6.5. Основні типи організаційних структур управління.

Характер зв'язків визначає відповідний тип організаційної структури управління суб'єктом господарювання.

У практиці господарювання можуть застосовуватися кілька типів організаційних структур. Вибір типу організаційної структури залежить від масштабів діяльності, виробничо-технологічних особливостей, стратегічних і поточних завдань діяльності підприємства (фірми).

Розрізняють наступні типи організаційних зв’язків:

Лінійна організаційна структура управління — це така структура, між елементами якої існують лише одноканальні взаємодії. За такої організаційної структури управління кожний підлеглий має лише одного керівника, який і виконує всі адміністративні та спеціальні функції у відповідному структурному підрозділі.

К – генеральний керівник;

Л- лінійний керівник;

В- виконавець

Перевагами організаційної структури управління лінійного типу є: чіткість взаємовідносин, однозначність команд, оперативність підготовки та реалізації управлінських рішень, надійний контроль.

Недоліками є велике інформаційне перевантаження керівника, величезний потік документів, множинність контактів із підлеглими, вищими суміжними ланками; високі вимоги до керівника; пристосованість до вирішення тільки оперативних і поточних завдань; відсутність гнучкості; невідповідність до зростаючих вимог сучасного виробництва.

У практиці управління лінійна організаційна структура використовується рідко, як правило, малими та середніми фірмами, які здійснюють нескладне виробництво (однорідної продукції) при відсутності широких зв'язків у кооперації.

Функціональна структура управління ґрунтується на створенні, структурних підрозділів, кожен з яких має свої чітко визначені, конкретні завдання й обов'язки. Кожний виробничий підрозділ одержує розпорядження одночасно від кількох керівників функціональних відділів.

Переваги функціональної структури управління:

1) висока компетентність фахівців, що відповідають за виконання конкретних функцій;

2) спеціалізація підрозділів на виконанні певного виду управлінської діяльності, ліквідація дублювання у виконанні завдань управління окремими службами.

Недоліками є:

1. порушення принципу повноправного розпорядництва, принципу єдиноначальності;

2. тривала процедура прийняття рішень;

3. труднощі підтримки постійних взаємозв'язків між різними функціональними службами;

4. зниження відповідальності виконавців за роботу, оскільки кожен виконавець одержує вказівки від декількох керівників;

5. неузгодженість і дублювання вказівок і розпоряджень, які одер­жують виконавці "зверху";

6. кожен функціональний керівник і функціональний підрозділ ставлять свої питання на перше місце, не погоджуючи їх із необхідністю досягнення поставлених перед підприємством цілей.

Лінійно-функціональна організаційна структура управління спирається на розподіл повноважень та відповідальності за функціями управління і прийняття рішень по вертикалі. Дає змогу організувати управління за лінійною схемою (директор - начальник цеху - майстер), а функціональні відділи апарату управління підприємства лише допомагають лінійним керівникам вирішувати управлінські завдання. При цьому лінійних керівників не підпорядковано керівникам функціональних відділів апарату управління.

Переваги лінійно-функціональної структури управління:

1. стимулювання ділової і професійної спеціалізації;

2. висока виробнича реакція підприємства (побудована на вузькій спеціалізації виробництва і вузькій кваліфікації фахівців);

3. зменшення дублювання у функціональних ділянках;

4. поліпшення координації діяльності у функціональних ділянках.

Незважаючи на якнайбільше поширення лінійно-функціональних структур управління, вони мають ряд недоліків:

1. "розмивання" розробленої стратегії розвитку підприємства: підрозділи можуть бути зацікавлені в реалізації тільки своїх локальних цілей і завдань більшою мірою, ніж усього підприємства в цілому, тобто ставити свої власні цілі вище від цілей всього підприємства;

2. відсутність тісних взаємозв'язків і взаємодії на горизонтальному рівні між підрозділами;

3. різке збільшення обсягу роботи керівника підприємства і його заступників через необхідність узгодження дій різних функціональних служб;

4. надмірно розвинута система взаємодії по вертикалі;

5. втрата гнучкості у взаємовідносинах працівників апарату управ­ління через застосування формальних правил і процедур;

6. слабка інноваційна і підприємницька реакція підприємства неадекватне реагування на вимоги зовнішнього середовища;

7. ускладнення й уповільнення передачі інформації, що позначається на швидкості й своєчасності прийняття управлінських рішень; ланцюг команд від керівника до виконавця стає занадто довгим, що ускладнює комунікацію.

Вона є найдоцільнішою за масового виробництва зі сталим асортиментом продукції та незначними еволюційними змінами технології її виготовлення. Проте за умов частих технологічних змін, оновлення номенклатури продукції використання цієї оргструктури уповільнює терміни підготовки і прийняття управлінських рішень, не забезпечує належної злагодженості в роботі функціональних відділів (підрозділів).

Дивізіональна (продуктова) організаційна структура управління - базується на поглибленні поділу управлінської праці. При її застосуванні відбуваються процеси децентралізації оперативних функцій управління (між виробничими структурними ланками) і централізації загальнокорпоративних (стратегічні рішення, маркетингові дослідження, фінансова діяльність тощо) функцій, які зосереджуються у вищих ланках адміністрації інтегрованих підприємницьких структур.

Кожний виробничий підрозділ корпорації має власну достатньо розгалужену структуру управління, яка забезпечує автономне його функціонування. Лише стратегічні функції управління централізовано на корпоративному рівні. Навколо певного виробництва формується автономна організаційна спільність.

При цьому можливі три способи групування виробничих підрозділів:

1) продуктовий (виготовлення певного продукту);

2) за групами споживачів (задоволення потреб певної групи спо­живачів);

3) за місцем знаходження (розміщення в певному географічному районі).

Перевагами дивізіональної організаційної структури управління є: гнучке реагування на зміни в зовнішньому середовищі, швидке прийняття управлінських рішень та поліпшення їхньої якості. Але водночас вона потребує збільшення чисельності апарату управління і витрат на його утримання.

Матричної організаційна структура управління характеризується наявністю поряд із лінійними керівниками підприємства й раціональним апаратом управління відокремлених й тимчасових предметно-спеціалізованих ланок - проектних груп.

Проектні групи утворюються зі спеціалістів постійних функціональних відділів і лише тимчасово підпорядковуються керівнику проекту. Після завершення робіт над проектом вони повертаються до своїх функціональних підрозділів. Керівник проекту виконує роль лінійного керівника щодо спеціалістів проектної групи. Одночасно він є функціональним керівником щодо виробничих підрозділів підприємства, котрі забезпечують реалізацію проекту.

Головна особливість матричних організаційних структур - це їхня винятково висока гнучкість та орієнтація на нововведення. Проте матричні структури управління мають і певні недоліки: збільшення чисельності управлінського персоналу, зростання кількості інформаційних зв'язків між працівниками підрозділів, можливі конфліктні ситуації між ними. Використання матричної організаційної структури управління є виправданим на підприємствах, що об'єднують велику кількість виробництв із коротким життєвим циклом продукції, і здебільшого тільки за умови високодинамічного ринкового середовища.