10.3. Особливості проведення нарад різних видів

Інструктивна нарада. її мета — передавання учасникам наради вказівок і розпоряджень, їх роз'яснення і деталізація відносно конкретних умов роботи, встановлення методів і строків виконання вказівок, визначення завдань підрозділів і виконавців.

Проводити інструктивну нараду доцільно, якщо запропонована увазі присутніх інформація багатоаспектна, передбачає неоднозначні способи дій, відрізняється неоргч динарністю. Така нарада необхідна, якщо інформацію не можна довести до виконавців у письмовому вигляді.

Слід пам'ятати, що передавання інформації у письмовому вигляді скорочує витрати часу на її сприйняття, знижує вірогідність неправильного розуміння, дає змогу зосередитися на окремих питаннях, зрозуміти формулювання, терміни, визначення.

Оперативна нарада відрізняється від інших такими моментами:

• проводиться регулярно (постійне місце і час проведення) для обговорення поточних справ з постійним колом учасників;

• доповіді за схемою «що не зроблено — яка допомога потрібна»;

• можуть проводитися стоячи;

• критика та виправдання неприпустимі;

• відсутність заздалегідь підготовленого порядку денного;

• відносна нетривалість (20-30 хв).

Основне завдання такої наради -— одержання інформації «знизу» про стан справ. За мірою її надходження і обговорення керівник приймає оперативні рішення безпосередньо на нараді. Здебільшого такі наради стосуються перерозподілу ресурсів, погодження дій, вибору пріоритетів і вирішення інших питань господарської діяльності підприємства.

Рішення, які приймають на оперативній нараді, коротко протоколюють. Як правило, для цього використовують спеціальний журнал. При цьому фіксують не виступи і полеміку, а тільки прийняті керівником рішення з метою їх контролю і однозначного тлумачення. Доцільно оперативну нараду починати з короткого звіту (інформації) про стан справ, підсумку минулого періоду (днй, тижня), виконання рішень попередньої наради, труднощів, що виникли.

На оперативній нараді керівник може запропонувати виступити будь-кому з присутніх, вимагати докладної інформації, зобов'язати діяти негайно і тільки запропонованим шляхом, замінити виконавця, перервати того, хто виступає, та ін.

Проведення оперативних нарад у кожному підприємстві відрізняється властивим керівнику стилем. Загальними мають бути такі моменти:

стислість виступів, як правило, 1-2 хв;

• чіткі запитання і вичерпні відповіді;

• погодження питань, що виникають безпосередньо на нараді; сувора персоніфікація відповідальності;

• визначення чітких параметрів, передбачуваних результатів, дат;

• неприпустимість підміни результатів звітом про виконану роботу («ми провели нараду», «написали», «повідомили», «відправили у відрядження» та ін.). Практично вироблено кілька спеціальних методів ефективного проведення нарад. В основу кожного з них покладено творче начало і колективну участь у вирішенні проблеми. При цьому керівник не тільки використовує знання, досвід, творчий потенціал підлеглих, а й заручається їхньою підтримкою у проведенні розроблених заходів, інформує про свої рішення.

Техніка проведення наради методом «мозкової атаки» полягає у такому:

1. її присвячують тільки одній проблемі, як правило, важливій.

2. Учасники наради (не більше 10-12 чол.) уточнюють формулювання проблеми, після чого її фіксують на дошці або плакаті.

Запрошують, по-перше, осіб, зацікавлених у вирішенні проблеми, а по-друге, працівників, що відрізняються високим інтелектом, самостійністю і незалежністю суджень, знанням предмету дискусії.

3. Кожен учасник наради висловлюється тільки з вказаної проблеми, основою кожного виступу є конструктивна пропозиція.

Допускається вносити будь-які пропозиції, аж до парадоксальних. Пропозиції можуть формулюватися інтуїтивно. Бажано, щоб пропозицій було якомога більше. Учасник наради, що не має пропозицій з вирішення проблеми, заявляє про це і слова не бере.

При формулюванні своїх пропозицій автор уникає посилань, пояснень, доведення. Аргументація подається тільки на вимогу голови. Критика внесених пропозицій заборонена.

4. При уточненні предмету обговорення голова відповідає на запитання, дає необхідні пояснення і довідки.

5. Усі пропозиції систематизують, виходячи з таких критеріїв, як вартість, оригінальність та ін. Потім їх у скороченому вигляді фіксують на дошці у вигляді пунктів проекту рішення.

6. Пункти, з яких досягнуто загальної згоди, фіксують у протоколі засідання, який підписують усі учасники.

7. Пункти, з яких згоди не досягнуто, фіксують для їх подальшого доопрацювання і обговорення.

Описаний метод не можна визнати універсальним. Проте користуватися ним доцільно в ситуаціях, коли рішення не може бути прийнято на основі думки більшості, коли потрібні компроміс і погодження інтересів. Крім того, у процесі двох або трьох обговорень з'являється можливість відносно об'єктивно оцінити здібності кожного учасника і зробити висновок про доцільність його подальшої участі у подібних нарадах.

«Нарада без наради» проводиться в три етапи:

1. Керівник формулює у письмовому вигляді проблему, яка вимагає колективно-** чго рішення.

