7 Принципов обогащения работы

1. Минимальный контроль со стороны руководства

2. Максимальная личная ответственность за работу со стороны работника

3. Работа должна быть в форме законченного целого, т.е., не просто малая часть целого

4. Там, где это возможно, работники должны сами определять, какие из требуемых заданий они выполняют и когда

5. Отзыв/обратная связь относительно выполненной работы и ее качества должны иметь доступную для работника форму и получать их он должен напрямую

6. Возможность выполнять новую работу должна предоставляться в соответствии со способностями и уже выполненной работой

7. Отдельные работники должны иметь возможность выбирать и организовывать свою работу совместно со всей командой/группой.

СОВЕТЫ МЕНЕДЖЕРАМ (РЕЗЮМЕ) - ТЕОРИИ ПОТРЕБНОСТЕЙ

• Всем работникам нужно понимать соотношение между тем, насколько упорно они должны работать, и определенными уровнями выполнения работы (т.е., того, насколько хорошо может быть выполнена работа), которых они должны достичь

• Работники должны иметь возможности, умения и уверенность в своих силах, чтобы добиться требуемых результатов

• Контроль за работниками должен быть минимальным

• Основные результаты должны иметь форму SMART

• Работники должны принимать участие в определении уровней результатов

• Обратная связь должна быть частой, конкретной и понятной

• Работников надо хвалить за хорошую работу

• Работники должны считать оплату труда справедливой

• Получаемая награда должна представлять ценность для получателя

• Работники предпочитают работать в культуре, ориентированной на производство

• Работа должна повышать/улучшать:

- разнообразие - личную автономию - значимость работы - обратную связь по работе - конечный продукт/услугу - возможности личного развития

• Работники должны иметь возможность обсуждать и комментировать те изменения, которые оказывают на них воздействие на работе и в работе.

Процессуальные (ситуационные) теории мотивации

Теории мотивации, основанные на предположении, что поведение человека зависит не только его потребностей, но и от восприятия им той или иной ситуации и возможных результатов выбора того или иного типа поведения. В отличие от содержательных теорий мотивации, объясняют, как возникает мотивация.

Теория ожиданий

Теория ожиданий Врума основывается на утверждении, что человек направляет свои усилия на достижение какой-либо цели только тогда, когда он уверен в удовлетворении таким образом своих потребностей. Наиболее эффективная мотивация достигается, когда люди верят, что их усилия обязательно позволят им достичь цели и приведут к получению особо ценного вознаграждения. Мотивация ослабевает, если вероятность успеха или ценность вознаграждения оценивается людьми невысоко.

Формула Врума

Мотивация = Ожидания х Значимость

Ожидания: вероятность достижения целей в восприятии индивидуума

Значимость: ценность награды или результата для индивидуума

• На поведение человека влияют как внешние (окружение), так и внутренние (потребности) факторы.

• Поведение зависит от индивидуума.

• У разных людей – разные потребности, желания и цели.

• Поведенческие решения принимаются людьми на основе субъективного восприятия результата/ награды.

Теория ожиданий лучше всего подтверждается при работе с сотрудниками с внутренним локусом контроля (убеждение человека в том, что будущее находится в его руках и что внешние силы не могут серьезно повлиять на него).

Советы менеджерам

1. Четко определите цели.

2. Четко сформулируйте, с какой эффективностью надо работать для их достижения.

3. Привяжите эффективность работы к вознаграждению.

4. Награда должна иметь ценность для получателя – убедитесь в этом!

5. Ваши сотрудники должны быть уверены, что вы выполните свои обещания.

Теория справедливости Адама

Теория справедливости Адама: ситуационная теория мотивации, согласно которой, работники субъективно связывают вознаграждение и затраченные для его получения усилия, а также сравнивают свое вознаграждение с вознаграждением, полученным другими работниками за аналогичную работу, и стремятся ликвидировать разрыв в уровне вознаграждения.

Работники могут находиться в одном из трех состояний:

Вознаграждение справедливо: работник воспринимает вклад равным награде.

Вознаграждение меньше вклада: Когда мы сравниваем себя с другими и чувствуем, что сравнение не в нашу пользу, мы ощущаем несправедливость. Мы не просто расстраиваемся, страдает и наша мотивация. Реагировать мы можем одним из следующих способов:

1. уменьшая свой вклад (усилия), пока (с нашей точки зрения) усилия и вознаграждение не уравновесят друг друга, т.е., понижая мотивацию

2. стараясь изо всех сил увеличить вознаграждение или награду, т.е., повышая мотивацию.

В результате работник предпринимает следующее:

Пытается исправить несправедливость за счет повышения награды (требует повышения оплаты)

Снижает вклад (меньше работает, прогуливает и т.п.)

Подводит рациональную базу (пытается объяснить несправедливость: у другого работа тяжелее, или менее интересная, и т.п.)

Пытается изменить вклад или награду других

Увольняется

Меняет объект сравнения.

Вознаграждение больше вклада: работники вряд ли расстроятся в такой ситуации, однако они могут отреагировать либо повышением вклада, либо согласием на снижение награды.

