­ки ефективної діяльності національних товаровиробників.

ЛІТЕРАТУРА

1. Ансофф И. Стратегическое управление: Сокр. пер. с англ. - М.: Экономика, - 1989. - 519 с.

2. Виссема X. Менеджмент в подразделениях фирмы. - М.: ИНФ-

РА-М, 1996. - 288 с.

3. Герасимчук В.Г. Стратегічне управління підприємством. Графічне

моделювання. - К.: КНЕУ, 2000. - 360 с.

4. Гибсон ДжЛ., Иванцевич Дж., Донелли ДХ. Организации: поведе-

ние, структура, процессы: Пер. с англ. - 8-е изд. - М.: ИНФРА -М, 2000. - 662 с.

5. Гіл Чарльз ВЛ. Міжнародний бізнес. Конкуренція на глобальному

ринку / Пер. з англ. А.Олійник, Р.Ткачук. - К.: Вд-во Соломії Павличко «Основи», 2001. - с. 856.

6. Гончаров В. В. В поисках совершенства управления: руководство

для высшего управленческого персонала: Опыт лучших промыш­ленных фирм США, Японии и стран Западной Европы: в 2 т. -М.: 1997. - 767 с, 736 с.

7. Дэниеле ДжД., Радеба Чи X. Международный бизнес: внешняя сре-

да и деловые операции. Пер. с англ. - 6-е изд. - М., 1994. - 740 с.

8. Классики менеджмента /Под редакцией М. Уорнера /Перевод с

английского под редакцией Ю.Н. Кантуревского. - Спб.: Питер, 2001. - 1168 с.

9. Ламбен Жан-Жак. Стратегический маркетинг. Европейская перс-

пектива: Пер. с франц. - СПб: Наука, 1996. - 589 с.

10. Лютенс Ф. Организационное поведение: Пер. с англ. 7-го изд. -М.: ИНФРА-М, 1999. - 692 с.

11. Медведев AT. Международная передача технологии: Учеб.-метод, пособие по дисц. Внешнеэкон. Специализации: В 2-х ч. - СПб: Изд-во СПбИЭИ, 1992. - 39 с- (Сер. «Орг. И планир. Внешне­экон. Деят. Предприя-тия»/ СПбИЭИ. Вып. 9).

12. Мескон MX, Альберт М, Хедоури Ф. Основы менеджмента: Пе­ревод с английского. - М.: «Дело», 1992. - 702 с.

13. Международный менеджмент/ Под ред. С.Э. Пивоварова, Л.С. Тарасевича, А.И. Майзеля. - СПб: Питер, 2001. - 576 с.

14. Портер М. Международная конкуренция / Пер. с англ. под ред. В.Д. Щетинина. - М.: Междунар. отношения, 2001. - 965 с.

15. Фляйшер К. Стратегический и конкурентный анализ. Методы и средства конкуренции анализа в бизнесе / Фляйшер К., Бенсус-сан Б. - М.: БИНОМ. Лаборатория знаний, 2005. - 541 с.