ЗМІСТ

Вступ 4

Розділ 1 Методичні поради та практичні завдання до вивчення окремих тем 6

1. Основи бізнес-планування 6

2. Конструювання ієрархічної структури і формування списку робіт ІТ-проекту 12

3. Планування ресурсі: розподіл робіт за проектом 16

4. Сітьове планування 23

5. Календарне планування 32

6. Планування ресурсів: проекти, обмежені за часом 35

7. Планування ресурсів: проекти, обмежені за кількістю

ресурсів 41

8. Управління часом виконання проектів і відхиленням від плану 47

9. Управління ризиком 54

10. Економічна ефективність інвестицій в інформаційні технології 59

11. Стандартні методи оцінки економічної ефективності інвестицій 67

Розділ 2 Контроль знань студентів 75

1. Тестовий контроль знань 75

2. Самостійна робота 82

Термінологічний словник 83

Список рекомендованої літератури 86

Основна література 86

Додаткова література 87

Додаток Області кривої нормального розподілу 89

ВСТУП

У світі вже давно визнано, що управління проектами – особлива область менеджменту, застосування якої дає відчутні результати. Менеджмент проектів дає відчутні результати в усіх областях діяльності, чим і пояснюється зростаюча популярність цієї дисципліни. Професіонали в цій області високо цінуються (у США це третя за середньою величиною оплати професія після юристів і лікарів), а сама методологія управління проектами стала фактичним стандартом управління на багатьох тисячах підприємств і застосовується в тій або іншій мірі практично в усіх великих корпораціях.

Іноді дисципліну «Менеджмент проектів» не завжди розуміють правильно, часто плутаючи його лише із складанням бізнес-планів. Менеджмент проектів – це область знань, досвіду, методів і засобів до робіт проекту для задоволення вимог, що пред'являються до проекту, і очікувань учасників проекту. Щоб задовольнити цим вимогам і очікуванням, необхідно знайти оптимальне поєднання між цілями, термінами, витратами, якістю і іншими характеристиками проекту.

Для керівників інформаційних служб ця дисципліна представляє інтерес і як технологія, яку корисно впровадити на своїх підприємствах, і як засіб управління власними проектами, до яких можна віднести і розробку програмного забезпечення, і впровадження тих або інших інформаційних систем, і інші зміни, що носять унікальний характер і тимчасові за своєю природою.

У зв’язку з швидким розвитком інформаційних технологій та їх поширенням на усі сфери життя, важливого значення набуває саме менеджмент проектів інформатизації. Управління проектами інформатизації це процес інтеграції інформаційних систем планування з системою управління у рамках організаційної структури. Тому у навчальному посібнику зроблено акценти саме на управління проектами в сфері інформаційних технологій. Теми, що викладені у даному навчальному посібнику, можуть використовуватися у таких дисциплінах як «Методи і моделі управління проектами», «Управління проектами інформатизації», «Менеджмент інформаційної сфери та управляння проектами» та іншими суміжними дисциплінами.

Управління проектами підкоряється чіткій логіці, яка зв'язує між собою різні галузі знань і процеси управління проектами.

Інформація, використовувана в управлінні проектами, зазвичай не буває стовідсотково достовірною. Облік невизначеності початкової інформації потрібний і при плануванні проекту, і для грамотного складання контрактів. Аналізу і обліку невизначеностей присвячений аналіз ризиків.

Вивчення даного курсу передбачає отримання знань з управління проектами за наступними напрямами:

– визначитися з тактичними і стратегічними цілями, досяжними в задані терміни життєвого циклу проекту;

– намітити пріоритети і спланувати виділення сил і ресурсів;

– провести аналіз і моніторинг ризиків для зменшення наслідків нештатних ситуацій;

– організувати продуктивне спілкування між усіма учасниками проекту;

– використання ефективних методів управління і контролю;

– організувати управління проектом з використанням спеціалізованих інструментів проектного менеджменту;

– зробити оцінку ходу виконання проекту.

