1.3. Этапы развития управления персоналом

Кадровый менеджмент прошел несколько стадий развития вслед за экономическими и социальными изменениями. В целом стадии развития управления персоналом можно представить в виде табл. 1.2.

Таблица 1.2. Развитие кадрового менеджмента

Период	Концепция	Стратегия	Стиль	Основные функции управления персоналом
Начало ХХ в.	Научного управления Ф. Тейлора. «Человек — элемент системы»	Жесткая регламентация физических работ. «Научная система выжимания пота». Нормирование труда	Жестко авторитарный	Наем, увольнение, выдача заработной платы
20-е гг.	Административного управления. «Экономический человек»	Отсутствие прав у наемных работников. Минимизация затрат на рабочую силу. Соответствие условий труда и функций работников их психофизическим особенностям	Авторитарный, ориентация на задачи	То же, плюс техника безопасности, расчет заработной платы
50-е гг.	«Человеческих отношений». «Психологический человек»	Ориентация на малые группы. Снятие напряженности. Устранение конфликтов. Принципы коллективизма. Лояльность. Участие в принятии решений	Ориентация на человека и задачи	То же, плюс социально-психологическая помощь, разрешение конфликтов, повышение квалификации
60–70-е гг.	Социализация. «Профессиональный человек»	Профессионализация. Специализация функций управления персоналом	Кооперативный, работа в группах. Притупление иерархической структуры	То же, плюс повышение квалификации персонала, переподготовка. Ротация, увеличение видов работ. Оценка персонала
80-е гг.	Ориентация на изменяющиеся аспекты внешней среды. «Социальный человек»	Возрастание значения знаний. Повышение затрат на персонал. Конкуренция на рынке труда. Расширение узаконенных прав	То же	Взаимодействие проходит все стадии воспроизводства персонала
90-е гг.	Деловой активности организации. «Развивающийся человек»	Мобилизация резервов личности каждого сотрудника. Упор на самообучение организации и технику групповой работы	Демократический стиль. Гибкие организационные структуры	Маркетинг и лизинг персонала. Системное кадровое регулирование
2000 г.	Приоритета управления персоналом. «Предприимчивый человек»	Инновационная и предпринимательская ориентация управления персоналом	Солидарный стиль. Совместное мышление. Самообучающаяся организация	Стратегическое развитие кадрового потенциала и ресурсов личности

1.4. Современные направления развития управления персоналом. Развитие управленческой мысли за рубежом

До последнего времени само понятие «управление персоналом» в нашей управленческой практике отсутствовало. Правда, система управления каждой организации имела функциональную подсистему управления кадрами и социальным развитием коллектива, но большую часть объема работ по управлению кадрами выполняли линейные руководители подразделений.

Основным структурным подразделением по управлению кадрами в организации является отдел кадров, на который возложены функции по приему и увольнению работников, а также по организации их обучения, повышения квалификации и переподготовки. Для выполнения последних функций нередко создаются отделы подготовки кадров или отделы технического обучения.

Отделы кадров не являются ни методическим, ни информационным, ни координирующим центром кадровой работы. Они структурно разобщены с отделами организации труда и заработной платы, отделами охраны труда и техники безопасности, юридическими отделами и другими подразделениями, которые выполняют функции управления кадрами. Для решения социальных проблем в организациях создаются службы социального исследования и обслуживания.

Службы управления персоналом, как правило, имеют низкий организационный статус, являются слабыми в профессиональном отношении. В силу этого они не выполняют целый ряд задач по управлению персоналом и обеспечению нормальных условий его работы. В их числе такие важнейшие, как социально-психологическая диагностика; анализ и регулирование групповых и личных взаимоотношений, отношений руководителя и подчиненных; управление производственными и социальными конфликтами и стрессами; информационное обеспечение системы кадрового управления; управление занятостью; оценка и подбор кандидатов на вакантные должности; анализ кадрового потенциала и потребности в персонале; маркетинг кадров; планирование и контроль деловой карьеры; профессиональная и социально-психологическая адаптация работников; управление трудовой мотивацией; регулирование правовых вопросов трудовых отношений; соблюдение требований психофизиологии, эргономики и эстетики труда.

