Целевая ориентация управленческих решений

5.1.Реактивное, активное и превентивное управление деятельностью фирмы и их особенности

5.2. Учет фактора времени в превентивном управлении

5.3. Управление по сильным и слабым сигналам и их особенности

5.1. Реактивное, активное и превентивное управление деятельностью фирмы и их особенности

Разработанная Гербертом Саймоном схема принятия рациональных управленческих решений, рассмотренная выше, была рассчитана в основном на традиционные изменения управленческой ситуации и соответствует концепции реактивного управления предприятием. В данном случае фирма предпринимает ответные действия по истечении некоторого времени после появления реальной внутренней либо внешней управленческой проблемы. Нередко фирма начинает реагировать на проблему лишь после того, как вызванные ею потери достигают значительных размеров. Процесс реактивного реагирования на проблему представлен на рис. 5.1.1.

Рис. 5.1.1. Реактивное управление

Период с момента появления проблемы до ее полного устранения складывается из трех временных отрезков: оптимального времени реагирования Т_р, периода задержки реакции Т_d, времени устранения проблемы Т_R. Т = Т_р + Т_d + Т_R . По истечении периода Т, когда воздействие проблемы будет устранено, фирма будет терпеть суммарный убыток от основной деятельности О (площадь под верхней кривой), а также понесет дополнительные затраты С (площадь под нижней кри­вой) на ликвидацию проблемы L₁ = 0 + С. Задача реактивного управления, таким образом, состоит в том, чтобы свести к минимуму совокупные потери и затраты L₁ и по возможности обратить их в прибыль. Например, организуя выпуск новой продукции, пользующейся спросом, фирма не только успешно обороняется от конкурентов, но и может увеличить рынки сбыта.

Некоторые небольшие и мобильные фирмы, возглавляемые молодыми и энергичными менеджерами. способны практически мгновенно рёагировать на возникающие проблемы таким образом, что время запаздывания реакции на изменения оказывается незначительным (Т_d → 0), а сама реакция начинается с момента, когда накопленные данные с высокой степенью достоверности свидетельствуют о том, что ухудшение результатов деятельности фирмы стало необратимым и следует принять специальные контрмеры (рис. 5.1.2.). Такой тип управления называется активным. Соблюдаются следующие условия:

L₁ = С; Т = Т_р + Т_R

Именно активному типу управления обязаны своей высокой конкурентоспособностью и рентабельностью такие небольшие по численности, но высокоэффективные фирмы, как "Нортон коммандерс", "Дейта контрол", "Майкрософт".

Рис. 5.1.2. Активное управление

В крупных старых компаниях, долгое время успешно действовавших на традиционных рынках, характерно существенное запаздывание реакции на возникающие проблемы вследствие инерционности, свойственной сложным системам, длительного процесса верификации – то есть проверки достоверности информации о проблеме, оценки вероятности потерь, из-за угрозы статусу руководителя того подразделения, которое попадает в проблемную ситуацию, что может отразиться на его репутации или власти. Реакция на проблему запаздывает также из-за неприятия руководством фирмы непривычного, противоречащего "здравому смыслу", то есть прошлому успешному опыту.

В данной ситуации избежать крупных потерь, вызванных неожиданными изменениями, можно, начав устранять причины проблемы еще до ее реального возникновения, что означает решение потенциальных проблем. Такое управление называется превентивным, оно получило в последнее десятилетие широкое распространение в практике мощных сильно диверсифицированных компаний. Процесс превентивного управления представлен на рис. 5.1.3.

Рис. 5.1.3. Превентивное управление

На рис. 5.1.3. временной отрезок Т_D соответствует периоду в пределах горизонта прогнозирования, в течение которого потенциальная проблема перерастает в реальную. Т_R - это время реагирования на потенциальную проблему для устранения ее причин. Т_d - продолжительность задержек реагирования. В условиях превентивного управления такие задержки вызываются, прежде всего, верификацией, поскольку информация по симптомам потенциальной проблемы носит предположительный характер и поэтому нуждается в более тщательной проверке или длительном наблюдении за развитием ситуации для нация на потенциальную проблему способен свести на нет преимущества превентивного управления.

Рассмотрим четыре варианта реагирования фирмы на потенциальную проблему:

а) ситуацию можно считать оптимальной, когда время задержек находится под контролем руководства фирмы, поэтому имеется достаточно времени для реакции на потенциальную проблему, прежде чем начнется ее реальное воздействие. В этом случае реагирование не будет преждевременным, что повысит качество и действенность принимаемых мер. С другой стороны, издержки фирмы ограничатся лишь стоимостью самой реакции:

Т_d ≤ Т_D - T_R

б) если реакция начнется позже того момента, когда на появление потенциальной проблемы можно отреагировать своевременно, то реализация предпринимаемых действий фирмы не будет завершена до начала реального воздействия проблемы, поэтому издержки предприятия увеличатся на сумму потерь от основной деятельности из-за воздействия проблемы:

Т_d > Т_D - T_R

в) если задержки настолько продолжительны, что превышают период превращения потенциальной проблемы в реальную, все преимущества превентивного управления сводятся на нет, а процесс решения проблемы становится реактивным:

Т_d > Т_D

г) наконец, возможен вариант, когда продолжительность реакции выйдет за рамки горизонта прогнозирования Т_D. В этом случае реагирование не завершается до начала воздействия проблемы даже при нулевом времени задержки, что грозит фирме дополнительными потерями и убытками:

T_R > Т_D

Из всего сказанного становится очевидно, что для получения максимальных преимуществ от превентивного управления руководство фирмы должно жестко контролировать время задержек и реагирования на проблему, стремясь к их минимизации. Одновременно необходимо совершенствовать методы долгосрочного прогнозирования, чтобы выявить потенциальную проблему задолго до ее реального появления, максимизируя тем самым величину Т_D.