РОЗДІЛ 1 МЕТОДИЧНІ ПОРАДИ ДО ВИВЧЕННЯ ТЕМ І ПРАКТИЧНІ ЗАВДАННЯ

1 Основи бізнес-планування проектів

1. Методичні поради до вивчення теми

Бізнес-план – це документ, в якому описуються основні характеристики проекту (підприємства), аналізуються можливі проблеми його реалізації визначаються шляхи вирішення цих проблем. Бізнес-план дає відповідь на головне питання: варто чині починати проект?

Бізнес-план – це важливий і достатньо пророблений функціональний документ, для якого характерні єдність форм і змісту. Єдиного формального і деталізованого стандарту немає, але є загальноприйнята структура бізнес-плану, яка допомагає розкрити цілі проекту [1].

Оптимальна структура бізнес-плану включає наступні розділи.

1. Резюме.

2. Цілі і задачі (SWOT-аналіз).

3. Аналіз ринкової ситуації.

4. Маркетинговий план.

5. Організаційний план.

6. Фінансовий план (бюджет).

Основною розрахунковою частиною бізнес-плану є фінансовий план та розрахунок точки беззбитковості.

Розділ „Фінансовий план” містить повний набір фінансових звітів, таких як звіт о прибутках та збитках, о фінансових потоках і баланс, карти прогнозу руху готівки на перші три роки реалізації проекту, наприклад програмного продукту (ПП), і таблицю доходів та витрат. При цьому розглядається як звичайна система оподатковування, так і робота з єдиного податку в двох варіантах. Перший варіант передбачає сплату єдиного податку в розмірі 10% від доходу, другий варіант – сплату єдиного податку в розмірі 6% від доходу і ПДВ [2].

Карта прогнозу руху готівки при реалізації програмного продукту наведена в таблиці 1.1.

Для визначення прогнозного обсягу продажів необхідно провести аналіз маркетингу.

Доход від продажу із ПДВ розраховується по формулі 1.1:

, (1.1)

де Р – ціна однієї копії програми;

1,2 – відсоток ПДВ (20%);

Qі – обсяг продажів в і-й місяць.

Постійні витрати не залежать від щомісячної зміни обсягу продажів: зарплата реалізаторам, накладні витрати, а також страхові внески беруться безпосередньо по вихідним даним і постійні протягом року. Страхові внески частіше вносяться один раз на рік, а витрати на рекламу залежить від стратегії маркетингу.

Витрати на тиражування й адаптацію розраховуються по питомих витратах на тиражування й адаптацію на одну копію (формули 1.2, 1.3):

, (1.2)

(1.3)

ПДВ визначається по такій формулі 1.4:

(1.4)

Валовий прибуток визначається по кожному місяцю як різниця між доходом із ПДВ і всіма статтями змінних та постійних витрат (формула 1.5):

. (1.5)

Величина податку з прибутку визначається в розмірі 25% від позитивної величини валового прибутку. Якщо валовий прибуток у поточному місяці негативний, то податок із прибутку не платиться.

Чистий прибуток визначається як різниця між валовим прибутком і податком з прибутку.

Якщо чистий прибуток у місяці негативний, то на цей місяць потрібно взяти кредит у розмірі взятої по модулю негативної величини чистого прибутку.

Місяць досягнення беззбитковості визначається підсумовуванням величини чистого прибутку, починаючи з початку року, поки сума чистого прибутку не стане більшої нуля. Цей місяць і є місяцем досягнення беззбитковості.

Якщо ж сума чистого прибутку за рік є величиною негативною, то це свідчить про те, що беззбитковість у поточному році не досягається.

Таблиця 1.1 – Карта руху готівки від продажу програмного продукту

Показник

Місяці

Сума за рік

1

2

3

4

5

6

7

8

9

10

11

12

Обсяг продажів, од.