Если раньше, в условиях командно-административной системы, эти задачи рассматривались как второстепенные, то при переходе к рынку они выдвинулись на первый план, и в их решении заинтересована каждая организация.

Кадровая политика определяет генеральную линию и принципиальные установки в стратегии работы с персоналом. Подбор персонала преследует цели заполнения вакантных рабочих мест и формирования резерва кадров. Оценка персонала производится для определения соответствия кандидата на вакантную должность или сотрудника по занимаемой должности. Расстановка кадров должна обеспечивать постоянное движение кадров исходя из индивидуального потенциала сотрудников, планируемой служебной карьеры, целей и задач организации. Обучение персонала позволяет обеспечить соответствие уровня профессиональных знаний и умений работников современному уровню производства и управления.

Система управления персоналом отражается в основных документах организации: уставе, философии, правилах внутреннего распорядка, коллективном договоре, положении об оплате труда, положениях о подразделениях, контрактах с сотрудниками, должностных инструкциях, моделях рабочих мест, регламентах управления и т. п.

Развитие управленческой мысли по управлению персоналом рассмотрим на примере ряда стран.

США. Исторически кадровая служба вначале появилась как отдел учета фактического использования работников. Поставленные перед ними задачи были относительно канцелярскими функциями.

Кадровые службы американских корпораций 70-х гг. преобразовываются в службы человеческих ресурсов на уровне фирмы или предприятия. Работа по управлению персоналом становится одним из ведущих направлений общей стратегии управления корпорации. В середине 80-х гг. в США функционировало более 300 информационных банков рабочих мест, содержащих количественные и качественные характеристики. Кадровая служба фирм и корпораций США представляла собой подразделения, состоящие из 50 и более служащих. В настоящее время статус работников кадровых служб высок. Вице-президент по кадрам является 2-м лицом в компании. Все стратегические решения принимаются с его участием. Отдел кадров ведет работу по определению потребности в кадрах, разрабатывает политику и правила работы с резервом. Важнейшей составляющей отдела кадров является формирование организационной структуры фирмы. В состав кадровой службы входят отдел по найму, медсанчасть, отдел планирования кадров, отдел найма специалистов, отдел регулирования взаимоотношений, отдел обучения и подготовки кадров.

Германия. Основными направлениями немецких фирм в управлении кадрами является планирование штатного расписания, подбор и расстановка кадров, управление кадрами, расчет заработной платы, управление рационализаторской и изобретательской деятельностью, организация обучения и повышения квалификации, обучение практикантов, решение социальных задач, социальная защита пожилых людей, медицинское обслуживание, организация труда и техники безопасности.

Япония. Основными проблемами в Японии в последние годы становятся рост затрат на содержание аппарата управления, повышение рентабельности и эффективности производства. Основные традиции японского управления — это принцип пожизненного найма, рост заработной платы и продвижение по службе в зависимости от стажа работы. Однако в настоящее время существенно меняются традиции управления персоналом в Японии, характеристика которых дана в табл. 1.3.

Таблица 1.3. Характеристика традиционных и новых тенденций управления персоналом в Японии

Мероприятия	Традиционные методы управления	Новые тенденции
Набор рабочей силы	Набор молодых, упор на количественные аспекты	Отбор опытных специалистов. Внимание к качественным аспектам
Функции	Коллективная ответственность за результаты, отсутствие четкого распределения функций	Индивидуальная ответственность, разработка четких должностных инструкций
Контроль	Проверка знаний и навыков	Выявление поведенческих аспектов
Продвижение по службе	В зависимости от стажа	В зависимости от индивидуальных результатов

Большое внимание уделяется организации подбора работников для службы персонала. От кандидата на должность руководителя кадровой службы требуется специальная подготовка в области вычислительной техники, иностранного языка. Оптимальный возраст — 31–40 лет.

В завершении следует отметить, что в последнее время методы и формы работы кадровой службы претерпели ряд существенных изменений. Изменились роль и место этих служб в управлении. Узко распорядительские функции сменились управленческими, методы управления стали более гибкими, углубился анализ внутрифирменных связей. Широко используются современные компьютерные технологии.