Повышение вклада (работает больше, сверхурочно, берет дополнительные задания)

Снижается награда (соглашается на снижение оплаты и т.п.)

Подводит рациональную базу (Я этого достоин, я опытнее, у меня работа труднее и т.п.)

Повышает награды других работников (Зато он/а получил путевку, ему оплатили учебу, принимает как должное повышение оплаты труда у другого)

Советы менеджерам

• Вы должны понимать, что люди будут сравнивать уровни работы и вознаграждения в организации.

• Определите те подразделения, где работники знают, кто сколько получает.

• Старайтесь, чтобы назначаемые вами премии соответствовали в представлении работников объему усилий, имеющемуся опыту, уровням ответственности и т.п.

• Старайтесь распределять обязанности, назначать на должности, задавать зону ответственности, давать финансовые полномочия таким образом, чтобы они были сопоставимы друг с другом и образовывали некие уровни различий в оплате/вознаграждении/поощрении, которые воспринимались бы работниками как справедливые.

Теория подкреплений

Теория подкреплений Скиннера утверждает, что поведением людей можно управлять через вознаграждения.

С тимул Реакция Последствия

(Поведение/ Эффективность работы) (Подкрепление: положительное или отрицательное)

Положительное подкрепление

• Награда за поведение Благодарность или похвала Продвижение по службе или повышение зарплаты Отгулы

• Лучший мотиватор для повышения производительности труда

Избегание подкрепления

• Негативное подкрепление

• Наказания на самом деле не происходит

• Угроза негативных последствий

• Работник избегает негативных последствий, избегая нежелательного поведения

Отсутствие подкрепления

• Подкрепления не поступает. Отсутствие положительного подкрепления за желательное поведение может привести к прекращению или снижению такого поведения. Игнорирование плохого поведения в надежде на то, что оно само собой кончится, ведет к плачевным результатам.

Наказание

• Приводит к нежелательным последствиям за нежелательное поведение Выговор или испытательный срок Понижение в должности или потеря привилегий

• Может привести к дальнейшим нежелательным последствиям (см. ниже)

• Наименее эффективное средство мотивации

Почему наказание не так эффективно

Если человек ожидает наказания, наградой может стать избежание наказания. Однако, применять наказание без крайней необходимости не следует, так как:

• эффект устранения неприемлемого поведения - временный

• требует постоянного присутствия наказывающего (начальник всегда должен присутствовать/быть рядом)

• не учит новому или более приемлемому поведению

• вызывает страх, что снижает общую эффективность работы наказываемого

• дает побочные эмоциональные эффекты, которые переносятся на всех людей из той же категории, что и наказывающий (например, на всех начальников)

• порождает негибкие, строго ограниченные модели поведения

• подавляет и другие виды поведения помимо того, за которое следует наказание

• может вызвать контр-агрессию и попытки перехватить инициативу

• передается другим. распространяется дальше по цепочке (например, коллегам или подчиненным)

-------------------------------------------------------------------------------------------

ХОРОШИЙ/ПЛОХОЙ ЧЕЛОВЕК

ТЕОРИЯ X&Y

Эта теория Дугласа МакГрегора основывается на том, как менеджер относится к своим работникам. Согласно этой теории каждый менеджер является либо менеджером Теории X, либо Теории Y.

Если вы являетесь менеджером Теории X, вы уверены, что ваши подчиненные

• ненавидят работу

• не любят ответственность

• имеют крайне низкие амбиции

• не имеют собственных идей

• не умеют решать проблемы

• работают только ради денег

• требуют постоянного контроля

• ленивы и не заслуживают доверия

Поэтому единственный способ мотивировать подчиненных будет заключаться в том, чтобы

• давать им точные указания о том, что им делать, когда это делать и как

• постоянно за ними следить

• принимать все решения самому

• не позволять им участвовать в принятии решений

• поощрять их только в денежной форме

• не ожидать от них большого вклада в работу

Этот стиль управления и по сию пору является преобладающим.

Если вы - менеджер Теории Y, вы верите, что ваши подчиненные

• любят свою работу

• хотят вносить свой вклад в общую работу

• охотно берут ответственность на себя

• могут сами принимать решения

• способны решать проблемы

• умеют строить долгосрочные планы и выполнять их

Поэтому мотивировать своих подчиненных вы можете

• наделяя их ответственностью

• позволяя им самим принимать решения относительно их работы

• позволяя им выдвигать предложения и воплощать их в жизнь

• поощряя их не только в денежной форме

Советы менеджерам

• Как можно больше привлекайте работников к процессу принятия решений, имеющих к ним непосредственное отношение

• Интересуйтесь мнением, предложениями и идеями своих подчиненных, признавайте их ценность и поощряйте за них

• Поощряйте личную и групповую инициативу и принятие решений

• Развивайте в себе доверие и уважение к подчиненным

• Стимулируйте у работников желание совершенствоваться и развивать свои умения для того, чтобы они добивались максимального раскрытия своих возможностей