Дохід з ПДВ

Постійні витрати

Зарплата

Накладні витрати

Страхові внески

Реклама

Змінні витрати

Витрати на тиражування

Витрати на адаптацію

ПДВ

Фінансові результати

Валовий прибуток

Податок з прибутку

Чистий прибуток

Потреба в кредиті

2. Контрольні запитання

1. Дайте визначення бізнес-плану.

2. Які основні структурні елементи бізнес-плану?

3. Що таке фінансовий план, які його основні елементи?

4. Які витрати при реалізації програмного продукту відносяться до постійних, а які – до змінних?

5. Як визначається валовий та чистий прибуток при реалізації програмного продукту?

6. Як визначити місяць досягнення беззбитковості?

7. Як визначити точку беззбитковості графічним та аналітичним методом?

1.3 Практичні завдання

Задача 1.1.

Скласти карту руху готівки по формі, наведеній в таблиці 1.1. Початкові дані по варіантам наведені в таблиці 1.2

Умовні позначення в таблиці 1.2 мають такий зміст.

Обсяг продажів програмного продукту у січні складає n₂ штук, а потім кожен місяць ця величина зростає на n₁ штук.

P – ціна продажу однієї копії програми без ПДВ

Т – витрати на зарплату в місяць

Z_страх.– витрати на страхування в місяць

Z_рекл – витрати на рекламу впродовж n₃ місяців

Z_тир – витрати на тиражування однієї копій програми

Z_ад.– витрати на адаптацію програми до потреб споживача на одну копію.

Таблиця 1.2 – Початкові дані по варіантам

№	n1	n2	Р	Т	Zстрах.	Zрекл	n3	Zтир	Zад.
1	15	10	100	3000	20	80	6	10	10
2	10	20	50	1000	10	50	12	5	5
3	6	30	70	2000	15	40	10	15	0
4	20	30	100	5000	50	100	12	15	20
5	15	50	60	2500	30	30	8	12	0
6	10	40	150	3000	20	50	6	30	20
7	20	10	80	2000	50	100	4	15	5
8	5	20	50	1500	20	50	8	5	5
9	6	10	500	3000	100	200	8	50	100
10	8	20	200	2500	70	100	12	50	50
11	10	50	50	2800	50	50	12	10	0
12	5	15	60	1500	20	50	6	15	5
13	10	15	70	2000	30	100	6	12	10
14	20	10	50	1500	50	100	8	10	3
15	10	15	100	3000	50	100	5	20	5

Щомісячний обсяг реалізації програмного продукту визначається по формулі арифметичної прогресії (1.6): у січні обсяг продажів складає n₂ штук, а потім кожен місяць обсяг продажів зростає на n₁ штук:

, (1.6)

де і - порядковий номер місяця, вважаючи січень -1, грудень - 12.

Накладні витрати складають половину витрат на зарплату.

Реклама здійснюється не цілий рік, а протягом n₃ місяців (будь-яких на протязі року).

Задача 1.2

Фірма "Сиріус" займається розробкою програмного забезпечення. На розробку своєї нової програми фірма витратила тис. грн. Фірма приготувала до реалізації n копій своєї нової програми, збираючись установити ціну на одну копію в розмірі грн.

Витрати на тиражування складають , з них - вартість носіїв інформації, і - вартість перезапису програми на диск.

Однак, перш ніж фірма "Сиріус" приступила до продажу своєї програми, на ринку з'явився програмний продукт конкуруючої фірми "Альфа", по своїх технічних характеристиках переважаючий програму вищевказаної фірми.

Фірма "Сиріус" з метою підвищення конкурентоздатності програмного продукту прийняла рішення модифікувати програму, додатково затративши на модифікацію грн.

Визначити, скільки копій модифікованої програми необхідно продати фірмі "Сиріус" щоб дістати прибуток у розмірі грн.., якщо:

1) n раніше записаних копій програми будуть перезаписані;

2) змінити інформацію на диску неможливо, тому усі раніше записані копії будуть реалізовані за зниженою ціною p* .