2. Підбираються необхідні дані і вихідні матеріали для рішення проблеми, а також складається список осіб, які можуть взяти участь у пошуку оптимальних рішень, їм висилають бланки з письмовим формулюванням проблеми і вказівкою місцезнаходження матеріалів для її можливого рішення.

3. Кожен з учасників повинен виробити свою точку зору і письмово викласти її на тому ж бланку. Один з учасників обговорення, призначений керівником, збирає заповнені бланки, знайомиться з їх змістом, розмовляє з кожним учасником, уточнюючи пропозиції та приймає остаточне рішення щодо вирішення проблеми. У рішенні складних питань бере участь керівник.

Ттеконференціїтредбтаюгь поєднання можливостей телефону, телебачення та обчислювальної техніки. Вони дають змогу її учасникам, не відриваючись від своїх робочих місць, спілкуватися, обговорювати поставлені згідно з порядком денним питання, дискутувати.

Телеконференції (у порівнянні з традиційною технікою проведення конференцій) мають такі переваги:

1. Економія коштів, пов'язана з тим, що керівник або спеціаліст не залишає свого робочого місця, а підприємство вивільняється від транспортних та інших витрат, пов'язаних з відрядженнями.

2. Висока оперативність організації телеконференції. Немає потреби погоджувати з учасниками зручне для них місце і час, враховувати обмеження, пов'язані з розкладом руху транспорту, можливостями розміщення в готелях, наявністю відповідного приміщення та ін. Обговорення проблеми може бути організовано практично негайно після її виникнення.

3. У телеконференції може приймати участь більша кількість працівників, ніж у звичайній конференції. Одна умова — оснащення зацікавлених підприємств апаратурою для проведення телеконференцій.

4. Кожен учасник конференції може використовувати будь-які матеріали — графіки, діаграми, схеми, плакати, тексти та ін. Графічні дані можуть одночасно з'являтися на телеекранах, в разі потреби в них можна вносити виправлення і доповнення. При цьому ті або інші ситуації можуть повторюватися, а в ході обговорення виконуватися необхідні розрахунки; якщо є зв'язок з різними базами даних, то учасники телеконференції можуть оперативно використовувати будь-яку довідкову інформацію.

Телеконференції проводять у обладнаному великому телеекранному залі, де розміщується телевізійна та акустична апаратура.

Резюме

Наради, засідання, збори являють собою різні форми участі персоналу підприємства у розгляді, обговоренні, вирішенні будь-яких питань.

Нарада — це форма управлінської діяльності, змістом якої є спільна робота певної кількості учасників управлінського процесу.

Нарада — одна з найдієвіших форм залучення членів трудового колективу до вирішення встановлених перед ним завдань, управління підприємством. Вона дає змогу керівнику впливати через її учасників на весь колектив підприємства.

Засідання — це форма організації роботи постійно діючого органу (комітету, колегії, ради, комісії, групи).

Збори — це спільна присутність у певному місці людей, об'єднаних конкретною метою (збори працівників підприємства, підрозділу, членів товариства та ін).

У практиці управлінської діяльності переважають наради.

Наради мають як позитивні, так і негативні сторони. До позитивних сторін ділової наради належать: можливість оперативно та у короткий термін одержати потрібну інформацію, ознайомитися з різними точками зору на проблему і шляхи її вирішення; прийняття колегіальних рішень. До негативних сторін ділової наради належать: їх висока вартість; невизначеність колективної відповідальності.

У роботі керівника, пов'язаній з організацією нарад, можна виділити три етапи: підготовка наради, проведення наради, підведення підсумків наради.

Підготовка наради включає: планування наради, підготовку доповіді і проекту рішення, підготовку документів і приміщення.

Проведення наради включає: відкриття наради, оголошення доповіді, відповіді на запитання, обговорення доповіді.

Підведення підсумків наради включає: прийняття рішення, підписання протоколу, контроль за виконанням прийнятих рішень.

Метою інструктивної наради є передавання її учасникам вказівок і розпоряджень, їх роз'яснення і деталізація щодо конкретних умов роботи, встановлення методів і строків виконання вказівок, визначення завдань підрозділів і виконавців.

Оперативна нарада відрізняється від інших стабільним складом учасників, постійним місцем і часом проведення, відсутністю заздалегідь підготовленого порядку денного, відносною нетривалістю. Основне завдання такої наради — одержання інформації «знизу» про стан справ.

За допомогою наради методом «мозкової атаки» отримують кількісні оцінки і дані за умови чіткого формулювання проблеми. Особливості методу полягають у тому, що він дає змогу мобілізувати учасників наради, зосередити їхню увагу на вирішенні одного завдання, виробити рішення, яке б задовольняло усіх учасників і свідомо приймалося ними.

Нарада без наради проводиться в три етапи: керівник формулює у письмовому вигляді проблему, яка вимагає колективного рішення; підбираються необхідні дані і вихідні матеріали для рішення проблеми, а також складається список осіб, які можуть взяти участь у пошуку оптимальних рішень, їм висилають бланки з письмовим формулюванням проблеми і вказівкою місцезнаходження матеріалів для її можливого рішення; кожен з учасників повинен виробити свою точку зору і письмово викласти її на тому ж бланку. Один з учасників обговорення, призначений керівником, збирає заповнені бланки, знайомиться з їх змістом, розмовляє з кожним учасником, уточнюючи пропозиції та приймає остаточне рішення щодо вирішення проблеми.