
- •1 Основи бізнес-планування проектів
- •4 Сітьове планування
- •Методичні поради до вивчення теми
- •Зворотний аналіз – визначення пізніх строків завершення операцій:
- •Календарне планування
- •Методичні поради до вивчення теми
- •6 Планування ресурсів: проекти, обмежані за часом
- •Методичні поради до вивчення теми
- •Приклад процесу вирівнювання ресурсів проекту, обмеженого за часом.
- •Контрольні запитання
- •Практичні завдання
- •Планування ресурсів: проекти, обмежані за кількістю ресурсів
- •Методичні поради до вивчення теми
- •Контрольні запитання
- •Практичні задвдання
- •Управління часом виконання проекту і відхиленнями від плану
- •Методичні поради до вивчення теми
- •9 Управління ризиком
- •Методичні поради до вивчення теми
- •10 Економічна ефективність інвестицій в інформаційні технології
- •Методичні поради до вивчення теми
- •1) Прямі (бюджетні);
- •2) Непрямі. Прямі витрати властиві наступним категоріям відділів (і здійснюються за рахунок їхніх бюджетів):
- •Стандартні методи оцінки економічної ефективності інвестицій
- •Методичні поради до вивчення теми
- •1 Тестовий контроль знань
- •2 Самостійна робота
- •Операція – це одиниця робіт, в результаті якої створюється конкретний результат по впровадженню інформаційної системи.
- •Організаційна структура проекту (осп) чи (obs) – це відносини між рівнями управління організації.
- •Пакет робіт – основний елемент управління іср, дискретна задача, яка має визначені конкретні результати, за досягнення яких відповідають організаційні одиниці.
- •Список робіт – перечень робіт, запланованих для виконання.
- •Додаток
- •Навчальне видання
- •Хнуре Україна 61166 Харків, проспект Леніна, 14 Віддруковано в навчально-науковому
- •61166, Харків просп Леніна, 14
Контрольні запитання
1. Коли керівники проектів стикаються з проблемою обмежених ресурсів?
2. Назвіть евристичні критерії (правила пріоритетності виділення ресурсів), які завжди зводять до мінімуму затримку найрізноманітніших проектів?
3. Коли застосовуються правила пріоритетності виділення ресурсів?
4. Для чого потрібна евристика?
5. Як мають бути розподілені ресурси для виконання операції?
6. Як працює метод розпаралелювання операцій?
7. До чого призводить календарне планування обмежених ресурсів?
8. Як обмеження на ресурси може вплинути на тривалість виконання проекту?
9. До яких негативних наслідків призводе календарне планування обмежених ресурсів?
10. Чому складання календарного графіку ресурсів представляє велику комбінаторну проблему?
Практичні задвдання
Задача 7.1
Використовуючи вихідні положення задачі 4.1 (п.4.3), допустимо, що проект має обмеження по ресурсам. Ліміт ресурсів — 4 одиниці. Ресурси на протязі усього періоду взаємозамінні.
Здійснити процес вирівнювання ресурсів. Побудувати схему та графік загрузки ресурсів до та після процесу вирівнювання, побудувати новий сітьовий графік проекту. Зробити висновки.
Задача 7.2
Використовуючи вихідні положення задачі 4.2 (п.4.3), допустимо, що проект має обмеження по ресурсам. Ліміт ресурсів — 5 програмістів. Ресурси на протязі усього періоду взаємозамінні.
Здійснити процес вирівнювання ресурсів. Побудувати схему та графік загрузки ресурсів до та після процесу вирівнювання, побудувати новий сітьовий графік проекту. Зробити висновки.
Задача 7.3
Використовуючи вихідні положення задачі 4.3 (п.4.3), допустимо, що проект має обмеження по ресурсам. Ліміт ресурсів — 4 одиниці. Ресурси на протязі усього періоду взаємозамінні.
Здійснити процес вирівнювання ресурсів. Побудувати схему та графік загрузки ресурсів до та після процесу вирівнювання, побудувати новий сітьовий графік проекту. Зробити висновки.
Задача 7.4
Використовуючи вихідні положення задачі 4.4 (п.4.3), допустимо, що проект має обмеження по ресурсам. Ліміт ресурсів — 5 одиниць. Ресурси на протязі усього періоду взаємозамінні.
Здійснити процес вирівнювання ресурсів. Побудувати схему та графік загрузки ресурсів до та після процесу вирівнювання, побудувати новий сітьовий графік проекту. Зробити висновки.
Управління часом виконання проекту і відхиленнями від плану
Методичні поради до вивчення теми
Необхідність скорочення тривалості проекту виникає з багатьох причин, таких, як встановлені терміни, міркування про своєчасне виході на ринок, стимулюючі контракти, потреба в ключових ресурсах, високі накладні витрати або просто непередбачені відстрочки.
Ситуації досить часті на практиці і відомі, як вибір альтернативних рішень вартості часу [14, 15].
У цій темі представлені логічні формальні процеси оцінки ситуацій, які вимагають скорочення тривалості проекту. Скорочення тривалості проекту збільшує ризик запізнення. Наскільки скорочувати тривалість проекту від нормального часу до оптимального, залежить від чутливості мережі проекту.