Методичні вказівки до рішення задачі.

Прибуток від реалізації продукції обчислюється за формулою 1.7:

, (1.7)

де - доходи від реалізації продукції, що залежать від ціни за одиницю товару й обсягу реалізованої продукції;

- витрати на виробництво і реалізацію продукції.

Стосовно розробки програмного забезпечення доходи від реалізації ПП визначаються перемножуванням ціни за одну копію програми на кількість реалізованих копій.

Витрати на створення програмного продукту та його реалізацію підрозділяються на постійні і змінні. До постійних витрат відносяться витрати на розробку і модифікацію ПП, а до змінних витрат - витрати на тиражування й адаптацію - тобто витрати на створення однієї додаткової копії програми.

Таким чином, формула (1.8) приймає наступний вид:

, (1.8)

де P – ціна ПП (однієї копії), Q - обсяг реалізації, Z_пост – постійні витрати на розробку і модернізацію програми, Z'_зм – питомі змінні витрати на створення однієї копії програми.

Звідки обсяг реалізації Q_п , що забезпечує фірмі одержання прибутку в розмірі П грн визначається в такий спосіб (1.9):

. (1.9)

Таким чином, у чисельнику формули 1.9 складаються усі витрати на розробку і подальшу модернізацію програми, а також усі збитки, непередбачені витрати й очікуваний розмір прибутку, а в знаменнику відображається прибуток фірми від реалізації однієї копії програми.

Початкові дані наведені у таблиці 1.3

Таблиця 1.3 – Початкові дані по задачі по варіантам

№	а, тис.грн	р, грн	Zт, грн	Zн, грн	Zз, грн	n, грн	П, грн	Zмод, грн	p*, грн
1	2	3	4	5	6	7	8	9	10
1	50	100	30	25	5	1000	30000	5000	70
2	10	15	7	5	2	500	6000	2000	12
3	25	70	30	22	8	2000	15000	5000	50
4	15	20	8	6	2	700	10000	4000	15
5	40	25	10	7	3	500	20000	5000	20
6	70	15	7	5	2	1000	40000	8000	10
7	60	30	12	8	4	500	30000	10000	20
8	20	40	15	10	5	1500	8000	2000	30
9	30	15	6	4	2	1000	15000	15000	10
10	40	30	14	10	4	500	15000	4000	25
11	17	10	5	3	2	2000	8000	1500	7
12	18	15	6	5	1	1500	6000	3000	12
13	25	40	12	8	4	700	10000	4000	35
14	35	25	10	8	2	1200	15000	6000	20
15	45	30	10	7	3	1000	25000	2000	25
16	15	15	6	5	1	500	10000	1500	12
17	20	20	8	6	2	750	12000	1500	15
18	20	25	11	8	3	500	10000	2500	20
19	50	100	30	20	10	500	20000	6000	70
20	40	60	20	15	5	1000	15000	5000	40

2. КОНСТРУЮВАННЯ ІЄРАРХИЧНОЇ СТРУКТУРИ І ФОРМУВАННЯ СПИСКУ РОБІТ (ОПЕРАЦІЙ) ІТ-ПРОЕКТУ

1. Методичні поради до вивчення теми

Термін «ІТ-проект» зазвичай використовується для визначення діяльності, яка зв’язана з використанням чи створенням деякої інформаційної системи [3]. Тому ІТ-проекти охоплюють різноманітні сфери діяльності: розробку програмних додатків, створення інформаційних систем, розгортання ІТ-інфроструктури та ін..

Визначення цілей створення проекту – це перший етап у процесі структуризації проекту. Необхідно цілком і чітко визначити характер, цілі та зміст проекту, а також усі кінцеві результати проекту (з їхніми точними характеристиками).

