10.4. Отборочное собеседование и формы его проведения

Вторая ступень — заполнение бланка заявления и автобиографической анкеты. Претендент, прошедший предварительную подготовку, должен заполнить бланк заявления и анкету. Число пунктов должно быть минимальным и содержать информацию, больше всего влияющую на производительность труда претендента. Чтобы использовать анкету как метод отбора, специалист должен сравнивать каждый ее пункт с установленными критериями отбора.

Другой разновидностью анкет является «сравнительный бланк заявлений». Он используется для предсказаний результативности и увольнений.

Третий подход — изучение характеристик и распределение их на три категории эффективности по одному из критериев результативности: высшую оценку, среднюю, низшую. Все результаты обобщаются, нанимают того, кто набрал высший балл.

Анкета должна составляться для каждого типа работников и организации на определенный период времени.

Третья ступень — беседа по найму. Существует несколько типов бесед: беседы, проводимые по схеме, слабо формализованные, выполняемые не по схеме. Основные различия между типами бесед — это подход к беседе служащего фирмы, тип информации, которую она желает получить, сущность конкретной ситуации.

В беседе, проводимой по схеме, проводящий заранее готовит список вопросов и от него не отклоняется. В слабо формализованных беседах заранее составляются только основные вопросы, но можно подготовить и наводящие вопросы. В беседах, выполняемых не по схеме, готовится список тем или ведется свободное обсуждение, и подводят к конкретной ситуации. Этот вид беседы может быть результативным, если его ведет опытный работник, позволяющий раскрыть недоступную, казалось бы, информацию.

Любой вид беседы необходимо проводить, соблюдая следующие принципы: необходимо внимательно слушать, важно следить за собеседником, получая полную информацию с «языка движений», нельзя забывать о требованиях, предъявляемых к характеру работы, так как иногда предпочтение отдается чертам или манерам претендента. Беседу необходимо вести вокруг вопросов, которые являются важными критериями отбора. Решение следует принимать, имея всю необходимую информацию.

Четвертая ступень — тесты по найму. Они являются средством, которое измеряет какой-либо показатель человека: способности, склад ума, навыки, результативность деятельности и т. д.

Пятая ступень — проверка рекомендаций и послужного списка. Это отзывы о предыдущей работе, рекомендательные письма и т. д., но они должны отвечать определенным условиям, т. е. характеризовать уровень продуктивности качества работы, и соответствовать истине.

Шестая ступень — медицинский осмотр. Необходимость медицинского осмотра вызвано желанием нанимателя предотвратить наем переносчиков заразных заболеваний и в случае жалоб по поводу компенсации знать физическое состояние в момент найма.

Седьмая ступень — принятие решения о найме. Прием на работу заканчивается подписанием двумя сторонами трудового договора.

10.5. Расстановка персонала, профессиональная и трудовая адаптация

Расстановка персонала в организации предполагает правильное распределение работников по категориям персонала на базе научно обоснованных норм затрат труда.

Она подразумевает соблюдение определенных условий пропорций по квалификации, социальной активности, возрасту, полу с учетом социально-психологических аспектов совместимости сотрудников.

Основная задача расстановки персонала заключается в наиболее оптимальном размещении персонала в зависимости от выполняемой работы, пригодности работника к ней.

Расстановка персонала по рабочим местам (должностям) должна осуществляться не только в соответствии с количественными и качественными, временными процессами производства, но и с учетом интересов и склонностей работников (рис. 10.2.).

Анализ требований рабочего места

Анализ способностей работников

Анализ потребности работников в работе

Инструментарий. Анализ и оценка работ

Инструментарий. Оценка персонала

Инструментарий. Опросы персонала

Рис. 10.2. Взаимосвязь требований при расстановке персонала

Постановка задачи оптимизации соотношения кадров создает необходимость решения двух проблем: проблемы приспособления и проблемы распределения. Первая проблема имеет две стороны. Во-первых, речь идет о приспособлении труда к человеку, т. е. об организации рабочих мест, новом распределении рабочих заданий, технологических изменениях, способствующих улучшению условий труда. Во-вторых, имеется в виду приспособление человека к труду, что находит конкретное выражение в мероприятиях по повышению квалификации или переквалификации работников.

Расстановка персонала в организации, являясь непосредственным выражением разделения и кооперации труда, создает производственный коллектив. Это одно из действенных средств роста производительности труда, улучшения использования трудовых, материальных и денежных ресурсов.

Правильная расстановка кадров предполагает, чтобы каждому работнику поручалась работа, соответствующая уровню его знаний и практическому опыту. Нельзя допускать, чтобы разряд работы был ниже разряда рабочего. Важным средством решения этой задачи является тарифно-квалификационные справочники (ТКС). Их применение позволяет избежать неоправданного разнобоя при установлении профессионально-квалификационного разделения труда на одинаковых производствах и при выполнении аналогичных работ.

Процесс интеграции в организацию начинается с процесса адаптации. Адаптация — это взаимное приспособление работника и организации, основанное на постоянном вживании сотрудников в новые профессиональные, социальные, организационно-экономические условия.

Выделяют два направления трудовой адаптации: первичная адаптация, т. е. приспособление сотрудника, не имеющего опыта работы, (выпускник вуза, техникума и т. д.) и вторичная адаптация, т. е. приспособление сотрудника, имеющего опыт работы, (смена объекта, профессии, роли и т. д.).

В процессе адаптации необходимо учитывать следующие факторы:

 психофизические, т. е. приспособление к новым психологическим и физическим нагрузкам, к новым условиям труда;

 социально-психологические, т. е. приспособление к относительно новому социуму, нормам поведения и взаимоотношениям в коллективе;

 профессиональные, т. е. постепенная доработка трудовых способностей, получение дополнительных знаний, умений;

 организационные, т. е. усвоение роли, социального статуса рабочего места, подразделения в общей организационной структуре.

Процесс адаптации начинается с ориентации, т. е. получения сотрудником информации об организации, в которой он начинает работать (в целом, о подразделении, рабочем месте).

Необходимо ознакомить работника с историей организации, ее сегодняшним состоянием, выпускаемой продукцией, структурой управления, правилами внутреннего распорядка, льготами для сотрудников, возможностями профессионального роста и т. д.

Следующий этап адаптации происходит на рабочем месте и основная ответственность за его успех лежит на руководителе подразделения.

Руководитель должен представить его коллегам, четко определить структуру и функции работника, обеспечить условия труда, объявить распорядок работы, особенности подразделения.

Но, не смотря на проделанную работу, небольшое число новых сотрудников покидают организацию в первые три месяца работы. Руководству организации важно знать причины их увольнения. Поэтому отдел кадров собирает соответствующую информацию и анализирует ее.