Чутлива сіть – це та, яка має кілька критичних або майже критичних шляхів. Слід дуже обережно ставитися до скорочення чутливої мережі, щоб уникнути підвищення ризику проекту. І навпаки, нечутливі мережі представляють потенційно великі можливості для значного зниження витрат шляхом усунення деяких накладних витрат з невеликим ризиком (на практики до 25% всі проектів є нечутливими мережами) [16].
Причини, по яких тривалість проекту може бути скорочена.
По-перше, "Встановлене" час тривалості проекту.
По-друге, непередбачені затримки – значне відставання від графіка в середині виконання проекту. Щоб знову ввійти в графік, буде потрібно більш стислий час для виконання залишилися критичних операцій. Додаткові витрати, пов'язані з поверненням в графік, слід порівняти з витратами, викликаними запізненням.
По-третє, Періоди, коли потрібно перерозподілити основне обладнання і людей на нові проекти. За цих обставин вартість скорочення часу проекту можна порівняти з витратами на виділення основного устаткування або людей.
На рисунку 8.1 показані види і характер витрат на виконання проекту.
Рисунок 8.1 – Графік вартості часу виконання проекту
Загальна вартість для кожної тривалості проекту є сумою непрямих і прямих витрат.
Непрямі витрати присутні протягом всього часу існування проекту.
Отже, будь-яке скорочення тривалості проекту означає скорочення непрямих витрат. Непрямі витрати зазвичай представляють собою накладні витрати такі, як контроль, адміністрування і консультування. Непрямі витрати змінюються безпосередньо з часом. Тобто, будь-яке скорочення часу має привести до скорочення непрямих витрат. Якщо непрямі витрати становлять значний відсоток від загальних витрат проекту, скорочення часу проекту може представляти дуже істотну економію (беручи до уваги те, що непрямі ресурси можуть використовуватися скрізь).
Прямі витрати, звичайно, пов'язані з робочою силою, матеріалами, обладнанням та інколи з субпідрядниками. Витрати на встановлену тривалість будуть вищі, ніж для проекту, тривалість якого розроблена з ідеальних звичайних строків для операцій. Передбачається, що якщо прямі витрати розраховуються, виходячи зі стандартних методів і часу, то будь-яке скорочення часу операції повинне збільшувати витрати на операцію. Прямі витрати на графіку збільшуються в міру скорочення тривалості проекту в порівнянні із запланованою тривалістю.
При складанні графіка, подібного графіку на рисунку 6.1, необхідно розрахувати прямі витрати, пов'язані зі скороченням часу окремої критичної операції, і потім знайти загальні прямі витрати для кожної тривалості проекту, так як час проекту скорочується; процес вимагає вибору тих критичних операцій, скорочення часу яких обійдеться дешевше.
При побудові графіка вартості часу виконання проекту необхідно виконати три наступних основних кроку.
Крок 1-й. Знайти загальні прямі витрати для вибраних тривалостей проекту.
Крок 2-ой. Знайти непрямі витрати для вибраних продолжительностей обраного проекту.
Крок 3-й. Підсумувати прямі і непрямі витрати для вибраних тривалостей.
Потім використовується графік для порівняння вартості додаткових альтернатив і переваг.
Методи скорочення часу виконання проекту (операцій критичного шляху) обмежені:
– зниження якості – одна з альтернатив, яка може скоротити час виконання операції на критичному шляху;
– укладання контракту на виконання операції з субпідрядником (субпідрядник може мати доступ до більш високих технологій або мати компетентністю, яка може прискорити виконання операції);
– виділення додаткових людських ресурсів і устаткування для решти операцій (проте, існують межі того, наскільки можна прискорити даний виконання за допомогою додаткової робочої сили, див. закон Брукса);
– іноді можна змінити логіку мережевого графіка проекту таким чином, щоб критичні операції здійснювалися паралельно (одночасно), а не послідовно;
– скорочення розмірів проекту.
Фірми, що займаються програмним забезпеченням, випускають продукти, які не відповідають початковим специфікаціям, щоб потім додати відсутні характеристики наступним версіям.
Якщо виключити всі ці альтернатверби, скорочення часу проекту зводиться до скорочення часу конкретної, критичної операції для скорочення часу проекту. Ця альтернатива означає появу додаткових витрат, щоб скоротити час виконання операції.
Закон Брукса: додаткова робоча сила для виконання програми проекту затримає його виконання ще більше. Фредерік Брукс сформулював цей принцип на основі свого досвіду керівника проекту програмного забезпечення для IBM System/360 на початку 1960-х.
Подальші дослідження показали, що виділення додаткових людей для виконання проектів завжди призводить до більшої вартості.
Виділення додаткової робочої сили на ранньому етапі більш надійно, ніж якщо це зробити на більш пізньому етапі, так як нові люди завжди відразу роблять негативний вплив на хід проекту, на подолання якої можуть знадобитися тижні.