Для ефективного управляння проект має бути добре структурований. Суть цього процесу зводиться до виділення наступних основних елементів:

– фази життєвого циклу проекту, етапів, робіт та окремих задач (Work Breakdown Structure (WBS));

• організаційної структури виконавців проекту (OBS);

• структуру розподілу відповідальності (RM).

Ієрархічна структура декомпозиції робот проекту (ІСР) чи робоча структура проекту (WBS)– це орієнтований на результат спосіб групування елементів проекту (усіх робіт), який упорядковує і визначає загальний зміст проекту. Роботи, які не включені в ІСР, знаходяться за межами змісту проекту [4].

Модель може бути виконана графічно, у вигляді деревовидної структури чи у вигляді словесного опису. З її допомогою визначається увесь зміст проекту. Це сукупність декількох рівнів, кожний з яких формується в результаті розподілу роботи попереднього рівня на її складові (приклад деревовидної ІСР на рисунку 2.1).

Існує два головних способи розробки ІСР: «зверху у низ» і «знизу у верх». Розглянемо етапи підходу побудови ІСР «зверху у низ» (шляхом декомпозиції) [5].

Перший етап. Збір вихідної інформації:

– потреби замовника;

• обсяг доступних ресурсів;

• конкретна проектна ситуація.

Другий етап. Вибір типа ІСР:

– за життєвим циклом;

– за системами;

• за географічними зонами.

1-й рівень

2-й рівень

3-й рівень

4-й рівень

Рисунок 2.1. “Дерево робіт” проекту (ІСР)

Згідно принципу, що лежить в основі побудови ІСР за фазами життєвого циклу, на першому рівні відбувається розподіл проекту на фази. Життєвий цикл проекту – це послідовність фаз проекту, через які він має пройти для гарантованого досягнення цілей проекту. Як приклад, проект розробки програмного забезпечення за такими фазами, як визначення потреб, високорівневе проектування, низькорівневе проектування, написання коду і тестування.

Принцип розбудови за системами має на увазі розбудову на складові фізичні системи і відображення їх на першому рівні ІСР. Цій підхід широко розповсюджений у ряді традиційних виробничих галузях, в яких ІСР більш нагадує специфікацію виробничого зразку.

Розбудова ІСР за географічними зонами практикується у сфері будування, де перший рівень ІСР проекту може складатися із будівлі А, будівлі В і таке інше.

Щодо наступних рівнів ІСР, то багато спеціалістів практикують гібридні ІСР, які об’єднують два чи три методи.

Третій етап. Визначення ступеню деталізації ІСР.

На цьому етапі слід вибрати таку кількість пакетів, для управління якими є час і бюджет. Під пакетом робіт розуміють основний елемент управління ІСР, дискретну задачу, яка має визначені конкретні результати, за досягнення яких відповідають організаційні одиниці. Пакети робіт розбиваються на операції. Операція – це одиниця робіт, в результаті якої створюється конкретний результат по впровадженню інформаційної системи.

Для визначення ступеню деталізації ІСР необхідна наступна інформація:

– кількість рівнів;

• кількість і середній розмір пакету робіт, які прийняті у галузі.

Для більшості середніх і малих ІТ-проектів характерні ІСР з наступною деталізацією:

• від трьох до чотирьох рівнів в ІСР;

• від 15 до 40 пакетів робіт;

• від 40 до 80 годин на середній пакет робіт;

• від 3% до 7% загального бюджету робочих годин на середній пакет робіт.

Результатом процесу декомпозиції є нижній рівень робіт, необхідний для завершення проекту.

Організаційна структура проекту (ОСП) чи (OBS) – це відносини між рівнями управління організації. Мета організаційної структури проекту – визначити виконавців, відповідальних за виконання робіт, тобто визначити ступінь участі різних працівників в реалізації рішення.

Визначення списку робіт обумовлює визначення і документування робіт, запланованих для виконання. ІСР служить інструментальним засобом для визначення списку робіт, а також для оцінки їх взаємозв’язку і тривалості.

