2.3. Организация процесса принятия управленческих решений

Действия менеджера в конкретной хозяйственной ситуации определяются заранее разработанными схемами поведения. Тем не менее любая ситуация содержит элемент неопределенности, обуславливая необходимость принятия незапрограммированных решений. Хотя процесс принятия решений носит индивидуальный характер, менеджерам для экономии времени и затрат, снижения вероятности ошибочного выбора следует придерживаться некоторых стандартных управленческих процедур, которые были предложены Г. Саймоном в качестве стандартной технологии принятия рационального решения. Она состоит из ряда последовательных этапов или стадий.

1. Диагностика проблемы. Решение проблемы целесообразнее начать с ее диагностики. Управленческой проблемой считается ситуация, когда поставленные цели не достигнуты либо возникли отклонения от нормы в функционировании объекта или субъекта управления. Проблема может быть реальной, которая существует и наносит ущерб деятельности фирмы, и потенциальной - ее появление прогнозируется в будущем. Выявить проблему – непростое дело, зачастую она не лежит на поверхности, а появляется в форме различных симптомов. Первая фаза стадии диагностики –выявление симптомов, то есть внешних проявлений управленческой проблемы: низкая или сниженная прибыль, рентабельность, производительность, качество, повышение издержек, высокая текучесть кадров, конфликты

Наличие симптомов лишь указывает на существование проблемы, но не позволяет определить ее истинные причины. Поэтому нецелесообразно пред­принимать немедленные действия по устранению симптомов, а нужно перехо­дить к следующей фазе стадии диагностики -фильтрации информации, целью которой являются сбор релевантной информации по проблеме и отсечение не­нужных сведений, запутывающих ее понимание. Руководители страдают не столько от недостатка, сколько от избытка не отно­сящейся к делу информации. Сбор релевантной информации позволяет выя­вить причины возникновения проблемы.

2. Формулировка системы ограничений и критерия оптимальности. Для принятия рационального решения необходимо сформулировать систему ресурсных, временных, финансовых, ценовых, конкурентных, квалификационных и прочих ограничений для отсеивания нереальных вариантов. Помимо этого нужно установить показатель для выявления наиболее подходящего варианта. Таким показателем считается критерий оптимальности - максимизирующая или минимизирующая функция от воздействия факторов, влияющих на управленческую ситуацию. Критерий оптимальности может быть выражен либо количественно - в долларах, тоннах, штуках, годах, либо качественно - надежность, комфорт­ность, доступность, привлекательность, уровень сервиса. Для предприятий традиционным критерием оптимальности яв­ляется максимум прибыли, для некоммерческих предоставление наилучших услуг при минимальных затратах.

3. Выявление альтернатив, приемлемых для руководителя. Теоретически, чем больше вариантов действий предложено, тем выше вероятность нахождения оптимального варианта. Однако на практике менеджер не располагает необходимым временем, средствами, компетентностью для выявления множества вариантов решения проблемы. Поэтому он стремится не к "максимизирующему", а к "удов­летворяющему" поведению, то есть разрабатывает наибольшее число вариан­тов, позволяющих «снять» проблему - отложить ее решение, сделать ее послед­ствия терпимыми, переложить ответственность на руководителей, подчинен­ных, коллег. Такое поведение получило название закона ограниченной рацио­нальности управления Г. Саймона.

4. Отбор альтернатив. Снача­ла из всех вариантов решения проблемы отбираются те, которые в максималь­ной степени удовлетворяют системе ограничений. Забракованные варианты могут быть направлены на доработку для устранения несоответствия системе ограничений. Из прошедших по ограничениям вариантов выбирается единствен­ный, в максимальной степени удовлетворяющий критерию оптимальности. Этот вариант должен быть принят руководителем к последующей реализации.

5. Оформление и фиксация решения. Выбранный руководителем вариант действий должен быть соответствующим образом оформлен в виде приказа, распоряжения, инструкции, бизнес-плана, проекта, бюджета и т. д. Управленческое решение официально считается принятым, когда оно зафиксировано руководителем, несущим основ­ную ответственность за его реализацию. Данная стадия завершает процесс ра­ционального принятия решения.

6. «Продажа» решения исполнителям. «Продать» исполнителям принятое решение означает заинтересовать их в его реализации. Для этого руководитель использует как позитивные стимулы (премии, повышение в должности, перевод на высокооп­лачиваемую работу при условии выполнения принятого решения), так и нега­тивные (угроза снижения заработной платы, отмены премий, понижения в должности, увольнения в случае его невыполнения),

7. Оценка первых результатов реализации. Эта стадия необходима для установления обратных свя­зей, позволяющих вовремя скорректировать принятое решение. Если первые результаты его реализации не соответствуют целям, поставленным при приня­тии решения, это означает, что они были нереальными либо был выбран ошибочный вариант их достижении. Поэтому процесс принятия решения повторяется заново, и оно корректируется в нужном направлении.

Существуют и другие этапы, которые конкретизируются исходя из ситуаций или проблем, подлежащих устранению. Например, в деятельности по принятию решений, которые всегда в той или иной степени связаны с риском, можно выделить четыре главных процесса или этапа:

• создание субъективного представления о ситуации. Основано на конструировании мысленной модели ситуации.

• оценка последствий альтернатив, нацеленная на определение субъективной ценности, т.е. полезности действий. Эта оценка основана на приписывании этим последствиям определенных числовых значений.

• прогнозирование условий, определяющих последствия. В процессе прогнозирования лицо, принимающее решение, оценивает субъективную вероятность выполнения определенных условий или состояний, определяющих последствия данной альтернативы.

• выбор альтернативы. В конечной фазе принимающий решение осуществляет выбор альтернативы в соответствии со своими целями.

Первые три процесса можно назвать процессами предварительного решения, а последний – собственно решением.