Для скорочення термінів виконання проекту, скороченню підлягають такі критичні операції, час виконання яких можна скоротити з найменшим підвищенням вартості на одиницю часу.
Скорочення часу виконання операції називається авралом (crashing).
Найкоротший час, за яке операція реально може бути виконана, називається її граничним часом (crash time).
Прямі витрати на виконання операції в її граничні терміни називаються вартістю термінової операції.
Інформацію про звичайний і граничному часу отримують від персоналу, знайомого з виконанням операції.
На рисунку 8.2 зображено графік вартості часу виконання гіпотетичної операції.
Рисунок 8.2 – Графік вартості часу виконання операції
На графіку 8.2 звичайний час виконання операції – 10 одиниць і відповідна вартість - $ 400. Граничний час виконання операції – 5 одиниць і вартість - $ 800.
Перетин звичайного часу і вартості представляє початкову низьку вартість і ранній початок виконання графіку.
Жирна лінія, що з'єднує точки звичайного і граничного часу, являє похилу, що передбачає, що витрати на скорочення часу операції постійні в одиницю часу.
Припущення, що лежать в основі використання графіка вартості часу виконання операції, такі:
– відношення вартості до часу – лінійні;
– звичайний час припускає низьку вартість, ефективні методи для завершення операції;
– граничний час являє ліміт - найбільш можливе скорочення часу в реальних умовах;
– похила лінія представляє витрати в одиницю часу;
– все прискорення повинні відбуватися в рамках звичайного і граничного часу.
Знання кута нахилу операцій дозволяє менеджерам порівняти і вибрати критичні операції, час виконання яких можна скоротити.
Чим менше кут нахилу операції, тим менші витрати на скорочення періоду часу; більш крута похила означає, що буде потрібно більше коштів на скорочення однієї одиниці часу.
Вартість однієї одиниці часу або похилій для будь-якої операції розраховується по наступному рівнянню:
C′=
(8.1)
де C′ – вартість однієї одиниці часу для будь-якої операції;
CC – вартість термінової програми;
NC – звичайна вартість;
NT – звичайний час;
CT – критичний час.
Для прикладу наданого на графіку 8.2 вартість скорочення операції становить:
C′=
в одиницю часу.
Порівняння похилих всіх критичних операцій дозволяє визначити, які операції потрібно скорочувати, щоб мінімізувати загальні прямі витрати.
Маючи попередній графік проекту (або той, який вже в роботі), з усіма операціями та їх раннім часом початку, можна приступити до процесу пошуку критичних операцій, час виконання яких можна скоротити.
8.2 Контрольні запитання
1. Що розуміється під вибором альтернативних рішень вартості часу?
2. Що розуміється під терміном «чутлива сіть»?
3. Які можливі причини скорочення тривалості проекту?
4. Охарактеризуйте кроки побудови графіку вартості часу виконання проекту.
5. Охарактеризуйте методи скорочення часу виконання проекту?
6. Поясніть закон Брукса?
7. Які роботи підлягають скороченню? Поясніть основний принцип скорочення операцій.
8. Які припущення лежать в основі використання графіка вартості часу виконання операції?
9. Що означає кут нахилу операцій?
10. Як розрахувати вартість однієї одиниці часу?
8.3 Практичні завдання
Задача 8.1
У таблиці 8.1 надані звичайні та критичні час і витрати для кожної операції проекту для проекту тривалістю 25 днів.
Таблиця 8.1 – Звичайні та критичні час і витрати для кожної операції проекту
Операція |
Попередня операція |
Вартість одиниці часу, у.о. |
Прямі витрати |
|||
Звичайні |
Критичні |
|||||
час, днів |
вартість, у.о. |
час, днів |
вартість, у.о. |
|||
A |
- |
|
3 |
50 |
2 |
70 |
B |
A |
|
6 |
80 |
4 |
160 |
C |
A |
|
10 |
60 |
9 |
90 |
D |
A |
|
11 |
75 |
8 |
150 |
E |
B |
|
8 |
100 |
6 |
160 |
F |
C, D |
|
5 |
40 |
4 |
70 |
G |
E, F |
|
6 |
70 |
6 |
70 |
Валові прямі витрати |
× |
450 |
× |
× |
Завдання:
а) побудувати сітьовий граф проекту і розрахувати його параметри;
б) скоротити час виконання проекту до 20 днів, які операції підлягають скороченню?
в) розрахувати вартість скорочення проекту, визначити новий критичний путь на сітьовому графіку;
г) заповнити таблицю 8.2 та побудувати графік вартості проекту, якщо непрямі витрати при виконанні проекту за 25 днів складає 400 у.о., скорочення проекту на один день скорочує непрямі витрати на 30 у.о. на день.
Таблиця 8.2 – Валові прямі, валові непрямі і валові витрати за часом виконання проекту, у.о.
Тривалість проекту |
Прямі витрати |
Непрямі витрати |
Валові витрати |
25 |
|
|
|
24 |
|
|
|
23 |
|
|
|
22 |
|
|
|
21 |
|
|
|
20 |
|
|
|