Для визначення списку робіт використовують наступні інструменти і методи:

– декомпозиція;

• шаблоні;

• планування методом набігаючої хвилі;

• експертна оцінка.

Процес визначення списку робіт завершується формуванням списку операцій і точним списком контрольних дій.

Список робіт – перечень робіт, запланованих для виконання. У список операцій входять ідентифікатор операції і опис змісту робіт по кожній операції. Список робіт є базою для розвитку сіті проекту, яка дозволить розрахувати роботу, персонал, обладнання, витрати [6].

2. Контрольні запитання

1. Що розуміється під ІТ-проектом?

2. Що е першим етапом у процесі структуризації проекту?

3. Що таке ІСР? Наведіть приклади моделей.

4. Яки принципи лежить в основі побудови ІСР?

5. Охарактеризуйте фази життєвого циклу ІТ-проекту?

6. Наведіть етапи підходу побудови ІСР «зверху у низ»?

7. Яка Інформація необхідна для визначення ступеню деталізації ІСР?

8. Що таке організаційна структура проекту? Поясніть у чому різниця між ІСР і ОСП.

9. Що таке список робіт і навіщо він потрібний?

2.3 Практичні завдання

Задача 2.1

Підприємство планує створити і впровадити ERP-систему з ціллю автоматизації основних бізнес-процесів компанії. Початкова ІСР до пакетів робіт складається з наступних елементів:

– діагностика;

• аналіз;

• дизайн;

• розробка;

• розгортання;

• експлуатація.

Завдання:

а) побудуйте ІСР за фазами життєвого циклу ІТ-проекту;

б) побудуйте організаційну структуру ІТ-проекту;

в) складіть список робіт для будь якого пакету робіт.

3 ПЛАНУВАННЯ РЕСУРСІВ: РОЗПОДІЛ РОБІТ ЗА ПРОЕКТОМ

1. Методичні поради до вивчення теми

Дуже часто, говорячи про участь і роль конкретної людини в проекті, доводиться чути словосполучення "людський ресурс", яке вживається зазвичай в одному ряду з "фінансовим ресурсом", "матеріальним ресурсом" і т. п. У цих випадках під "людським" ресурсом розуміється те, що виражається в годинах і вартості.

Проте в проектах, у яких людський фактор має вирішальне значення, орієнтація тільки на керування "трудовими ресурсами" та "штатом" без урахування організаційної та професійної культури, індивідуальних особливостей членів команд та інших погано ідентифікованих і вимірюваних характеристик команд часто призводить до конфліктів, труднощів на рівному місці і провалу всього проекту.

Гармонійне поєднання "ресурсної" складової людини з його особистими інтересами і мотивацією, інтересами команди та інших учасників у рамках проекту, організація спільної роботи на основі командного управлінської культури є основою ефективної роботи і одним з головних факторів успіху.

У рамках проектної діяльності під "командою" розуміється організаційна структура проекту, створювана на період здійснення всього проекту або однієї з фаз (стадій) його життєвого циклу.

В організаційній структурі великих проектів можна виділити три типи проектних команд [7].

1. Команда проекту (КП) – організаційна структура проекту, до якої залучені як всі особи, які безпосередньо виконують роботи проекту, так і особи, які представляють інтереси різних учасників проекту; завданням керівництва команди проекту є вироблення політики та затвердження стратегії проекту для досягнення його цілей.

2. Команда управління проектом (КУП) – організаційна структура команди проекту, що включає тих членів КП, які залучені до управління проектом, у тому числі представників деяких учасників проекту та адміністративно-управлінський персонал; завданням КУП є виконання всіх управлінських функцій і робіт у проекті по ходу його здійснення.

3. Команда менеджменту проекту (КМП) – організаційна структура проекту, очолювана керівником (головним менеджером) проекту і створювана на період здійснення проекту або однієї зі стадій його життєвого циклу. Часто в КМП входять фізичні особи, які здійснюють менеджерські та інші функції управління проектом, а також безпосередньо беруть участь у прийнятті рішень. Головними завданнями такої команди є здійснення політики і стратегії проекту, реалізація стратегічних рішень і здійснення тактичного (ситуаційного) менеджменту. КМП часто називають групою менеджменту, просто менеджментом або топ менеджментом, керівництвом і т. п.

Одним з критеріїв виділення кількох команд в проекті є доцільність поділу відповідальності між різними учасниками і персоналом проекту за рівнями прийняття рішень (рисунок 3.1)

Рішення

Політика Стратегія

Стратегія Тактика

КМ

Тактика

Оперативне

управління

Оперативне управління

Рисунок 3.1 – Рівні прийняття рішень різними командами проекту

Після того, як у керівника проекту є чітке уявлення про наявність персоналу, необхідного для виконання проекту, він повинен розподілити обов'язки по конкретному виконання завдань проекту.

Одним вельми корисним інструментом, за допомогою якого це можна зробити, є матриця відповідальності (RM), яка показує, хто за що відповідає при виконанні проекту. У простій формі RM представляє собою графік або таблицю, в яких перераховані всі операції проекту і учасники, які відповідають за виконання кожної операції.

Такі прості матриці особливо корисні при організації розподілу відповідальності за невеликі проекти або локальні проекти більш великих і складних проектів [8].

У таблиці 3.1 показано RM для вивчення можливостей ринку.

Більш складні матриці відповідальності не тільки визначають відповідальність, а й виявляють критичне взаємодія між підрозділами і окремими людьми, які потребують координації.

Таблиця 3.1 – Матриця відповідальності (RM) для команди проекту (КП) вивчення можливостей ринку

Завдання	Виконавці
	1	2	3	4	5
Визначення цільових покупців	R	S		S
Розробка проекту опитувального листка	R	S	S
Експериментальна перевірка опитувального листка		R		S
Остаточний варіант опитувального листка	R	S	S	S
Тираж опитувального листка					R
Підготовка адрес розсилки					R
Розсилка опитувального листка					R
Отримання і обробка відповідей				R	S
Введення відповідей в комп'ютер			R
Аналіз результатів		R	S	S
Підготовка проекту звіту	S	R	S	S
Підготовка остаточного звіту	R		S

Умовні позначення в таблиці 3.1:

– R - відповідальний;

– S - допомагає.

"S" використовується для позначення членів команди з 5 чоловік, які будуть підтримувати і допомагати працівнику, відповідальному за виконання завдання.

Наприклад, таблиця 3.2 представляє матрицю більш великого і складного проекту, що вимагає розробки нового блоку випробувального обладнання. Кожна клітинка з цифровим кодом використовується для визначення характеру залучення до виконання конкретного завдання.

Таблица 3.2 – Матрица ответственности (RM) для проекта, управляемого компьютером ленточного конвейера

Проміжні етапи роботи	Проект	Розробка	Документація	Збірка	Випробування	Закупівля	Гарантія якості	Виробництво
Архітектурний проект	1	2			2		3	3
Технічні характеристики обладнання	2	1				2	3
Специфікація ядра програми	1	3						3
Специфікація обслуговуючих програм	2	1			3
Дизайн обладнання	1			3		3		3
Дисководи	3	1	2
Управління пам'яттю	1	3			3
Документація оперує системи	2	2	1					3
Прототипи	5		4	1	3	3	3	4
Комплексні випробування	5	2	2		1		5	5

У таблиці 3.2 прийняті наступні позначення:

– 1 – відповідальність;

– 2 – підтримка;

– 3 – консультація;

– 4 – повідомлення;

– 5 – схвалення.

Керівники проекту повинні правильно співвідносити виконання завдань з необхідністю розвивати майстерність і таланти людей. Керівнику проекту необхідно визначити не тільки хто і яку роботу буде виконувати, а й хто з ким буде працювати. При цьому слід враховувати кілька факторів.

Перше – скоротити до мінімуму непотрібну напруженість; менеджери повинні підбирати людей сумісних, з однаковим ставленням до роботи, тих, хто доповнює один одного (тобто слабкі сторони однієї людини є сильними сторонами іншого).

Друге – враховувати, досвід. Досвідчені працівники повинні працювати з новачками, не тільки для того, щоб поділитися досвідом, але і для того, щоб познайомити їх із звичаями та нормами, прийнятими в організації.

Третє – слід подумати про майбутнє. Якщо є люди, які ніколи раніше не працювали разом, але їм доведеться надалі працювати над проектом, то варто використовувати можливість дати цим людям попрацювати разом як можна раніше, щоб вони могли познайомитися один з одним.

У всіх спеціалізованих програмних продуктах (ПП) з управління проектами використовуються блоки з управління штатом і трудовими ресурсами з гарними комунікаційними можливостями для спільної роботи персоналу за проектом. Але цього недостатньо.

Для проекту важливе розуміння меж застосування програмних продуктів в області управління людськими ресурсами: там, де мова йде про "управлінні людиною" як вимірюваним ресурсом, там використання спеціалізованих програмних продуктів з управління проектами достатньо.

У проектах, в яких людський фактор має вирішальне значення, орієнтація тільки на керування "трудовими ресурсами" та "штатом" без урахування організаційної та професійної культури, індивідуальних особливостей членів команд та інших погано ідентифікованих і вимірюваних характеристик команд часто призводить до конфліктів і неуспіху всього проекту.

Саме основна філософія організації, її культура грають зараз все більш значущу роль у досягненні успіху складних проектів, ніж економічні та організаційні ресурси, дотримання технологічних і управлінських норм і стандартів при виконанні проектів.

Культура команд різного типу в проекті у випадку включає в себе національну, корпоративну, організаційну та професійну культури.

Типи культур описуються наступними основними характеристиками:

– корпоративна культура, що включає в себе систему цінностей, ментальність і модель дій батьківської (виконуючою) організації, в структурі якої знаходяться проект і команда, а також інших основних учасників проекту;

– організаційна культура, що включає в себе систему цінностей, ментальність і модель дій КП;

– професійна культура, що включає в себе систему професійних цінностей, мислення та модель професійної діяльності учасників проекту і як індивідуумів, і як членів КП.

2. Контрольні запитання

1. Дайте визначення терміну "людський ресурс".

2. Що таке "команда" у рамках проекту?

3. Які бувають типи проектних команд? Надайте характеристику команди проекту?

4. Які бувають типи проектних команд? Надайте характеристику команди управління проекту?

5. Які бувають типи проектних команд? Надайте характеристику команди менеджменту проекту?

6. Використовуючи рисунок 4.1, надайте характеристику рівням прийняття рішень різними командами проекту.

7. Який інструмент використовується для розподілу обов'язків по конкретному виконанню завдань проекту?

8. У яких випадках використовуються прості матриці відповідальності, в яких складні?

9. Які фактори, що враховуються, при розподілі робіт?

10. Що включає в себе культура команд різного типу?

3. Практичні завдання

Задача 3.1

Використовучи вихідні дані задачі 4.1, скласти матрицю відповідальності (RM) для команди проекту (КП) проекту «Автоматизована бібліотечно-інформаційна система (АБІС)».

Задача 3.2

Використовучи вихідні дані задачі 4.2, скласти матрицю відповідальності (RM) для команди проекту (КП) проекту «Університетський ліцей».

Задача 3.3

Використовучи вихідні дані задачі 4.3, скласти матрицю відповідальності (RM) для команди проекту (КП) проекту проекту по створенню сайту магазину.

Задача 3.4

Використовучи вихідні дані задачі 4.4, скласти матрицю відповідальності (RM) для команди проекту (КП) дослідно-конструкторських робіт зі створення нового зразка фотоапарата.